Глава 7. Движение вперед
Как научиться не останавливаться?
«Три с половиной года назад ANZ был худшим из большой четверки австралийских банков — он имел в своем портфеле большой объем высокорисковых инвестиций и находился в состоянии стратегического хаоса. Комплексная программа преобразований, которую генеральный директор банка Джон Макфарлейн провел в рекордно короткие сроки, внедрив несколько техник по повышению усердия и эффективности работы сотрудников, превратила ANZ из неудачника банковской отрасли страны в идеальную машину по зарабатыванию денег с четкой ориентированностью на потребности клиентов»1.
Так писала газета The Australian в 2001 г., когда ANZ закрыл эту довольно печальную страницу своей истории. В 1997 г. компания пыталась выкарабкаться из кризиса: у нее было почти 2 млрд долл. безнадежных долгов, а соотношение расходов и доходов близилось к 63%. К концу 2001 г. компания практически избавилась от безнадежных долгов, в два раза увеличила рыночную капитализацию и снизила соотношение расходов и доходов до рекордного показателя 46%.
После вступления в должность Джона Макфарлейна в 1998 г. в банке была запущена комплексная программа преобразований. Первоначальный курс на снижение затрат и реструктурирование рисков вскоре сменился более широкой программой повышения эффективности и жизнеспособности, которая развивалась в трех направлениях: производительность, рост и «прорыв». Первое направление, производительность, как и предыдущая программа банка, было сосредоточено на эффективности и факторах, влияющих на затраты. Руководство понимало изменение имиджа ANZ, чтобы в глазах клиентов он стал банком с человеческим лицом. Его целью было создать отличную корпоративную культуру.
Одной из самых новаторских инициатив, предпринятых в рамках «прорыва», была программа развития навыков руководства. Она не использовала никаких традиционных инструментов и методов для того, чтобы задавать направление движения, контролировать эффективность и распределять время. Вместо этого было решено продвигать более глубокие лидерские навыки, такие как самоанализ, стрессоустойчивость и способность мотивировать себя и других. Шиван Макхейл, возглавлявшая инициативу «прорыва» и преобразования корпоративной культуры ANZ, отметила: «Мы поняли, что программа должна проходить по схеме “изнутри — наружу”. Иными словами, сначала должен измениться человек, а за ним уже организация. Добившись этого, мы не только создадим позитивную атмосферу внутри компании, но и увеличим наше конкурентное преимущество»2.
Осознав, что преобразование — лучшее условие для развития лидерских качеств руководителя, ANZ задействовал в программе более 6000 человек. Результат был удивительным: участники отмечали огромное влияние этого опыта, утверждая, что он перевернул их жизнь.
Примерно через четыре года после начала преобразования было решено, что революция в банке уже свершилась и все ее цели достигнуты. Однако на этом история не заканчивается. Банк ANZ вступил в эру непрерывного развития. Например, на этапе «прорыва» было реализовано несколько инициатив, шедших снизу, — от сокращения количества уровней иерархии до уничтожения бюрократизма, от создания внутренних рынков труда до расширения круга деятельности банка. Инициаторов поддержала инфраструктура из 180 ведущих активистов «прорыва», которые, помимо своей основной специальности, работали в самых разных сферах деятельности банка, обеспечивая их непрерывное совершенствование. Были также проведены семинары по повышению лидерского потенциала сотрудников; последовательно распространяясь по организации, программа семинаров охватила более 26 000 человек.
В 2007 г., после 10 лет на посту генерального директора, Джон Макфарлейн покинул банк, оставив после себя значительное наследие.
В последовавшие за преобразованием годы постоянный курс на совершенствование позволил банку ANZ двигаться по восходящей. С 2002 г. средний суммарный рост прибыли после налогообложения составил 15%, что позволило банку значительно опередить конкурентов. Рыночная капитализация компании снова удвоилась, а уровень удовлетворенности клиентов вырос с 65 до 78%.
Жизнеспособность организации оставалась высокой, вовлеченность сотрудников — самой большой среди предприятий банковского сектора Австралии и Новой Зеландии. Показатель удовлетворенности персонала составлял более 80%. Доля сотрудников, согласных с утверждением «мы живем ценностями нашей компании», составила 85%; 81% сотрудников банка считают, что «мы добиваемся доверия общества». Благодаря такой ясной цели и чувству гордости к банку вскоре пришло признание: на ANZ обрушился целый вал различных похвал и премий (некоторые из них компания получала несколько лет подряд), включая премию журнала Money «Банк года в области потребительского кредитования», премию журнала Personal Investor «Банк года», премию журнала Asiamoney как лучший банк Азии и, наконец, премию журнала Australian Banking & Finance «Лучший банк Австралии». «Неудачник» 1990 гг. проделал очень большой путь.
Опыт банка ANZ наглядно показывает, как перейти от тяжелой работы и частых переворотов к непрерывному совершенствованию. На этом этапе программный подход к повышению производительности и жизнеспособности сменяется другой тактикой — по словам Джона Макфарлейна, необходимо «раскрыть потенциал самых одаренных сотрудников, предоставив им максимум свободы, чтобы они довели свое дело до нужного уровня»3.
Как добиться такого же эффекта в вашей организации? Для этого нужно сосредоточиться на двух пунктах: во-первых, проследить за тем, чтобы идея непрерывного совершенствования прочно вросла в корпоративную культуру вашей организации, а во-вторых, строить свою руководящую деятельность на самообладании и непрерывном обучении.
