Преобразование требует труда. Труд отнимает энергию. Лидер должен найти способ снова и снова раскрывать источники энергии внутри организации, необходимой для осуществления фундаментальных сдвигов мышления сотрудников наряду с выполнением стандартных рабочих задач.

Компаниям, которые успешно мобилизуют энергию сотрудников, чаще сопутствует успех. В проведенном нами в 2006 г. исследовании приняли участие 1536 руководителей, 89% которых посчитали комплексную программу преобразований по большей части или полностью выполненной, добавив, что организации удалось максимально, в большой мере или достаточным образом мобилизовать энергию сотрудников во время реализации комплексной программы преобразований3. В той же группе 86% респондентов заявили, что их компании также полностью, частично или в достаточной мере успешно поддерживали энергию на должном уровне во время преобразования.

Чтобы помочь руководителям генерировать и поддерживать на высоком уровне энергию, необходимую для достижения цели, мы разработали инструмент, который называется двигатель изменений (рис. 6.2). Его можно использовать как для инициатив по повышению эффективности, так и для инициатив повышения жизнеспособности бизнеса. Инструмент включает три взаимосвязанных элемента:

Структура. Комплексные программы преобразований в шесть раз чаще считаются успешными при условии наличия четкой структуры действий (согласно проведенному в 2010 г. исследованию McKinsey Quarterly)4.

Чувство принадлежности. То же исследование показало, что программы, которые мотивируют сотрудников с помощью коммуникаций и личного вовлечения, в два раза чаще среднего оказываются успешными. (Необходимо отметить, что вовлекать в процесс следует не только сотрудников компании: чем больше внешних заинтересованных участников вовлечено в процесс — а это могут быть клиенты, пациенты, поставщики, пользователи и т.д. — тем больше энергии вы сможете генерировать.)

Оценка. Программы, которые подразумевают постоянное отслеживание прогресса и изменений на основании четко определенных критериев и промежуточных показателей, в семь раз чаще оказываются успешными.

А теперь давайте более детально рассмотрим каждый составляющий элемент.

Структурированный подход

Создание портфеля инициатив повышения эффективности и жизнеспособности и решение о способе масштабирования опробованных методов работы — это, без сомнения, обязательные этапы реализации проекта, однако их одних недостаточно. Если не структурировать портфель инициатив в стройную программу, у вас возникнут серьезные сложности при реализации намеченного. Иметь портфель планов — это не то же самое, что иметь план на игру. Не имея четкой структуры, вы рискуете попасть в ловушку под названием «100 упущенных проектов»: среди множества запущенных проектов только малая часть будет доведена до логического завершения из-за отсутствия лидеров, контроля и координации действий. Результат предсказуем: слабые показатели, отсутствие уверенности в каком-либо прогрессе, а также недостаток мотивации как раз тогда, когда она вам больше всего нужна, когда посеянные вами зерна изменений только начинают давать всходы.

Структура — необходимое условие. Без жесткой и четкой структуры ваш план рухнет, его просто разорвет на части. Ниже представлен пример, отлично доказывающий данное заявление. Взгляните на левую часть рисунка 6.3. Что вы видите? Ряд абстрактных форм? Узор из темных и светлых фигур?

А что если мы попросим вас поговорить об этом рисунке несколько минут? Найдете ли вы что сказать, чтобы заполнить это время?

А теперь взгляните на картину в правой части рис. 6.3. Если бы вам пришлось рассуждать об этом рисунке, что-то поменялось бы?

Готовы поспорить, что да. Вы сможете описать дом и его отражение на воде, а также деревья на дворе перед домом. Умение видеть большую картину заключается в умении видеть связи между объектами, в результате чего перед нами возникают новые смыслы. И эти смыслы обеспечивают нам энергию и мотивацию.

Несмотря на все значение структуры, не стоит злоупотреблять этим инструментом. Чрезмерная регламентация каждого микроскопического действия, направленного на реализацию комплексной программы преобразований, не даст энергии разрастись под валом бюрократии. Ключевую роль здесь играют последовательность и жесткость. Нам нужно превратить наш портфель инициатив в единое целое, после чего связать его с поставленными ранее среднесрочными задачами. Чтобы облегчить эту задачу, мы разработали трехуровневую структуру, представленную в таблице 6.1.

Давайте рассмотрим все по порядку.

Уровень 1 — это лозунг преобразования — фраза, которая заключает все чаяния и масштабные цели и придает им четкий смысл. Отличным примером такого лозунга может служить желание IBM превратиться из производителя компьютерного «железа» в компанию, предоставляющую полный спектр решений в области ИТ. Цель первого уровня должна оставаться постоянно различимой во время процесса преобразования, хотя она может постепенно изменяться под воздействием обстоятельств и новых тем после старта и завершения этапов реализации проекта.

Уровень 2 включает вовлечение широкого круга тем повышения эффективности и жизнеспособности бизнеса (обычно от четырех до восьми направлений), которые можно сравнить с главами истории преобразования. Каждая тема должна быть четко выделена (чтобы не создавать излишней сложности или требовать дополнительной координации между темами) и должна касаться всей организации целиком, вместо того чтобы касаться отдельных подразделений (за исключением случаев, когда какая-то часть бизнеса или бизнес-единица сталкиваются с трудностями, которые необходимо решать отдельно). Темы, связанные с эффективностью, могут включать расширение географии присутствия компании, достижение амбициозных целей увеличения операционной эффективности, построение качественного сервиса; связанные с жизнеспособностью темы могут разрабатывать такие области, как сотрудничество, ориентированность на потребности рынка и вовлеченность. Темы второго уровня обеспечивают надежную основу для инициатив третьего уровня. Они должны оставаться неизменными практически полностью в течение двух-трех лет.

Уровень 3 состоит из специфических инициатив, которые превращают придуманную историю в реальность. Обычно такие инициативы затрагивают конкретную проблему или область внутри организации: работа операционного отдела, отделения или магазина, программы развития, изменения системы управления эффективностью, и т.д. Большинство инициатив основываются на проверенных методологиях, например, упрощения рабочих процессов. Каждой инициативе должна соответствовать тема, проработанная в дальнейшем на втором уровне. В отличие от лозунга первого уровня и тем второго уровня, которые остаются неизменными в течение нескольких лет, инициативы третьего уровня постоянно дополняются и корректируются.

Во-первых, она позволяет уложиться во временные рамки, которые очень важны для многих компаний. Лозунг, представленный на первом уровне, отвечает стратегическим целям компании (как правило, распространяется на 5–10 лет вперед), темы второго уровня уже обращаются к поддающимся управлению временным горизонтам (от двух до трех лет), а вот инициативы третьего уровня отлично вписываются в жизненные циклы реализации проекта и принятые в компании операционные процессы.

Во-вторых, трехуровневая структура позволяет компании действовать быстро, не теряя контроль над ситуацией. Достаточно быстрый темп реализации инициатив на третьем этапе вполне сочетается с медленным движением на втором этапе и стабильностью на первом этапе.

В-третьих, структурированное внедрение помогает менеджерам очнуться, отказаться от зашоренности взгляда и вредной привычки ограничивать инициативы пределами компании. Это позволяет привлекать ресурсы и компетенции по всей компании, повышая тем самым эффективность и жизнеспособность организации целиком, а не частично. Это особенно важно при необходимости решения срочных задач, например, снижения издержек, развития навыков руководства и ориентированности на клиента.

Наконец, использование такого подхода помогает сотрудникам погрузиться в проблемы организации и понять собственный вклад в ее будущее процветание. В то время как высокие нагрузки и постоянные изменения часто приводят к разочарованию и крушению иллюзий, знание того, что их труды меняют ситуацию, придает людям новые силы и заставляет идти к цели.

Среди использовавших трехуровневый подход организаций необходимо отметить службу South African Revenue Service. SARS была основана в 1997 г. и собирала и администрировала все доходы правительства. Через 10 лет необходимость быстрого роста собираемости налогов и снижение налоговых ставок поставила будущее службы под удар. Руководство организации решило провести модернизацию систем и процессов для обеспечения надежной основы для сбора налогов.

Использовав трехуровневый метод, SARS разработала лозунг процесса преобразования на первом уровне программы, согласно которому компания должна была быть готова к очередной волне роста эффективности и растущим требованиям к надежности работы государственных служб и росту налогов. На втором уровне было решено создать новую операционную модель, которая должна была служить надежной опорой для организации, поддерживать поставленные правительством приоритеты внутренней политики, такие как внедрение национального социального налога и выплаты субсидий, а также усиление пограничного контроля. Каждая тема была на третьем уровне разработана в целый кластер инициатив. Например, тема по созданию надежной опоры для компании должна была быть реализована посредством изменения культуры организации, повышения профессионализма управления, совершенствования инфраструктуры и обеспечения беспрепятственной коммуникации и управления изменениями.

Разработанная программа действий позволила SARS добиться выдающегося увеличения собираемости налогов. К 31 марта 2009 г. она собрала 64,3 млрд долл., что оказалось всего на 1% меньше запланированного значения, и это при сокращении налогооблагаемой базы в условиях всемирного экономического кризиса. Компании удалось повысить эффективность работы с налогоплательщиками, усовершенствовать работу аудиторской службы, использовать свои правовые возможности для обнаружения случаев уклонения от уплаты налогов, а также улучшить качество услуг, предоставляемых налогоплательщикам и торговым компаниям. Кроме того, SARS удалось усовершенствовать торговые операции и работу с таможенной службой, что позволило ответить на рост объемов торговли и расширить налогооблагаемую базу для всех типов налогоплательщиков, а также повысить общий уровень сознательности всех, кто платит налоги.

Причастность к судьбе компании

Люди, испытывающие чувство принадлежности к общей судьбе, чаще склонны отдавать родной компании больше энергии и сил. Как заметил Ричард Эванс, бывший президент United Utilities, «если люди не чувствуют принадлежность к компании, они никогда не достигнут максимального потенциала»5.

Такое чувство принадлежности рождается из двух источников: формальных прав и обязанностей, делегируемых лидерами, и вирусной тактики, призванной мобилизовать сотрудников на самостоятельные изменения внутри организации. Чтобы продемонстрировать отличие между двумя этими источниками, мы сравним первый метод с военной кампанией, а второй — с кампанией маркетинговой. Для достижения максимального эффекта мы рекомендуем использовать оба метода.

Военная кампания. Кто несет ответственность за преобразование? Ответ на этот вопрос часто зависит от существующей в организации иерархии. Иерархии могут различаться, однако ход большинства программ будет определяться следующими четырьмя органами:

Исполнительный управляющий комитет (ИУК) обычно состоит из генерального директора и высшего руководства компании6. ИУК определяет направление комплексной программы преобразований и принимает критически важные решения, например, о принятии планов, выделении ресурсов и финансов, решении проблем, формировании портфеля инициатив.

Отдел управления программой (ОУП) занимается координационными вопросами в рамках реализации программы, контролирует ход всего процесса и гарантирует отсутствие нерешенных проблем. Его роль также заключается в установлении прозрачных и эффективных отношений между ИУК и всеми рабочими группами, реализующими отдельные инициативы. ОУП иногда выступает в роли судьи при необходимости определения полезных действий и методов работы, которые стоит распространить на другие подразделения компании и в роли наставника и помощника для команд, реализующих инициативы. ОУП редко самостоятельно реализует какие-либо решения, только при острой необходимости, когда нет другого выхода.

Исполнительные организаторы выступают в роли экспертов и лидеров для команд, занимающихся реализацией инициативы, проводят оценку и анализ плана действий, сохраняя четкий ориентир на результат. Они могут быть членами ИУК или членами правления компании, которые каким-то образом причастны к той или иной инициативе (или набору инициатив).

Рабочие группы, реализующие инициативу, несут ответственность за успешное выполнение плана работ. Члены команды, как правило, являются менеджерами среднего звена и, в некоторых случаях, агентами влияния среди рядовых сотрудников. Они участвуют в формулировании плана действий, определений необходимых ресурсов и финансирования, а также определяют временные рамки и промежуточные показатели. Эти команды нацелены на выполнение всех поставленных перед ними задач.

Внутри данной структуры ответственность за результат должна быть спущена как можно ниже, до уровня менеджеров среднего звена, будучи подкреплена соответствующими финансовыми возможностями. Мы используем формулу «преимущества определяют бюджет» как напоминание того, что никакой аспект преобразования не может считаться завершенным, пока не начнет приносить видимые финансовые результаты. Необходимо добиться такой ситуации, когда ОУП обеспечивает поддержку и контроль, однако менеджеры среднего звена обладают всеми необходимыми полномочиями.

Проведенное нами в 2010 г. исследование показало, что использование описанной выше структуры обеспечивает весомые преимущества. Программы, которые характеризуются четким распределением ролей и ответственности, в шесть раз чаще достигают успеха, программы с эффективным руководством в три раза чаще достигают успеха, а программы с эффективным ОУП в два раза чаще оказываются успешными.

Чтобы понять, как происходит процесс вовлечения сотрудников в военную кампанию, рассмотрим случай компании розничной торговли, которая проводила реструктурирование операционных процессов на глобальном уровне. Руководство компании решилось на реорганизацию после трех убыточных кварталов подряд и после того, как «Индекс жизнеспособности организации» высветил целый ряд проблем, которые еще более усугубились с наступлением кризиса 2008 г. На этапе действий генеральный директор сформировал исполнительный руководящий комитет, в который вошли высшие руководители розничной компании и материнской компании. Члены советов директоров других компаний и генеральный директор другой компании холдинга также были приглашены к участию в комитете, чтобы гарантировать, что проблемы с жизнеспособностью розничной компании не окажут влияния на процесс принятия решений.

Затем был учрежден отдел управления программой, а наиболее авторитетного руководителя самого прибыльного подразделения попросили возглавить отдел. Он незамедлительно составил список лучших сотрудников своего подразделения наряду с самыми уважаемыми менеджерами среднего звена из других подразделений. Также он пригласил внешнего эксперта в области комплексных программ преобразований и специалиста по выводу из кризиса компаний розничной торговли поучаствовать в проекте, чтобы получить ценные и полезные консультации. Это позволило продемонстрировать, что ОУП не является постоянной структурой внутри организации, а также предотвратить замыкание круга лиц, вовлеченных в проект, небольшой кучкой членов ОУП.

Каждая инициатива программы получила исполнительного организатора, который при поддержке со стороны ОУП старался обеспечить вовлеченность всей инициативной группы в процесс достижения цели, предоставляя все необходимые ресурсы. Инициативная команда также выделила двигателя проекта, чья роль заключалась в продвижении идей изменений на самом низшем уровне иерархии и передаче опасений сотрудников членам инициативной команды.

Использование такой четко структурированной модели помогло ретейлеру розничной компании реорганизовать свой коллектив, включающий 75 000 сотрудников, и снизить издержки на 12% за полгода. Компания также добилась значительного повышения жизнеспособности. Эта строгая, но легкая структура была в нужный момент демонтирована, а ответственность за дальнейшее продвижение и отслеживание инициатив была передана в руки бизнеса.

Маркетинговая кампания. Несмотря на наличие формальной структуры, ее часто оказывается недостаточно для получения критической массы энергии, необходимой для реализации всех инициатив по преобразованию при одновременном поддержании ежедневной работы бизнеса. Компания также должна добиться активного вовлечения сотрудников в процесс преобразования на всех уровнях иерархии.

Программы, которые мобилизуют работающих с клиентами сотрудников и добиваются их вовлеченности в процесс, в четыре раза чаще среднего достигают успеха. Программы, лидерам которых удалось заставить сотрудников самостоятельно проявлять инициативу в процессе изменений, в пять раз чаще достигают успеха, в то время как программы, в рамках которых посредством коммуникаций и вовлечения в процесс высвобождается дополнительная энергия, в четыре раза чаще достигают успеха по сравнению с программами, лишенными этих преимуществ.

Даже когда организация сделала все, что могла, для генерации максимального количества энергии для изменений, вовлекая сотрудников в процесс постановки целей, решая срочные проблемы с позитивным взглядом на будущее, используя описанную в пятой главе модель влияния для дальнейшего вовлечения сотрудников на всех уровнях иерархии, — она все равно может столкнуться с рядом трудностей на этапе реализации комплексной программы преобразований. Среди таких препятствий необходимо отметить следующие:

Скептицизм. Прошлые неудачи вселяют в людей уверенность в то, что если что-то начинается красиво, то заканчивается провалом, оставляя после себя разочарование.

Лояльность своему отделению не позволяет проникнуться интересами всей организации. Когда посылаемое сверху сообщение кажется таким далеким и ненавязчивым, люди перестают его замечать.

Сложность осуществления коммуникации в рамках большой компании. Очень сложно заставить большое количество людей одновременно обратить внимание на что-то одно.

Слабое понимание эмоционального состояния организации. Когда лидер не имеет каналов обратной связи, он не может точно обрисовать для себя картину мыслей и эмоций людей.

Эти симптомы встречаются наиболее часто на этапе между проведением пилотного проекта и переходом к масштабированию инициативы — этапе, который мы иногда называем зоной просадки (рис. 6.4).

Организации, которые не готовы спускаться на самое дно этой зоны, могут позаимствовать методы вирусного маркетинга. Ниже представлены ключевые подходы вирусного метода:

Привлечение внимания к тому, что происходит здесь и сейчас.

Использование простых, понятных, направленных каждому лично сообщений.

Акцент на вопросе «Что это дает лично мне?» (а не на вопросе «Чего хочет руководство?»).

Прямое общение с коллегами (в обход официальных корпоративных каналов).

Один из основных каналов распространения данных — любопытство и жажда новой информации (а не проталкивание официальных предписаний сверху).

Необходимо признать, что вирусный маркетинг может быть запущен руководством компании, однако затем оно должно самоустраниться, чтобы дать возможность информации распространяться по своим каналам. Для запуска вирусного эффекта потребуются определенная инфраструктура и финансирование. Компании часто выделяют лидерам, обладающим влиянием в определенной части организации, небольшие бюджеты и в их рамках предоставляют полную свободу действий — они могут решать, каким образом генерировать энергию, необходимую для изменений в соответствии с рекомендациями о том, на какие аспекты истории преобразования необходимо делать упор.

Итак, как же работает этот метод? Одна телекоммуникационная компания выпустила целую серию сообщений в попытках объяснить, что происходит с организацией. Тут были и материалы, полные раздражения, материалы, которые трудно назвать официальными, и «жесткий» комикс, выражающий скептицизм относительно перспектив программы изменений, и документальное видео заседания высшего руководство, которое якобы утекло в локальную сеть, и блоги уважаемых сотрудников, и скрытые директории в локальной сети, в которых можно было найти очень любопытную информацию.

Вирусная тактика не обязана ограничиваться только самой компанией, вполне возможно выплеснуть вирус на улицу. Как заметил генеральный директор Banca Intesa Коррадо Пассера, «внутренние результаты, несомненно, очень важны, однако даже они мало что значат для того, кто постоянно видит в газетах сообщения о том, что компания находится в кризисе, она лежит грузом на всем обществе и тянет вниз всю страну»7. Энергия, необходимая для изменений, исходит не только от сотрудников компании — покупатели, пользователи, пациенты, избиратели и прочие заинтересованные лица также могут сыграть свою роль.

Еще один пример вирусной коммуникации был представлен английским режиссером Ребекка Хоскинг. Когда в 2006 г. она ездила на удаленный атолл на Гавайях для съемок программы BBC о дикой природе, она наткнулась на сотни мертвых альбатросов, которые гибли из-за отравления пластиковыми отходами. Однако на этом ужасы не заканчивались: мертвые киты, тюлени и черепахи, выброшенные на берег, также массово гибли из-за попадания в желудок пластиковых фрагментов. По возвращении домой в родной город Модбури в графстве Девон, она вместе с группой своих друзей заставила владельцев 43 местных магазинов заменить пластиковые пакеты на тканевые сумки, которые можно использовать многократно. Этот город стал первым в Европе, жители которого полностью отказались от пластиковых пакетов. По мере распространения слухов торговцы в других маленьких городках по всей Британии и в 33 административных районах Лондона решили отказаться от пластиковых пакетов. Это движение попало в заголовки национальных газет, после чего премьер-министр пообещал запретить одноразовые пластиковые пакеты по всей стране8.

Одним из самых ярких и далеко идущих примеров вирусной коммуникации стала кампания Барака Обамы на выборах президента США. Кампания вышла за пределы национальных медиа, проникнув в самые разные ниши и этнические группы и заинтересовав такие корпорации, как Google, Facebook, Hulu, Twitter и YouTube. В результате сторонники Обамы оказались окружены вниманием Обамы («Включи ТВ, узнай, что он сейчас делает»), и вовлекали, таким образом, окружающих («Посмотри, что выложил Обама на YouTube»).

Вирусные коммуникации рождаются постоянно, в любой организации, знаете вы это или нет. Как и директор Обамы на работе в Сети Скотт Гудстейн, вы должны принять решение: «Мы можем либо игнорировать происходящие процессы, либо использовать их в своих целях»9.

Будучи, по сути, символом всей ИТ-индустрии, компания IBM обладает отличными возможностями по использованию данных процессов. Компания разработала собственный социальный инструмент для внутреннего использования под названием BeeHive. Этот инструмент позволил сотрудникам продвигать свои проекты и находить единомышленников, создавая неформальные сети внутри компании. Например, пользователи могли создавать и распространять короткие списки, в которых они могли делиться своими мыслями по поводу интересующих их происшествий или проектов, которым требовалась помощь. Коллеги могли комментировать эти списки или делать репост понравившегося списка в свой профиль, распространяя таким образом идею как вирус.

Измерение и оценка

Согласно нашим исследованиям, постоянный контроль в два раза увеличивает шансы комплексной программы преобразований на успех. Здесь, как нам кажется, будут уместны слова президента Infosys Н.Р. Нарайяны Мерфи: «Мы верим в Бога, а все остальное зависит от данных на столе»10.

Портфель инициатив необходимо непрестанно мониторить и корректировать по мере появления новых вызовов в ходе реализации комплексной программы преобразований. Это напоминает долгое путешествие по незнакомой территории. Даже имея идеальный план, во время путешествия вы хотя бы раз отойдете от первоначального сценария. Вдруг без предупреждения изменится погода, пробки преградят вам путь, дорожные работы заставят вас отклониться от маршрута, сломается машина или вам просто захочется сделать перерыв — случиться может все что угодно.

Компании на пути преобразования испытывают похожие проблемы. Хулио Линарес из Telefónica предупреждал нас об опасностях: «Рынок непрерывно меняется, поэтому вам постоянно необходимо приспосабливать вашу компанию под требования рынка. Конечно, некоторые части программы в результате будут спущены на тормозах, но не исключено, что им на смену придет что-то другое»11.

Динамичное управление программой, таким образом, должно опираться на достоверные данные. Вы должны четко представлять, насколько вы продвинулись за день в сторону цели. Таким образом, встает необходимость регулярной оценки влияния комплексной программы преобразований по четырем ключевым параметрам (рис. 6.5):

Инициативы. Отслеживайте ваш прогресс не только в показателях затраченных времени и бюджета, но и на основании ключевых индикаторов операционной эффективности, таких как продолжительность цикла, время ожидания, качество продукта и т.д. Инвестируйте в разработку информационной панели.

Жизнеспособность. Отслеживайте основные индикаторы жизнеспособности, чтобы убедиться, что инициативы приводят к желаемым результатам. Для этого используйте исследования, опросы, фокус-группы и наблюдения.

Эффективность. Измеряйте ключевые бизнес-параметры, такие как прибыль, издержки и риски, чтобы обеспечить улучшения там, где вам нужно, и не вызывают неожиданных последствий где бы то ни было внутри организации.

Стоимость бизнеса. Необходимо постоянно следить за акционерной стоимостью компании как за важнейшим признаком состояния бизнеса или мониторить стоимость ключевых участников в правительственных и негосударственных организациях.

На самом деле постоянный контроль цифр необходим в любой сфере бизнеса. Однако проведение преобразования — это особый случай, так как этот процесс изменяется и развивается со временем. Если ваш план тренировок в тренажерном зале не будет давать ожидаемых результатов в плане эффективности и жизнеспособности, вы поменяете план. То же самое касается комплексной программы преобразований, которую время от времени необходимо доводить до ума для получения желаемых результатов. Измерение и оценка являются не только средствами для понимания того, как далеко вы дошли, но могут служить компасом, подсказывая, куда свернуть на очередном повороте.

Как часто необходимо проводить подобные измерения — зависит от того, что вы измеряете. Результаты измерений прогресса инициативы можно рассматривать раз в неделю инициативными командами, раз в квартал можно проводить собрания членов ИКР и организаторов, стоящих над инициативными командами, для обсуждения результатов измерений эффективности и жизнеспособности; стоимость компании один или два раза в год может становиться отдельным предметом обсуждения. Анализ данных выполняет две функции. Во-первых, подготовка аналитических обзоров позволяет повысить уровень ответственности, обнаружить проблемы и способы их решения; во-вторых, он позволяет определить лучшие методы работы, пригодные для более широкого использования, понять успешные направления и насаждать культ постоянного обучения и совершенствования.

В то время как первые три этапа процесса преобразования (постановка цели, оценка возможностей, план действий), как правило, занимают месяцы, четвертый этап может длиться годами. Нет ничего страшного в том, если процесс будет длиться так долго, особенно если у вас в голове еще нет четкой картины того, что ждет в конце. Здесь как никогда кстати подойдет высказывание Бенджамина Франклина о том, что «энергия и настойчивость победят любые трудности».

Когда мы говорим о компаниях, приступивших к активным действиям, нам на ум приходит аналогия со спортивной командой, выходящей на поле, чтобы добиться победы. Общая цель ясна всем присутствующим, каждый знает, что он должен делать, а план на игру тщательно проработан. Однако как только просвистит свисток судьи, сигнализирующий о начале игры, все решают только действия игроков на поле. Победу может принести сумасшедший бросок на последних секундах в баскетболе, потрясающий тачдаун игрока в американский футбол или великолепный проход футболиста по флангу, завершившийся ударом в девятку — именно импровизация часто приносит победу, несмотря на наличие детально проработанного плана. То же самое можно сказать и про мир бизнеса. Цель всего изложенного выше, как и книги в целом, — помочь вам победить.

Когда игра не ладится, вам будет легче справиться с проблемами, если каждый будет знать свое место, а вы будете уверены, что и без вашего участия как лидера люди сделают все, что от них требуется. Если вы будете использовать все наши рекомендации — тестировать каждую инициативу в два этапа, масштабировать хорошо зарекомендовавшие себя идеи, использовать преимущества трехуровневой модели, вовлекать сотрудников в процесс, грамотно делегируя полномочия и используя вирусные методы, а также постоянно контролировать ситуацию и при необходимости вносить коррективы — вы можете быть уверены, что в конце концов ваши усилия принесут результат.

Вы на правильном пути — пути к достижению цели. Однако что произойдет, когда вы наконец ее добьетесь? Как вы можете гарантировать, что через какое-то время все не вернется на круги своя? Как всегда оставаться на вершине? Сможете ли вы достигнуть стадии преобразования, которую Хулио Линарес описывал, как никогда не заканчивающееся приключение? В следующей главе мы постараемся ответить на эти вопросы.