Создав инфраструктуру для непрерывного совершенствования, мы заложим прочную основу эффективности. Но как же жизнеспособность? Здесь основное требование — правильный стиль управления.

В какой-то мере это зависит от образа мыслей людей. Член правления компании Eureko Жерон ван Бреда Врисман говорил по этому поводу следующее: «Очень важно, чтобы лидеры понимали, что система непрерывного совершенствования — это не программа с конечной целью. Это умение каждый день приходить на работу с обновленным мышлением. Здесь нужно понимать и чувствовать разницу. В сущности, по результатам работы можно увидеть, что́ делал руководитель: внедрял концепцию непрерывного совершенствования или просто реализовывал очередную программу»10.

Разумеется, лидерские навыки тоже крайне важны. Именно благодаря сочетанию правильного образа мышления и необходимых лидерских качеств начинает работать инфраструктура, обеспечивающая непрерывное совершенствование организации. Хотя мы обсудили лидерские качества руководителей в главе, посвященной стадии «движение вперед», на самом деле развитие этих качеств начинается на самом раннем этапе преобразования.

Наши исследования показывают, что те комплексные программы преобразований, которые явным образом затрагивают лидерские качества, имеют в два-три раза больше шансов на успех, чем другие. Однако эта задача не из легких. В недавнем опросе генеральных директоров и высших руководителей компании 76% респондентов отметили, что развитие навыков руководства имеет большое значение, и только 7% сочли, что в их организации этот процесс работает эффективно11.

Так какие же качества необходимы, чтобы управлять постоянно развивающейся организацией? Существует много способов руководить и предостаточно теорий и моделей лидерства, способных просветить (или запутать) руководителей и тех, кто собирается ими стать. Литература о руководстве и лидерстве так же обильна, как и литература, посвященная преобразованию компаний; вы можете в этом убедиться, посетив сайт Amazon. Мы не собираемся описывать такие технические навыки, как постановка задач, решение проблем, общение с сотрудниками, создание рабочей группы и т.д., так как эту информацию вы можете найти где угодно. Наша цель — выделить те навыки и установки, которые играют главную роль в управлении процессом совершенствования.

Эти моменты не только помогают руководителям повышать эффективность и жизнеспособность компаний, но и заряжают их энергией и приносят удовлетворенность жизнью. Таким образом, они спасают от разочарования и истощения, которые возникают тогда, когда энтузиазм проведения преобразований сменяется бесплодными попытками внедрить в компании систему непрерывного совершенствования. Мы называем совокупность этих навыков и установок центрированным лидерством.

Определение центрированного лидерства

Модель центрированного лидерства включает пять элементов, которые вместе придают лидеру умение быстро восстанавливаться, а также эмоциональную способность постоянно совершенствоваться по мере развития руководимой им организации (рис. 7.1).

Модель включает следующие элементы:

значимость — поиск и донесение до других личной значимости работы, помощь другим в нахождении личностных источников мотивации и целей;

формулирование смыслов — нахождение возможностей в сложных ситуациях, взгляд на сложные проблемы как на возможность найти наиболее конструктивные и креативные решения;

способность объединять — принятие активных мер по созданию широкой сети внешних и внутренних связей;

вовлечение — внушение уверенности в принимаемых решениях и выполняемых действиях, вовлечение себя и других в работу в условиях риска и неопределенности;

подзарядка энергией — систематическое внимание к своему физическому, психологическому и эмоциональному здоровью, разработка методик и норм, направленных на заряжение энергией окружающих.

Проведенное специалистами McKinsey Quarterly исследование, в котором приняли участие 1147 руководителей, показало, что пять элементов центрированного лидерства взаимно усиливают друг друга12. Респонденты, которые считали, что обладают (и часто пользуются) четырьмя или всеми пятью элементами, высоко оценили свой уровень отдачи на работе, умение справляться с ролью лидера, а также уровень удовлетворенности жизнью (таблица 7.1).

Теперь мы постараемся более внимательно изучить каждый элемент, имея в виду то, что не меньшее значение по сравнению с каждым элементом в отдельности имеет само сочетание всех пяти элементов, которое и придает модели центрированного лидерства силу.

Значимость. В модели центрированного лидерства под значимостью понимается способность лидера мотивировать себя и окружающих. Лидеры, обладающие высокой значимостью, глубоко привержены работе, которую они выполняют, и с энтузиазмом относятся к достижению поставленной цели. Они знают свои сильные стороны, используют их для максимального раскрытия потенциала, им нравится их работа, и этими чувствами они заражают других людей. Среди всех элементов центрированного лидерства значимость играет самую большую роль в достижении удовлетворенности своей работой и жизнью. Наши исследования показывают, что влияние этого элемента на удовлетворенность жизнью в пять раз выше, чем у любого из остальных элементов13.

Мысль о том, что значимость является основным источником личностной энергии, не нова. Исследования ведущих ученых, таких как Дана Зохар, Дон Бек, Крис Коуэн и Ричард Баретт, показали, что вдохновляющее лидерство основывается не на харизме и простой поддержке, а на полной концентрации на какой-либо цели и желании помочь другим людям в достижении их целей14. Люди достигают выдающихся результатов только тогда, когда стоящая перед ними цель имеет для них по-настоящему большое значение. Конечно, верно и обратное утверждение: если вы не можете ответить на вопрос «Почему я этим занимаюсь?», вы вряд ли сможете добиться хороших результатов.

В IV столетии до н.э. Аристотель утверждал, что люди достигают эвдемонии, удовлетворенности жизнью, когда они используют свои способности по максимуму, реализуя тем самым свою основную функцию. В ХХ в. психолог Абрахам Маслоу разработал концепцию самоактуализации, поместив на вершину пирамиды потребностей человека потребность в самоактуализации15.

Значимость тесно связана со счастьем и энергией. Участие в деятельности, которую вы сами для себя избрали, которая позволяет вам реализовать ваши сильные стороны и которая делает вашу жизнь осмысленной, дает вам глубокое и стойкое чувство удовлетворения. Когда это происходит, тяжелая работа становится не в тягость, а наоборот, придает энергию. Когда лидер находит точку приложения для своих способностей, он создает позитивную атмосферу вокруг себя, заряжая энергией окружающих и становясь более убедительным как образец для подражания и более вдохновляющим как оратор. Если лидеру удается эффективно помогать людям справляться с их задачами, он может сэкономить огромное количество коллективной энергии.

Сильное чувство персональной значимости увеличивает мотивацию, рождает стремление идти за лидером и повышает личную и профессиональную продуктивность в такой мере, какой нельзя добиться формальными средствами поощрения и наказания. Лидерство, осуществляемое на основании подобных позиций, создает совсем не порочный, а наоборот, очень эффективный круг. Чем сильнее вы вкладываетесь во что-то большее, чем вы сами, тем большее чувство значимости вы в результате получаете, тем сильнее вы будете заражать окружающих и так далее. Помимо того что это позволяет добиваться целей и влиять на окружающих, этот эффект заставляет вас почувствовать удовлетворение.

Исследование психолога Сони Любомирски показывает, что отказ от самокопания и поиск значимой для вас работы — лучший способ повысить уровень счастья в долгосрочной перспективе16. Это подтверждается представителями позитивной психологии, которая уделяет основное внимание не работе с психической болезнью, а попыткам сделать жизнь более наполненной. Ученые выделяют три составляющие счастья: удовольствие, состояние потока и значимость (последнее занимает главное место в иерархии)17. Гэри Хэмел, автор предисловия к нашей книге, призывает современных руководителей быть «генераторами значимости»18.

Однако как все это связано с практикой? Свет на этот вопрос проливает история генерального директора Тома Глосера. Приняв предложение возглавить агентство Reuters в 2001 г., в тяжелые для компании времена, Глосер приступил к работе вместе со своей командой и в итоге в корне изменил ситуацию. Компания делала успехи, однако со временем люди стали задумываться: «Что дальше?» Как отмечает Глосер, «страх надвигающейся катастрофы объял всех нас, но что же сегодня может стать для нас объединяющим лозунгом?»19.

Глосер решил, что в такой момент нужно опереться на базовые и глубокие цели, и провел ряд бесед с другими руководителями агентства, уговаривая их поступать таким же образом. Постепенно всем стала ясна цель, которую разделяют все сотрудники компании: повышение качества принятия решений отдельными сотрудниками, компаниями и обществом в целом благодаря предоставлению нужной информации в нужный момент. В результате слияния агентства Reuters с Thompson в 2008 г. организация обрела необходимый масштаб, который был нужен для достижения этой амбициозной цели. Под продолжающимся руководством Глосера агентство Reuters еще больше укрепило свои сильные стороны и стало одним из основных источников информации для компаний и общественности, а количество сотрудников агентства более чем в 100 странах мира достигло 55 000 человек.

ФормулировАНИЕ смыслов. Мы все используем определенную картину мира, через призму которой смотрим на мир и оцениваем нашу жизнь, и изменение этой картины может оказать огромное влияние на жизнь отдельного человека и целой организации. Оптимист, который в любой ситуации ищет возможности, имеет явное преимущество по сравнению с пессимистом, который концентрируется на негативной стороне жизни.

Оптимизм коррелирует с успехом и, что более важно, со здоровьем и популярностью. Как заметил когда-то Билл Клинтон, «никто в здравом уме не захочет, чтобы им руководил пессимист». Конечно, не все рождаются оптимистами.

Многие из нас не являются оптимистами от рождения, по мнению ученых, на 50% наши взгляды на мир предопределены генетически. Однако в книге «Как научиться оптимизму» (Learned Optimism) Мартин Селигман доказывает, что оптимизму научиться можно20. Пессимист может поменять взгляд на мир, но для этого ему потребуется научиться использовать инструменты, которые оптимист использует, даже не подозревая об этом, с тем чтобы составить нужную картину мира в своей голове.

Легко убедиться, что создание позитивных смыслов может значительно развить наш лидерский потенциал. Пессимисты склонны рассматривать негативные ситуации как постоянные, вездесущие и касающиеся только их. Такие убеждения имеют ограничивающий характер, они не дают им видеть стратегические возможности, приводя к скорой потере энергии. Оптимисты, напротив, считают трудности временными, случайными и вызванными внешними причинами. Это помогает им четко оценивать ситуацию, видеть новые возможности и действовать быстро.

Представьте, что вы выступаете с презентацией перед руководством. Слушатели выглядят расстроено и практически не слушают вас, главный руководитель вдруг посередине доклада встает и выходит из кабинета. В конце презентации вы получаете вместо оваций, на которые в тайне надеялись, достаточно вялую реакцию. Какие мысли будут роиться у вас в голове, когда вы будете выходить из помещения? Вы подумаете, что ваши доводы или выводы взяты с потолка? Вы начнете беспокоиться о том, что руководство перестало в вас верить? И как же дальше будет развиваться ваша карьера?

Или же вы подумаете о том, что руководители во время презентации были заняты обдумыванием внезапно возникшей проблемы, и им просто было не до вас? Возможно, вы не угадали со временем для презентации? А руководство вас очень ценит, поэтому не отказало вам и позволило выступить в такой неподходящий момент? Возможно, вы даже решите прервать выступление и спросить: «Мне стоит продолжать или лучше прерваться, так как сейчас не лучшее время для доклада?»

Мы постоянно делаем какие-то предположения относительно нашего окружения, рассматривая ситуацию под оптимистическим или пессимистическим углом. Лидер должен обладать оптимистическим взглядом на мир или же научиться такому взгляду, так как он помогает преодолевать трудности: дает возможность справляться с неприятностями, делать ценные выводы и грамотно реагировать на ситуацию. Брать на себя ответственность, что необходимо для любого лидера, одновременно означает брать ответственность за возможную неудачу. Когда дела идут плохо, только позитивный взгляд на ситуацию помогает достойно выйти из затруднительного положения. Пессимизм, напротив, ведет к неустанному поиску негатива, что может парализовать вас и остановить развитие вашей организации.

Необходимо уточнить, что создание позитивных смыслов — это не то же, что позитивное мышление. Исследования показывают, что позитивный взгляд на мир дает в лучшем случае временный положительный эффект. Так или иначе, большинство истинных оптимистов являются реалистами. Это, как ни удивительно, позволяет оптимистам более стойко переносить удары судьбы по сравнению с пессимистами. Такие люди склонны попадать в другую ловушку: попытки решить не поддающуюся решению проблему, тогда как давно пора забыть о ней и двигаться дальше.

Необходимость соблюдения баланса между надеждой и реализмом отлично иллюстрирует Парадокс Стокдэйла, описанный Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому» (Good to Great)[27]. Адмирал Джим Стокдэйл был самым высокопоставленным американским офицером, заключенным в так называемой тюрьме «Ханой Хилтон» во время войны во Вьетнаме. Находясь в заключении с 1965 по 1973 г., он часто подвергался пыткам и нарушениям прав, ему не говорили, когда его отпустят, и он не знал, увидит ли когда-нибудь свою семью. Как ему удалось выжить? «Я никогда не сомневался, что смогу не только выйти из тюрьмы, но победить, так что я решил относиться к этой ситуации как к ценному опыту, чему-то определяющему в моей жизни… При этом важно совмещать бесценную уверенность в том, что в конце концов выйдешь из ситуации победителем, и решимость вынести самые жестокие испытания, что бы ни случилось»21.

Первая женщина — премьер-министр Австралии госпожа Джулия Джиллард, которая заняла этот пост в 2010 г., отлично показала силу способности формулировать для себя нужные смыслы: «Если вы постоянно будете волноваться о том, что что-то пойдет не так, вы никогда не сделаете ничего. Вы должны быть способны сконцентрироваться на вещах, которые действительно имеют значение, и не расстраиваться из-за мелочей… В сфере политики, если вы будете расстраиваться каждый раз, когда кто-то напишет о вас плохо в газете, или ваши избиратели начнут вас критиковать, вы вряд ли сможете чего-то добиться»22.

Люди, способные формулировать правильные смыслы происходящего, порой способны выйти победителем из казалось бы безвыходной ситуации. Когда Томасу Эдисону было 67 лет, его лаборатория сгорела. Вы думаете, он долго сокрушался, что пожар унес плоды всех его многолетних трудов? «Это несчастье — отличная возможность. Все наши ошибки сгорели, и теперь мы можем начать сначала». Три недели спустя он сконструировал свой первый фонограф.

Еще один пример выдающегося лидера, который неоднократно находил возможность превращать свои неудачи в очередной триумф, являет собой Стив Джобс. В 1976 г. он стал одним из основателей компании Apple, а в 1984 г. его вынудили покинуть компанию, что многие восприняли как конец карьеры Джобса. Однако сам он так не думал: «Увольнение из Apple — это лучшее, что со мной произошло. Бремя успеха сменилось возможностью все начать сначала, снова быть новичком, который может совершать дурацкие ошибки. Это увольнение стало началом одного из самых плодотворных периодов моей жизни»23.

Этот период стал для Джобса также и весьма удачным в финансовом отношении. Вскоре после ухода из Apple Джобс сделал одну из самых своих удачных инвестиций: он приобрел у Джорджа Лукаса за 5 млн долл. подразделение студии Lucasfilm, занимающееся компьютерной графикой. Успех компании был связан не с первоначальной деятельностью — разработкой графического оборудования, а со студией Pixar. Начав сотрудничество с Disney, она получила восторженные отзывы зрителей и критиков после выхода своего фильма «История игрушек» в 1995 г., после чего Джобс удивительно своевременно вышел на биржу с открытым размещением акций компании, которое тут же сделало его миллиардером. Впоследствии студия выпустила еще множество хитов, а Джобс в 2006 г. благополучно продал ее Disney, получив место в совете директоров и акции стоимостью 3 млрд долл.

И в родной компании дела у Джобса пошли очень неплохо. В 1996 г. его пригласили в Apple в качестве консультанта, в 1997 г. Стив занял пост исполняющего обязанности генерального директора, а через некоторое время стал полноправным генеральным директором и президентом компании. Под руководством Джобса Apple выпустила целый ряд выдающихся продуктов, которые были уже не непонятными высокотехнологичными штуками, а самыми желанными девайсами, пользующимися огромным спросом. Элегантный лаконичный дизайн и инновационные функции iPod, iPhone и iPad привлекли большое количество покупателей, порадовал акционеров и почти 18-кратный рост чистого годового дохода компании в период между 2000 и 2010 гг.

Способность объединять. Умение в процессе достижения цели налаживать контакты с важными людьми из разных групп заинтересованных лиц является еще одной, несомненно, важной характеристикой лидера. Центрированное лидерство подразумевает создание сложных сетей связей, которые позволяют руководителю увеличивать личное влияние и ускорять личное развитие благодаря необходимости работы с самыми разными идеями и ситуациями, возникающими при контактах с другими людьми.

Отношения — необходимое условие благополучия людей, а также успеха всякого начинания. Однако этому факту зачастую не уделяют должного внимания. Рональд Хейфец и Марти Лински утверждают, что люди, понимающие важность установления контактов, часто более успешно выступают в роли лидера24. При изучении вопроса установления контактов исследователи пришли к выводу, что женщины и мужчины обычно используют для этой цели разные подходы25. В то время как женщины склонны ограничиваться небольшим количеством контактов, которые отличаются при этом большей глубиной связей, мужчины предпочитают создавать сети не слишком глубоких контактов.

Организациям нужны оба типа сетей, и каждый человек может научиться устанавливать контакты обоих типов. Широкая сеть слабых социальных связей обеспечивает широкий доступ к различным ресурсам, компетенциям и профессиональным возможностям, а также позволяет вовлечь в процесс изменений большое количество людей. Узкая сеть глубоких связей окажется полезной при необходимости в ценных консультациях типа «давайте я расскажу вам, как все происходит на самом деле», которые возможны только при наличии отношений, построенных на доверии. Психологические исследования показывают, что такой тип отношений является одновременно важнейшим источником удовлетворения.

Говоря о создании сети, состоящей из важных людей, мы не подразумеваем, что эта сеть должна состоять только из тех, кто стоит на одной ступени иерархии с нами или выше нас. Необходимо включать в такие сети и младших сотрудников, создавая отношения, которые Джек Уэлч называл обратным наставничеством. Уэлч в качестве примера приводит такой случай: он долго безуспешно пытался освоить работу в сети Интернет, и в итоге ему пришлось обратиться за помощью к двум сотрудникам GE намного моложе его, которые и помогли ему справиться с задачей. Найдя такой подход эффективным, он порекомендовал 500 руководителям внутри компании назначить себе наставников моложе 30 лет, чтобы они помогали осваивать работу в сети26.

Способность объединять людей и создавать сети контактов требует большой эмоциональной отзывчивости: лидер должен чувствовать эмоциональное состояние — свое и окружающих. Генеральный директор Thomson Reuters Том Глосер заметил, что, судя по его опыту, по-настоящему выдающиеся лидеры «обладают достаточным уровнем эмоциональной отзывчивости»27. К счастью, эмоциональной отзывчивости можно научиться, как мы увидели в главе 5. Эмоционально отзывчивые лидеры быстро достигают хорошего уровня понимания с другими людьми посредством таких качеств, как внимание и сопереживание. Их отношения с людьми основаны на взаимности, когда каждый не только получает, но и отдает. Социальный психолог Джонатан Хайдт заметил, что «отношения сохраняются только до тех пор, пока обе участвующие стороны уверены, что они получают от отношений примерно столько же, сколько и отдают»28. На работе такие взаимовыгодные отношения могут оказывать поразительное влияние на эффективность.

Лидер может использовать свою эмоциональную отзывчивость для стратегического осмысления ситуации. Такой подход, как анализ социальных связей (см. главу 5), позволяет обнаруживать разрывы в сети, а также понимать, какие меры нужно предпринять для их устранения. Консультант по созданию сетей и ответственный инструктор Кэрол Киммен призывает лидеров обращать внимание на ряд преимуществ и ресурсов, даваемых их сетями социальных связей: мудрость и опыт, сочувствующие слушатели, вызовы и смена точки зрения, доступ к различным слоям общества, непрерывное обучение, источник вдохновения, внешняя поддержка со стороны людей, способных профинансировать ваши начинания.

Организации могут проводить активную внутреннюю работу, направленную на то, чтобы сводить вместе нужных людей, которые смогут делиться своими знаниями, независимо от географической принадлежности, занимаемой должности и профессиональной сферы. В компании W. L. Gore, которая производит водонепроницаемые ткани Gore-Tex, руководство сознательно отказалось от какой-либо формальной структуры, что позволило обеспечить максимальную гибкость рабочих групп. В рамках выстроенной системы принятые на работу сотрудники должны в течение первых трех–шести месяцев своего пребывания в компании сконцентрироваться на построении хорошего контакта с коллегами. Руководитель кадровой службы Донна Фрей поясняет свой метод следующим образом: «Очень часто новые сотрудники жалуются на то, что они не чувствуют свой вклад в общее дело, что они тратят по три месяца на то, чтобы просто познакомиться с коллегами. Однако уже через год они понимают, насколько важен был этот процесс»29.

Большинство высших руководителей привыкли делегировать полномочия небольшой группе топ-менеджеров с четко определенными ролями. В Cisco Systems все организовано иначе. Генеральный директор компании Джон Чамберс организовал координационные советы, объединяющие сотрудников самых разных подразделений, в задачи которых входит определять и реализовывать стратегию развития компании. Как мы видели в главе 3, он очень хорошо понимал, что обучение такой работе не может проходить легко, однако такие координационные советы позволяют Cisco сохранять максимальную гибкость. «Времена, когда наша компания имела жесткую вертикаль, а любое движение находилось под строгим контролем руководства, уже никогда не вернутся», — заявил он30. Когда высшее руководство, такие люди, как Чамберс, берут на себя ответственность главного по объединению, на смену вектору мышления «кто работает на меня» приходит «чем именно занимаются люди».

Таким образом, главным преимуществом сильной сети личных связей является возможность обучения и роста, которая появляется вследствие знакомства с множеством разных точек зрения. Как говорит американский магнат Дональд Трамп, «смотри, слушай и учись. Ты не можешь знать всего сам. Все, кто так думают, обречены оставаться посредственностями».

Вовлечение. Под этим термином мы понимаем готовность людей принимать решительные меры. Согласно нашему подходу к работе и жизни, «если что-то происходит, значит, это касается нас». Мы считаем себя лично ответственными и способными оказывать положительное влияние на наш собственный опыт, нашу команду и нашу организацию. Напротив, люди, которые не проявляют вовлеченности, часто отличаются пассивностью и не чувствуют, что ситуация находится под их контролем. Вместо того чтобы стараться решать проблемы, они занимаются поиском виноватых. Согласно результатам нашего исследования центрированного лидерства, респонденты, которые отличались низким уровнем вовлеченности, не испытывали страх, рисковали или даже использовали имеющиеся возможности, также отличались неуверенностью в себе. Только 13% таких людей сочли себя способными руководить процессом изменений31.

В 1950 г. психолог Джулиан Роттер разработал теорию, согласно которой наша личность определяется не только врожденными чертами характера, но и тем, как мы ведем себя в обществе. Он ввел концепцию локуса контроля и утверждал, что люди, имеющие внутренний локус контроля, понимают, что они являются агентами, способными определять свою судьбу, в то время как люди с внешним локусом контроля убеждены, что их поступки не оказывают никакого влияния на их будущее32. Вовлечение отличается от формирования позитивных смыслов тем, что формирование позитивных смыслов позволяет нам увидеть возможность, тогда как вовлеченность дает нам смелость рискнуть и воспользоваться этой возможностью.

В своей работе 1951 г. альпинист и писатель У. Мюррей отмечает моменты, которые делают вовлеченность столь мощным орудием: «Пока нет решимости, существует вероятность отступления от плана, сомнения, неэффективности. Но как только человек решается на что-то, сама судьба начинает благоволить ему». По Мюррею, вовлеченность дает начало цепи событий, когда «мы получаем самые разные случайности, встречи, материальную помощь, откуда и ждать не могли»33.

Так как же мы можем увеличить уровень вовлеченности? Обычно в этом случае помогает наличие элементарных знаний о том, как физиология мозга определяет наши инстинктивные реакции.

Говоря упрощенно, мозг состоит их трех частей: мозгового ствола, который отвечает за базовые функции организма, такие как дыхание; лимбической системы, которая управляет эмоциями; и коры, которая отвечает за логическое и творческое мышление. Внутри лимбической системы находится орган, называемый миндалевидным телом, чья функция заключается в защите организма от физического и эмоционального вреда. Когда информация об окружающей обстановке поступает через органы чувств в мозг, миндалевидное тело тестирует ее на пути в кору, чтобы понять, есть ли у нас время на обдумывание ситуации. В случае обнаружения угрозы миндалевидное тело отключает процессы рационального мышления и запускает мгновенную реакцию.

Услышав резкий звуковой сигнал автомобиля во время перехода дороги, вы инстинктивно отскакиваете в сторону. Только оказавшись в безопасности, ваш мозг включается, и вы понимаете, что произошло. Если бы вы сначала стали думать, а только потом действовать, вы бы попали под машину, об этом вам и говорит ваше миндалевидное тело. Однако инстинктивная реакция часто оказывается несоразмерна реальной опасности: водители машин, как правило, не хотят сбить пешехода. Подобный «перехват миндалевидным телом» (термин, которым обозначают ситуацию, когда эмоциональная реакция подавляет процессы рационального мышления) встречается не только при наличии смертельной опасности. Это явление может иметь место и на работе, что может приводить к непредвиденным последствиям.

Представьте, что миндалевидное тело восприняло невинный комментарий коллеги как угрозу. В результате может быть запущена реакция «бей, беги или замри», т.е. гнев, уход или отрицание. Это может дать старт последующим реакциям: либо внутренним (обида или мысли о мести), либо внешним (пассивно-агрессивное поведение с симуляцией прощения или нарастание скандала). Однако просто зная о наличии этого процесса, приверженцы центрированного лидерства могут смотреть на ситуацию критически, успокаиваться и выбирать наиболее конструктивную реакцию. Вместо того чтобы давать волю инстинктам, они контролируют ситуацию, анализируют ее более полно и находят решение.

Выживший узник концлагеря Аушвиц, написавший книгу «Человек в поисках смысла» (Man’s Search for Meaning), Виктор Франкл следующим образом объясняет способность к контролю над «инстинктивным» поведением: «Между стимулом и реакцией всегда лежит свобода выбора». Применительно к лидеру такая свобода означает готовность четко высказывать свое мнение и нести ответственность за карьеру других людей (и их жизни), смотря в глаза страху, грамотно используя все возможности и делая попытки достижения поставленных целей.

Очень удачный пример вовлечения являет собой Жан Ваньер, основатель L’Arche. Эта международная организация, взявшая в качестве названия французское слово, означающее «арка», создает сообщества, в которых люди, страдающие умственной неполноценностью, и обычные люди живут вместе, поддерживают друг друга и учатся друг у друга. В начале 1960-х гг. Ваньер, друживший с французским священником, по его просьбе посетил большое количество организаций, помогающих умственно отсталым. Он был шокирован царящими там условиями: «Хранилище людских несчастий», — так он позднее описал свои впечатления34.

Потрясенный тем, что люди вынуждены существовать в таких условиях, тем, что они не имели не только прав, но и никакого имущества, которое они могли бы делить друг с другом, Ваньер направил всю свою энергию на то, что стало впоследствии делом всей его жизни: он решил изменить роль умственно отсталых людей в нашем обществе. Первый его шаг, хотя и был достаточно простым, отличался смелостью: он купил для себя дом и пригласил двух людей из посещенных им учреждений жить вместе с ним. Так родилось первое сообщество L’Arche.

Идея и сообщества быстро разрастались, Ваньер начал проводить конференции и семинары по всему миру, делясь с людьми своим опытом и разрабатывая новую модель, которая должна была изменить жизни тысяч людей. Сегодня L’Arche представляет собой федерацию из 137 сообществ в 40 странах мира. Вовлеченность Ваньера в изменение сложившегося столетия назад порядка и методов лечения болезни принесла ему множество наград, включая Орден Почетного легиона и звание Кавалера Ордена Канады. Однако самыми главными победителями стали члены сообществ L’Arche. Участник сообщества, не страдающий недугами, так объяснял свое пребывание в L’Arche: «Поселившись здесь, я понял, что совместное времяпрепровождение оказывается для этих людей гораздо важнее каких-либо других действий или навыков, которые мы им можем передать. Большинство ребят [людей, страдающих умственными расстройствами] не привыкли к тому, что люди добровольно проводят с ними время и испытывают к ним симпатию. И именно это мы можем им дать»35.

Еще один пример вовлекающего лидера — это история Опры Уинфри. Родившаяся в штате Миссисипи, в бедной семье из сельской местности, она представляет собой типичный пример истории из грязи в князи. В доме, где прошло ее детство, не было электричества и водопровода, ей часто приходилось самой заботиться о собственном пропитании, и с ранних пор девочка подвергалась физическому и сексуальному насилию. Этот негативный опыт легко мог омрачить всю ее жизнь. Однако она нашла способ использовать этот опыт в своей работе — сначала в работе радиоведущей (в возрасте всего 19 лет), а затем уже на телевидении. Несмотря на то что в те времена это был достаточно рискованный шаг, она привлекала большую аудиторию историями и страхами, взятыми из собственной жизни.

Буквально за несколько месяцев работы в утреннем шоу AM Chicago в 1984 г. она добилась высочайших рейтингов, а затем закрепила за собой репутацию королевы разговорного шоу в ходе своей долгой карьеры на телевидении, где ей удалось завоевать доверие аудитории в студии и перед телеэкранами, сочетая «открытость, наивное любопытство, жесткое чувство юмора и эмоциональную отзывчивость»36. Феноменальный успех ее шоу, которое получило огромное количество наград, сделало ее одной из самых влиятельных людей в мире, по версии журналов Forbes и Time. Ей даже приписывали участие в победе Барака Обамы на выборах 2008 г. — в размере 1 млн голосов37.

Вовлеченность не ограничивается способностью брать на себя риск и ставить смелые цели. Вовлеченность подразумевает действия сверх того, что от вас ожидают. Генеральный директор Merck Ричард Кларк совместно с Wellcome Trust создал предприятие по разработке доступных вакцин, чтобы бороться с распространением болезней в беднейших странах. Никто не просил его об этом, он просто увидел, что это можно сделать, и взял эту задачу на себя. Он объясняет свои действия следующим образом: «Существует острая потребность в инновационных разработках, которые позволили бы создавать новые вакцины для спасения людей в странах с очень низким уровнем жизни. Мы убеждены, что успех в создании этих новых вакцин может быть вернее всего достигнут через плодотворное сотрудничество»38. Этот путь и был избран.

Как показывают эти истории, вовлеченность подразумевает готовность к выходу из зоны комфорта. Кстати, дискомфорт — это самое мягкое выражение, вы можете испытывать неловкость, нервозность, неудобство, даже ужас. Однако выход из зоны комфорта может рождать очень яркие эмоции, что могут подтвердить все, кто когда-либо прыгал с парашютом, с моста на тарзанке или спускался на лыжах с горы.

Независимо от того как вы при этом себя чувствуете, что происходит, когда вы выходите из зоны комфорта? На самом деле вы попадаете в зону обучения новым навыкам. По мере обучения вы свыкаетесь с новой ситуацией, которая когда-то была для вас непривычной и требовала мобилизации сил, после чего вы начинаете ее контролировать. Со временем зона вашего комфорта расширяется, вы переходите от обучения к освоению разных типов ситуаций один за другим. Регулярный выход из зоны комфорта и вступление в зону обучения поможет вам привыкнуть и к самому процессу.

Этот процесс как раз и лежит в основе постоянного совершенствования как для компаний, так и для отдельных личностей. Важно осознать, что, как сказал ирландский футболист Джим Гудвин: «Невозможное — это часто то, чего еще не пробовали». Постоянного совершенствования не будет, если лидер не готов тратить свое время на то, чтобы пробовать делать вещи, которые до этого считались невозможными.

ПОДЗАРЯДКА ЭнергиЕЙ. Непрерывное совершенствование требует энтузиазма и приверженности этой идее людей внутри организации. Но такая решимость быстро угасает, если лидер не уделяет внимание систематическому восстановлению собственной энергии и не создает для окружающих условия, при которых они могут следовать его примеру.

Психолог Михай Чиксентмихайи заметил, что полное раскрытие потенциала своих ключевых способностей для достижения определенной цели или решения задачи вводит человека в особое потоковое состояние, в котором работа удается без каких-либо усилий, а время как будто останавливается39. Спортсмены описывают это состояние как второе дыхание, а музыканты в таких случаях говорят: «Я чувствовал грув». Чиксентмихайи изучал примеры из жизни нескольких тысяч людей, от скульпторов до простых рабочих; каждого из этих людей он просил записывать свои чувства в заданные интервалы времени в течение рабочего дня. Когда он сопоставил информацию о потоковых состояниях, испытываемых респондентами, с их показателями, он обнаружил, что люди, часто находящиеся в потоковом состоянии, оказались более продуктивными и получали больше удовольствия от работы. Кроме того, люди из этой категории часто ставили перед собой цели улучшить свои способности, чтобы справляться с более трудными задачами и тем самым получить доступ к практически неиссякаемым запасам энергии. Более того, ощущения от пребывания в потоковом состоянии были настолько приятными, что респонденты выказывали готовность повторять этот опыт, даже если им за это не платили.

Поток — это здорово, но как его достичь? Чиксентмихайи утверждает, что в это состояние можно войти при постановке по-настоящему сложных задач, выполнение которых требует использования всех навыков, в условиях абсолютного внимания и полной концентрации на совершаемом действии. При этом пространство, в котором работает человек, регулярно вырабатывает нечто подобное обратной связи, позволяя ему направлять свои усилия в нужное русло и добиваться максимальных результатов. В совокупности эти условия позволяют войти в состояние, в котором мы способны задействовать все доступные нам источники энергии.

Однако допустим, что выполнение всех этих условий так и не приблизило нас к назначенной цели. Такие ситуации неизбежны. Главным оружием в подобных случаях будет способность подняться на ноги после неудачи, пополнить запасы энергии и начать все заново. И именно здесь в дело вступают все четыре элемента центрированного лидерства: оценка целей и сильных сторон, сохранение позитивного взгляда на вещи, использование необходимых социальных контактов и уверенное движение вперед к новой цели. Способность быстро восстановиться после неудачи лежит в основе стойкости — лидерского качества, которое является ключевым для руководства процессом непрерывного совершенствования.

Чтобы войти в потоковое состояние, лидеры могут использовать особые техники, направленные на повышение осознанного восприятия. В своей книге «Высокоэффективное мышление» (The High-Performance Mind) Энн Уайз объясняет, как привычные схемы мозговой активности оказывают влияние на нашу эффективность40. Она использовала данные электроэнцефалографических исследований для изучения мозговых процессов, происходящих в моменты, когда человек переходит из стрессового или отвлеченного состояния в состояние концентрации или потока. На основании полученных данных была разработана техника, помогающая лидерам достичь мастерства в процессе входа в потоковое состояние и выхода из него.

Такие несложные приемы, как управление энергией, также могут способствовать вхождению в потоковое состояние как в профессиональной, так и личной жизни. Тони Шварц и Джим Лоэр, профессиональные дикторы, писатели и основатели Energy Project, рекомендуют управлять энергией, а не временем. Время — ограниченная величина, и пытаться управлять временем — все равно что резать на части пирог. При этом рациональное управление энергией, напротив, сильнее генерирует ее, т.е. «пирог» становится больше41.

Наши исследования показали возможность применения предложенных методов как на работе, так и дома для пополнения запасов энергии (увеличения размеров «пирога»). Мы сможем самостоятельно управлять запасами когнитивной, социальной, духовной, физической и эмоциональной энергии, если научимся определять ситуации, которые приводят к истощению или пополнению наших энергетических резервов. Подчас понять, как именно на вас действует ситуация, не так уж просто, поскольку одна и та же деятельность может оказывать разное влияние на разных людей. Рассмотрим пример с возвращением домой на машине после работы. На одних людей такая поездка производит расслабляющий эффект: время, которое они проводят в пути, позволяет им восстановиться после бурных событий трудового дня. Для других та же самая поездка в той же машине по тем же дорогам при той же плотности движения будет сопряжена со стрессом и эмоциональным истощением.

Это позволяет нам разглядеть неожиданный поворот в привычной концепции баланса личной жизни и работы. На работе мы можем оказаться в ситуациях, которые позволяют нам накапливать энергию, равно как и в тех, которые эту энергию у нас забирают. После того как мы уяснили картину, мы можем скорректировать наш рабочий день соответствующим образом, чтобы поддерживать запасы энергии на нужном уровне, вместо того чтобы опустошать баки.

Некоторые свободные от предрассудков компании уже приняли на вооружение подобные идеи и активно стимулируют сотрудников на повышение уровня энергии в течение рабочего дня с помощью традиционных и экспериментальных средств. Сотрудники Google, например, уделяют как минимум 20% своего рабочего времени решению любой задачи на собственное усмотрение, что позволяет им отвлечься от повседневной работы и пополнить запас энергии, создавая при этом что-то ценное. Этот ход Google оказался очень правильным: компания подсчитала, что около половины ее новых продуктов родилось из тех самых личных мини-проектов, которыми сотрудники занимались на перерывах. Не ограничившись обустройством тренажерного зала для сотрудников, компания создала условия работы, заставляющие работников перемещаться между различными зданиями большого кампуса, в котором располагаются различные подразделения Google. Понимая важность здорового сна для поддержания энергии на должном уровне, Google разрешает сотрудникам делать паузы на сон, когда это нужно, обустроив специальные места в различных точках офисных зданий42. Питание — также одна из составляющих уравнения энергии, поэтому Google организовала для сотрудников 11 ресторанов, бесчисленное количество мини-кафе и поставила в каждом офисе автоматы по продаже чипсов и печенья, установив цены на эти продукты на уровне, в несколько раз превышающем цены на здоровую пищу в кафе и ресторанах.

Другие организации идут по схожему пути. ANZ обустроила специальные комнаты для релаксации, в которых сотрудники могут отдохнуть в течение рабочего дня. Также компания разрешает каждому сотруднику помимо оплачиваемого отпуска взять раз в году четыре недели за свой счет, которые сотрудник может провести по своему усмотрению. Похожим образом европейское подразделение Sony организовало комнаты для отдыха, понимая, что, несмотря на всю технологичность бизнеса компании, его будущее зависит от людей.

В конце концов, мы сами должны взять на себя ответственность за свою энергию. Например, каждый человек способен просто отключить мобильный телефон или позволить себе отдохнуть в течение рабочего дня. Однако существуют и более сложные способы. Приведем в качестве примера историю Юрека Грунна, президента Novo Nordisk US, фармацевтической компании, специализирующейся на производстве лекарств для больных диабетом. Когда Грунну поставили такой диагноз, ему пришлось начать вести более здоровый образ жизни: «Теперь я завтракаю каждый день, я гораздо чаше занимаюсь, кроме того, я начал серьезно увлекаться альпинизмом»43. Однако со временем он обнаружил, что последствием этих изменений стало серьезное увеличение энергии: улучшилось не только его здоровье, поменялись взгляды на жизнь, эмоциональное состояние и состояние духа. Результатом этих изменений стало повышение производительности в профессиональной сфере. Например, при возникновении какого-либо конфликта директор теперь старался мгновенно решить проблему, вместо того чтобы ждать, пока ситуация разрешится сама собой, как он это делал раньше.

Путь к центрированному лидерству

Пять элементов центрированного лидерства в совокупности помогают людям реализовать поставленные цели в работе и личной жизни благодаря сильному чувству легкости бытия, стойкости к неприятностям, контролю, целеустремленности и вовлеченности. Лидеры, обладающие этими качествами, лучше подготовлены к руководству программой непрерывного совершенствования и способны извлечь максимум опыта из любой трудности, грамотно используя имеющиеся возможности, которые непременно рождаются, если каждый день делать что-то новое. Итак, как же вы и другие люди в вашей организации сможете овладеть качествами центрального лидерства?

В большинстве случаев путь центрированного лидерства требует всего вашего жизненного опыта. Однако стоит отметить, что вы можете ускорить ваш процесс прохождения по этому пути. Преобразование предоставляет все условия, необходимые для этого: физическая активность, высокий уровень неопределенности, большое количество возможностей для получения обратной связи.

Как и в случае любой инициативы по развитию, лучший способ развития необходимых лидерских качеств зависит от корпоративной культуры и условий внутри компании. Однако наиболее успешные инициативы обладают определенными общими характеристиками. Ниже представлен список таких характеристик.

Наличие прямой связи с повышением эффективности. Качества центрального лидерства лучше всего развиваются в условиях реализации реального бизнес-проекта, который накладывает на лидера определенные обязанности и предоставляет ряд возможностей для демонстрации своих качеств. Лидерские качества можно развить и закрепить только на практике.

Наличие поддающейся измерению основы. То, обладает ли конкретный лидер пятью качествами центрированного лидерства, можно определить с помощью самооценки, дополненной отзывами окружающих. Сбор такой информации не только позволяет понять сильные стороны, пробелы и мертвые зоны, но и служит основой, с помощью которой можно оценивать прогресс лидера.

Использование различных стилей обучения. Люди учатся по-разному, так что развитие лидерских качеств требует использования широкого набора визуальных, тактильных и когнитивных методов обучения. Стандартные методы обучения могут включать просмотр видео, ролевые игры, обсуждение реальных кейсов, рассказ историй и принятие участий в моделировании конкретных ситуаций. Люди с разной скоростью усваивают знания, так что по крайней мере меньшая часть программы должна выполняться самостоятельно.

Возможность самопознания. Директивный подход — не лучший способ сделать людей лучше; они должны сами захотеть измениться к лучшему. Секрет успеха в деле воспитания лидерских качеств состоит в прививании потребности в обучении, предложении содержания, которое поможет участникам получить важные для них инсайты. Если использовать старую поговорку, центрированное лидерство состоит не в том, чтобы привести лошадь на водопой, а в том, чтобы внушить ей, что она хочет пить.

Чтобы увидеть, как все составляющие пазла соотносятся друг с другом, рассмотрим в качестве примера историю крупной химической компании, которая разработала сложный процесс воспитания лидерских качеств. Руководство отобрало 25 сотрудников с хорошими результатами работы, имеющих опыт руководства людьми, готовых учиться и занимающих позиции, на которых особенно велика потребность в лидерских качествах. Каждый из этих 25 лидеров выбрал двух наставников и трех младших сотрудников в ученики. В результате программа задействовала уже не 25, а 125 человек, создав таким образом боевое ядро для будущих масштабных изменений внутри организации.

Процесс обучения 25 сотрудников был основан на восьмидневной программе, организованной в виде форума, разделенного на три сессии, а общая продолжительность курса, таким образом, составила шесть месяцев.

Первый форум был посвящен применению принципов центрированного лидерства для самоконтроля. Участники учились нести ответственность за свое поведение в трудных ситуациях, управлять собой, грамотно использовать свою энергию и внимание для поддержания производительности на высоком уровне, создавать сеть контактов, выходить из зоны комфорта и использовать имеющиеся возможности, а также применять собственное видение ситуации, чтобы себя мотивировать.

Второй форум был посвящен характеристикам центрированного лидерства и должен был помочь участникам понять, как они могут использовать эти качества в роли лидера. Круг тем, которые обсуждались на второй сессии программы, включал методы мотивации подчиненных путем использования значимых для них вещей, превращение тяжелых диалогов с подчиненными в средства передачи им нужных знаний, создание основанных на доверии отношений, а также обеспечение грамотного наставничества.

Третий форум был посвящен применению принципов центрированного лидерства для проведения изменения компании. Участники форума рассмотрели такие вопросы, как техники работы с коллегами для достижения общности взгляда на будущее внутри компании, генерация энергии с помощью историй, понимание динамики системы и методы определения необходимости вмешательства, создание условий для обучения и креатива, а также соблюдение баланса между эффективностью и жизнеспособностью в долгосрочной перспективе.

Перед началом каждого форума участники собирались для получения обратной связи от окружающих и проведения самооценки. Данный процесс занял в общей сложности шесть месяцев. В интервалах между форумами участники пытались строить выводы на основе полученных знаний и применять новые навыки и идеи на практике в рамках комплексной программы преобразований в организации. Время на размышление было учтено в программе практических занятий под руководством наставника и в небольших группах участников под руководством одного наставника.

К концу программы руководителям удалось добиться повышения эффективности и уровня жизнеспособности на вверенных им участках, создать прочную систему связей и выступить в качестве ролевых моделей не только в вопросе «что делать?», но и в вопросе «как себя вести?», поддерживая программу непрерывного совершенствования.

Давайте рассмотрим еще один пример, демонстрирующий конкретные преимущества, которые дает центрированное лидерство. Когда Джон Эйкхёрст принял пост генерального директора компании Woodside Petroleum, всем было ясно, что среди многочисленных проблем компании особую роль занимает плачевное состояние лидерских навыков. Woodside Country Club, как тогда называлась компания, находилась в нижнем квартиле по показателям издержек; а для компании в целом характерно было чувство самоуспокоения. Чтобы устранить эти проблемы, Эйкхёрст запустил комплексную программу преобразований, которая включала проведение экстенсивной программы повышения лидерских качеств в рамках практической подготовки принципов центрированного лидерства. Программа не ограничивалась высшим руководством, а посредством каскада истории затронула практически каждого из 2000 сотрудников Woodside.

В результате ее реализации компания обрела настолько крепкие институциональные компетенции, что ее не смогли расшатать последующие попытки перестройки структуры и попытки разворота. Вовлеченность сотрудников выросла с 50 до 80%, а уровень энергии и заинтересованности стоящими перед ними задачами вырос с 60 до 85%. Более того, как объяснял Эйкхёрст, «мы полностью изменили характер совместной работы. Раньше мы тратили огромное количество времени на работу с личностью сотрудника и построение персональной зоны ответственности для каждого. Благодаря развитию лидерских качеств мы увидели, что существуют гораздо более творческие, вдохновляющие и вселяющие надежду методы руководства по сравнению с теми, где во главу угла ставится дисциплина и стремление утвердиться за счет других. Нам также удалось добиться появления у сотрудников реального желания достичь поставленной цели»44. За семь лет пребывания на посту генерального директора компании Эйкхёрст превратил Woodside в одну из лучших в отрасли компаний, увеличив капитализацию компании на 7 млрд долл. (тогда как на момент его прихода в компанию ее акционерная стоимость составляла 3 млрд долл.).

Стадия продвижения вперед отличается от остальных четырех этапов процесса преобразования тем, что она никогда не заканчивается. Ваша организация может с блеском завершить процесс преобразования, однако необходимость постоянного повышения эффективности и жизнеспособности бизнеса от этого никуда не денется.

Не стоит упоминать отдельно, что организация, которая проводит работу по совершенствованию на постоянной основе, не будет нуждаться в аварийной комплексной программе преобразований. Большинству компаний время от времени необходима поэтапная модернизация, которая помогает отвечать на меняющиеся потребности клиентов, технологические инновации или изменения в составе игроков на рынке45.

Однако система непрерывного совершенствования позволяет получить большое количество конкурентных преимуществ по отношению к другим игрокам на рынке. И если ваша организация сможет дополнить тот позитивный и ценный опыт, который она получила в процессе реализации комплексной программы преобразований, способность постоянно совершенствовать любые внутренние процессы, ее будет невозможно поколебать, несмотря на все перипетии нашего мира. Чтобы добиться этого, важно создать надежную инфраструктуру, которая будет служить основой процесса совершенствования, обучения и получения необходимых навыков и компетенций. Поверх этой структуры должны располагаться соответствующие лидерские качества сотрудников, которые вам удалось развить в ходе процесса преобразования. Эти качества будут служить двигателем процесса непрерывного совершенствования, который будет наполнять организацию силой и энергией, а не выматывать ее отчаянными усилиями, сходными с попытками опаздывающего пассажира вскочить в последний вагон отъезжающего поезда.

Итак, что вы можете сказать после ознакомления с нашим методом пяти ступеней? Кто, как не вышедший в 2007 г. на пенсию Джон Макфарлейн, чей опыт мы описали в начале этой главы, лучше всего ответит на этот вопрос? Джон считает, что процесс преобразования согласно нашей модели превратил ANZ из «традиционного банковского учреждения в современную гибкую организацию, обладающую четким взглядом на будущее и способную не только измениться одномоментно, но и сохранить эту способность в будущем».