Глава 6. Действуем
Как мы пройдем трудный путь?
Когда в январе 2000 г. Джулио Линарес принял пост исполнительного директора компании Telefónica de España, этот ветеран испанского рынка связи испытывал серьезнейшие трудности. Традиционный для компании бизнес (предоставление услуг проводной связи) находился в серьезном кризисе, а валовый доход сокращался в течение трех лет подряд. Между 1997 и 1999 гг. показатели EBITDA сократились на 10%, а поток денежных средств — на 15%. В то же самое время сектор только недавно освободился от ограничений, уровень конкуренции на рынке связи был очень высок, а перспективы для роста у компании — туманны. Неудивительно, что моральный дух сотрудников компании также был не на высоте. Будущее компании было неясным.
Как отмечал Линарес, «компания должна была измениться до неузнаваемости»1. Однако ситуация на рынке и деморализованный коллектив делали эту задачу невыполнимой. Как он и его команда могли мотивировать организацию выложиться по максимуму? Простое управление бизнесом уже требовало огромных усилий, как же они смогут преобразовать компанию и растянуть положительный эффект не на месяцы, а на годы?
Было ясно, что к комплексной программе преобразований такой компании, как Telefónica, необходимо было подходить со всей осторожностью. Помимо всего прочего, сотрудники должны были владеть информацией о происходящих процессах. Держа это в уме, Линарес и его рабочая группа разработали структуру, выделяющую три ключевых момента — рост, конкурентоспособность и обязанности, которые должны были красной линией проходить через всю комплексную программу преобразований.
Команда разработала набор мер по повышению эффективности и жизнеспособности компании и сгруппировала их вокруг трех ключевых компонентов. Например, разработка новой модели дистрибуции и усовершенствования системы сегментации клиентов попали в группу роста. Шаги по внедрению упрощенных рабочих процессов и реализация возможности осуществления транзакций онлайн должны были способствовать повышению конкурентоспособности компании, а новые ценности и реорганизация структуры бизнеса вносили вклад в повышение ответственности сотрудников. Линарес отмечал, что такой подход оказался «отличным средством коммуникации — он помогал людям понимать, как проекты, над которыми они работают, вносят вклад в выполнение поставленных на год целей и, таким образом, в выполнение комплексной программы преобразований в целом».
Другой ключевой элемент, над которым необходимо было поработать, — это модель собственности компании, которая должна была обеспечить разделение ответственности по принципу «сверху вниз» и высокую вовлеченность сотрудников, начиная с занимающих самые нижние ступени иерархии, в определение судьбы Telefónica. Для достижения этой цели инициативы, отраженные в комплексной программе преобразований, получили поддержку прежде всего отдела управления программой. Кроме того, в ее запуске участвовало большое количество самых высокопоставленных сотрудников. Линарес и его рабочая группа каждый январь собирали 500 высших руководителей компании и обсуждали изменения программы на следующий год. На этих собраниях весь менеджмент компании обсуждал большой круг вопросов, касающихся продвижения преобразования. Какие инициативы мы можем признать удачными? На каких направлениях работу нужно усилить? Что еще можно изменить, чтобы достичь наших целей?
Однако этим вовлечение сотрудников не ограничивалось. Линарес знал, что в организации в общей сложности работают более 200 000 человек, и чтобы вовлечь в процесс создания комплексной программы преобразований каждого сотрудника, потребовалось бы слишком много времени. Поэтому было решено «дать подходящим людям на различных уровнях иерархии возможность поучаствовать в определении (изменении) комплексной программы преобразований и дополнить эту работу серьезной программой развития коммуникации».
Третий ключевой момент — это постоянное отслеживание и анализ прогресса преобразования, что позволяло при необходимости вносить корректировки. Регулярные мероприятия проводились для оценки улучшений с помощью целого ряда показателей эффективности и жизнеспособности компании. Линарес пояснял это так: «Я не думаю, что можно преуспеть с программой, которая остается неизменной или не отличается гибкостью. Людям нравится, когда процесс преобразования носит изменчивый и текущий характер; в обратном случае людям кажется, что изменения топчутся на месте, а ситуация остается прежней».
Решения, принятые генеральным директором, его рабочей группой и широким кругом сотрудников, принесли дивиденды. Через четыре года после назначения Линареса результаты преобразования стали очевидны для всех. Поток денежных средств вырос, тенденция снижения выручки была нарушена, а прибыль на инвестированный капитал увеличилась почти в два раза. Главным приоритетом организации стала жизнеспособность. Как объяснял Линарес, «все мы осознали необходимость соблюдения баланса между концентрацией внимания на краткосрочных результатах и попытками постепенного изменения способностей и отношения к ситуации». Поступательное развитие компании продолжается и по сей день. К 2010 г. чистый доход утроился, доход на одну акцию также вырос почти втрое, а доходы акционеров находились гораздо выше средних показателей по мировому рынку.
Менеджеры иногда сравнивают проведение комплексной программы преобразований с попыткой поменять резину мотоцикла во время езды. Необходимо быть уверенным, что организация в состоянии выполнять свои задачи и функции — и одновременно вам нужно разделить компанию на составные компоненты, тщательно их изучить и собрать новым образом. Хватит ли вам энергии для выполнения обеих задач, не говоря о сохранении баланса, управляемости и контроля?
Пример Telefónica de España показывает, что это возможно. Однако как вам добиться этого? Сейчас мы попробуем прояснить ситуацию. Мы постараемся разобраться, как взять разработанный вами план и заставить его работать.
На этом этапе процесса преобразования различия между мерами, которые вы принимаете для повышения эффективности компании, и мерами по улучшению ее жизнеспособности начинают стираться. Инициативы повышения эффективности строятся таким образом, чтобы попутно повысить и жизнеспособность компании. Сотрудники отдела по управлению программой оказывают поддержку на всех фронтах выполняемой работы. Мониторинг и анализ необходимы не только для показателей эффективности, но и жизнеспособности.
Необходимость разрушения границ и пределов подразумевает, что выполнение программы должно проводиться без разграничений, как цельный план. То, к какой группе мы отнесем элемент (жизнеспособность или эффективность), определяет теперь не суть предмета, а то, на чем мы делаем ударение. Однако спешим вас обрадовать: программы, для которых характерно четкое разделение между двумя этими составляющими, редко приводят к успеху. Помните, что в словосочетании «эффективность и жизнеспособность» главным словом является союз «и».
