В процессе приобретения нашего обширного опыта мы обнаружили, что лучшим подходом к внедрению инициатив в ходе преобразования является разделение процесса на три этапа: тестирование, обучение и масштабирование. Когда вы пытаетесь опробовать прототип программы, вы сможете многое понять и скорректировать ваш подход до того, как начнете тиражировать свой опыт. Если все пойдет хорошо, успех будет сопутствовать вашим начинаниям во всех случаях, однако при возникновении проблем вы сможете купировать неудачный опыт и ограничить возможный ущерб. Ранние результаты также помогут разогреть аппетит подчиненных к изменениям, что поможет расчистить дорогу для полномасштабного преобразования.

Однако, как вы могли догадаться, существует множество подводных камней. Слишком часто организации оказываются слишком нетерпеливыми и пренебрегают тестовой прогонкой, сталкиваясь с гигантским давлением на этапе реализации комплексной программы преобразований. Слишком высокий темп или отсутствие должной осторожности и внимания могут привести к непредсказуемым последствиям.

Давайте рассмотрим пример голландской страховой группы Eureko. В 2006 г. после масштабных, внедренных правительством реформ здравоохранительной системы страны, Eureko запустила комплексную программу преобразований своего медицинского подразделения, работающего под брендом Achmea. В то время медициной в компании заведовал Жерон ван Бреда Врисман. Он поставил перед своими менеджерами высокую планку цели: за три года увеличить эффективность их участков на 25%.

Чтобы выполнить задачу, один из менеджеров решил сделать упор на корпоративную культуру в возглавляемом им колл-центре. Этот подход оказался успешным: ему удалось повысить эффективность на 25% и одновременно улучшить качество обслуживания клиентов. Это доказало, что поставленная цель была вполне достижимой, после чего руководство Eureko твердо решило продолжать эксперименты в других областях.

Вскоре после этого процесс встал: использованный менеджером подход было трудно воспроизвести где бы то ни было, так как ему удалось изменить поведение и образ мыслей сотрудников благодаря своему авторитету, а не с помощью специальных систем, помогающих добиться нужного разворота мышления подчиненных. Как признался Жерон ван Бреда Врисман, «мы не смогли повторить успех нашего менеджера, который добился его известными только ему методами»2.

Опыт компании Eureko служит очень важным уроком: успешный пилотный проект еще не гарантирует успеха всей программы. Нам кажется, пилотный этап должен включать не один, а два теста, т.е. фактически двойной пилотный проект.

Первый тест используется как доказательство правильности общей концепции, т.е. как площадка для проверки работоспособности ваших идей на практике. Если вы хотите, чтобы все прошло успешно, этот пилотный проект потребует значительных ресурсов и максимум внимания. В конце концов, если данную инициативу будет решено включить в разрабатываемый вами портфель, это подразумевает, что вы ожидаете, что она способна принести значительную пользу, оправдав риски, связанные с инвестированием в проведение пробного пилотного проекта. Вам придется выделить больше времени, чем вы могли подумать, так как вам придется протестировать буквально каждый аспект инициативы. Некоторые виды пилотных проектов могут потребовать реализации временных искусственных условий, что позволит вам точнее определить потенциальный эффект предложенного хода.

Давайте предположим, что первый пилотный проект прошел хорошо. Почему вам не стоит сразу же бросаться в бездну и проверять концепцию в серьезном масштабе? Мы крайне не советуем вам этого делать. Как подсказывает наш опыт, такие резкие движения часто приводят к плачевным результатам, который мы называем синдромом «бодрое начало, но…» Дело в том, что пока вы протестировали только идею, но не надежность самого подхода. Удача на первом этапе еще не гарантирует успеха в большем масштабе, очень многое зависит от случая.

Мы рекомендуем вам провести второй пилотный проект, который должен показать реализуемость идеи, чтобы понять, каким образом вы сможете обеспечить тиражируемость идеи. Этот второй пилотный проект требует таких же ресурсов, как масштабный проект, а также постоянного внимания со стороны менеджмента (а не простого первоначального внимания, которое со временем сойдет на нет). Скорость реализации проекта необходимо определить с высокой точностью; эти данные позволят оценить сроки возникновения положительного эффекта в рамках целей комплексной программы преобразований. На этот раз любое вмешательство с намерением что-то исправить должно быть минимальным, так как наша задача на этом этапе — поиск долгоиграющих решений.

Однако вернемся к Eureko. Другой менеджер медицинского направления компании использовал другой подход. Доказав действенность своей идеи, он проработал тиражируемость идеи в ходе второго пилотного проекта. На этот раз внимание уделялось не только эффекту мероприятия, но и систематизации возникающих подходов и помощи агентам изменений, которые должны были освоить новые упрощенные методы работы для достижения желаемых результатов. Проверка на практичность осуществлялась посредством метода «впереди паровоза», согласно которому люди знакомились с процессами таким образом, чтобы впоследствии они могли стать движущей силой изменений на следующих этапах реализации комплексной программы преобразований.

Новый подход доказал свою эффективность: пропускная способность выросла, количество ошибок сократилось, а качество работы возросло, что позволило отделению сократить издержки на фонд оплаты труда на треть. На основании такого успеха руководство Eureko решило распространить этот удачный опыт на все отделения бренда Achmea. Со временем посредством метода «впереди паровоза» было подготовлено около 200 лидеров, которые должны были стать экспертами в новых процессах работы.

Метод «двойного пилотного проекта» также доказал свою эффективность при использовании Национальной службой здравоохранения Великобритании, чей опыт мы описали в четвертой главе этой книги. Один из проектов, которые запустила компания, подразумевал увеличение доли рабочего времени, которое персонал должен уделять уходу за пациентами. После успешного проведения пилотных проектов в одном из здравоохранительных учреждений, руководство Национальной службы здравоохранения решило притормозить реализацию программы, чтобы разработать масштабируемую модель преобразования и создать притяжение к проекту со стороны других подразделений службы. Второй пилотный проект основывался на успехе первого, однако на этот раз руководители решили пересмотреть подход для создания модели с огромным потенциалом, которую можно было бы беспрепятственно тиражировать.

Такой метод — «медленно запрягаем и быстро едем» — оказался одним из ключевых факторов, который способствовал успеху предприятия. Простые в усвоении обучающие модели были быстро внедрены в различные структуры Национальной службы здравоохранения. В качестве поддержки выступали истории медицинских сестер и служащих больницы, которые затем передавались широкому кругу медицинских работников через внутреннюю сеть, рабочие контакты и неформальные связи.

Как показывают эти истории, пилотные проекты могут использоваться в качестве доказательства практической пользы и осуществимости предлагаемого метода и считаться отличным средством подготовки к масштабной комплексной программе преобразований. Как говорил Аристотель, «начало — половина пути».

Все сказанное относится к тестированию и обучению. Однако как вы будете действовать на третьем, финальном этапе, подразумевающем масштабирование проекта?

После проведения детального анализа десятков успешных программ и наблюдения сотен программ с более удаленного расстояния нам удалось выделить три общих «приправы» для инициатив в рамках комплексной программы преобразований (рис. 6.1). Выбор обусловлен множеством факторов, и вы можете посчитать, что нужно использовать разные методы для различных проектов, как в случае с энергетической компанией, который мы опишем ниже. Мы выделили три модели: линейную, геометрическую и модель большого взрыва:

В линейной модели второй пилотный проект (доказательство выполнимости) последовательно воспроизводится для различных структур внутри организации. Данный подход лучше всего работает, если инициатива будет использована только в ограниченном количестве подразделений компании, в случае дефицита ответственных кадров, если компания не переживает острый кризис, при высоких рисках, наличии сильного сопротивления изменениям, необходимости тщательной глубокой экспертной проработки проекта или серьезной корректировки используемых инструментов и решений.

Международная энергетическая компания использовала линейный подход для широкого применения единой программной системы управления кадрами, которая должна была прийти на смену разрозненным национальным системам. Высшее руководство отлично понимало, что в случае резкого одномоментного перехода на новое программное обеспечение в масштабах всей компании или даже одного регионального подразделения могут возникнуть серьезные технические сложности, сопровождающиеся чрезмерной нагрузкой на рабочую группу, занятую реализацией проекта, которой придется искать и решать возникающие проблемы. Поэтому при переходе на новое программное обеспечение компания также хотела гарантировать, что все национальные подразделения выкажут готовность участия в столь масштабном проекте, а любые проблемы, возникающие в одной точке, можно будет полностью купировать перед переходом к следующей фазе проекта. Кроме того, для внедрения новой системы требовалась серьезная помощь со стороны внешних подрядчиков, которые могли выделить под проект ограниченное количество ресурсов.

Все эти факторы заставили руководство организации выбрать линейный подход к реализации проекта как единственно возможный, когда каждый последующий шаг основывался на опыте и уроках, которые удалось почерпнуть при выполнении предыдущего. Проектная команда, состоящая из сотрудников компании и сторонних экспертов, переезжала из страны в страну, чтобы гарантировать, что перед началом внедрения системы сотрудники на месте получат все необходимые для успешного завершения проекта компетенции. Руководство организации было приятно удивлено, когда стало ясно, что благодаря выбранному подходу удалось реализовать весь проект на шесть месяцев быстрее первоначального срока в три года и сэкономить 20% выделенного на эти цели бюджета.

Для геометрической модели характерно волнообразное внедрение изменений, когда каждая последующая волна мощнее предыдущей (например, два предприятия были задействованы в ходе первого этапа, четыре — в ходе второго, 16 — в ходе третьего и т.д.). Данный подход имеет смысл, когда многие подразделения компании обладают большим количеством общих характеристик при необходимости изменения на большом количестве направлений, и линейный подход использовать нельзя из-за ограниченного количества времени, при наличии необходимого количества компетентных сотрудников; и если организация в целом готова принять изменения.

Упомянутая выше энергетическая компания, использовавшая линейный подход для масштабирования своего проекта по внедрению нового программного обеспечения, приняла решение о необходимости геометрического подхода при внедрении новой глобальной стратегии закупок. После анализа работы с поставщиками были обнаружены сходства между различными рынками в отношении сложившейся модели совершения покупок, уровней удовлетворенности закупками и выбора поставщиков. Группировка рынков, обладающих общими чертами, в кластеры позволила обеспечить гораздо более выгодные условия закупки. После обнаружения данных кластеров руководство компании пошло на применение геометрического подхода при распространении данного опыта на отдельные регионы и страны. Это позволило сотрудникам, осуществляющим закупки, быстро освоиться в новых условиях, обеспечивая дальнейшее совершенствование практики по мере масштабирования проекта и максимальное снижение издержек на самых ранних стадиях реализации проекта.

Для модели большого взрыва характерно одновременное внедрение нововведений на всех соответствующих участках. Такой подход требует огромного количества ресурсов, однако реализуется при этом за очень короткое время. Метод большого взрыва дает лучшие результаты при наличии на большом количестве участков общих черт, при срочной необходимости изменений, при слабом сопротивлении изменениям (либо при наличии стремления к изменению ситуации среди сотрудников) и при наличии стандартного набора подходов и инструментов.

В рассматриваемой нами энергетической компании модель большого взрыва не могла использоваться при развитии новой глобальной стратегии закупок, так как каждый рынок и кластер имел свои особенности, что не позволяло использовать универсальные методы. Однако руководству компании удалось применить и этот метод, когда понадобилось провести срочную реорганизацию службы по работе с общественностью в ответ на разворачивающийся кризис. Необходимо было действовать как можно быстрее, чтобы сохранить позитивный образ организации в глазах общественности, поэтому было решено внедрить новые ценности и стандарты поведения среди сотрудников и пересмотреть структуру организации, чтобы повысить уровень ответственности и прозрачности. Затем в течение четырех месяцев преобразование было реализовано с помощью метода большого взрыва более чем в 100 странах мира. Уникальный масштаб и скорость реализации программы позволили гарантировать не только сохранение репутации организации, но и обеспечили ей преимущества перед конкурентами.

Три представленных выше модели могут использоваться как для инициатив повышения эффективности, так и для инициатив повышения жизнеспособности. Для направленных в сторону повышения жизнеспособности компании вмешательств можно выделить два дополнительных механизма, которые могут использоваться для тестирования, усвоения и масштабирования инициативы. Один метод заключается в опоре на центральные фигуры, такие как агенты влияния (о них мы писали в прошлой главе), многообещающие сотрудники или коллеги, на самом низшем уровне. В компании GNP, например, было решено отобрать 30 человек, которые прошли глубокое обучение принятым в компании стандартам руководства, которые должны были проникнуться духом лидерства, чтобы позднее выступить в качестве ролевой модели, гарантируя, что новые инициативы будут использоваться на практике, а также помочь обеспечить канал двухсторонней коммуникации между высшим руководством организации и сотрудниками, находящимися на расположенных ниже ступенях иерархии.

Второй дополнительный механизм масштабирования — использование критически важных контактов, например между членами команды руководителей, или вертикальных контактов внутри одной бизнес-единицы с целью создания каскада историй, двусторонние обсуждения вопросов эффективности, развития навыков и т.д. В GNP на регулярной основе проходили собрания высшего руководства, и на них участники должны были осваивать новые навыки руководства, позволяющие повысить уровень жизнеспособности компании, а проводимые по результатам встреч руководства собрания бизнес-единиц проходили под присмотром наставника, который обеспечивал моментальную обратную связь о том, как хорошо руководителям удается использовать на практике полученные знания.