Каждый из представленных выше рычагов по-своему оказывает влияние на мышление. Каждая отдельно взятая комплексная программа преобразований может опираться на одни рычаги в большей степени, чем на другие, однако использование полного набора, состоящего из четырех инструментов, позволит создать мощнейшую систему, которая максимально увеличивает шансы компании на создание и сохранение новых образцов мышления и поведения. Нас часто спрашивают, какой рычаг имеет наибольшее значение. Мы считаем, что ключ к успеху лежит в одновременном принятии мер, относящихся к каждому из рычагов (этих мер может быть немного, однако они должны отбираться на основе своей потенциальной результативности).

Некоторые действия, направленные на изменение образа мыслей, могут стоять особняком, практически не соотноситься с набором инициатив в рамках основной программы преобразования. Одним из примеров является упомянутый ранее каскадный метод. Здесь же можно отметить изменение системы управления эффективностью, а также универсальные программы развития лидерских качеств руководителя.

Однако подавляющее большинство усилий по изменению мышления и убеждений может стать частью комплекса инициатив по повышению эффективности. На деле любая инициатива в области повышения эффективности, имеющая отношение к работе сотрудников (будь то мероприятия по улучшению обслуживания клиентов, повышению эффективности продавцов, обновлению инфраструктуры информационных технологий или снижению издержек), является прекрасной возможностью повлиять на образ мыслей людей. С помощью тщательного планирования подобных инициатив, позволяющих, помимо достижения основных целей, попутно направить в нужное русло внутрикорпоративную культуру, компания может выполнить бóльшую часть работы по изменению убеждений, не прибегая к незнакомым инструментам, а делая то, что она давно умеет, по-новому.

Когда тайваньский банк Taishin запустил комплексную программу преобразований своего розничного направления, проведенная оценка уровня жизнеспособности бизнеса показала глубоко укорененные в головах сотрудников убеждения, которые мешали реализации ключевых инициатив. Например, сотрудники отделений банка считали, что перекрестные продажи могут отпугнуть лучших клиентов, спрос на новые продукты отсутствует, а сами продукты не отвечают требованиям. Поэтому в качестве дополнительных мер, которые должны были решить проблемы с опасениями сотрудников, руководство банка использовало набор инструментов для перекрестных продаж, открытия счетов и предоставления клиентам индивидуальных рекомендаций. Также на вооружение были взяты истории и диалоги (например, между отделом потребительского кредитования и местными отделениями банка), в ходе которых подробно обсуждались новые продукты, выдвигались предложения по повышению качества обслуживания и разбирались преимущества перекрестных продаж как для клиента, так и для банка. Результаты не заставили себя долго ждать и превзошли все ожидания. Например, объем кредитных услуг, предоставленных клиентам посредством перекрестных продаж, за три месяца увеличился в три раза, достигнув рекордной отметки.

Привлечение новых клиентов являлось первейшей задачей любой инициативы. По словам заместителя директора банка по операционным вопросам Грега Гибба, «когда речь идет о перекрестных продажах, первые 60 дней работы с клиентом — самый важный период. […] Через два-три месяца люди привыкают к установившемуся порядку, и осуществлять такие продажи становится гораздо сложнее»42. Чтобы не упускать имеющиеся возможности, банк разработал предложение первого дня, призванное подтолкнуть каждого нового клиента к открытию четырех и более счетов. Результат снова был ошеломляющим: предложением решали воспользоваться около 50–60% впервые обратившихся в отделения банка. Эта инициатива позволила увеличить показатели продаж продуктов на одного клиента и повысить уровень доходности клиентов, который «для тех, кто получил полный комплекс услуг в рамках “предложения первого дня”, оказался в четыре–шесть раз выше среднего».

Когда руководство Taishin решилось на использование новых подходов, нововведения были в первую очередь опробованы не на небольших или остро нуждавшихся в изменениях отделениях, а на тех, что были способны быстрее освоить новые правила и поделиться с другими накопленным опытом. Руководство постоянно контролировало процесс на уровне каждого отделения, поощряя успешные команды и оказывая помощь отстающим. Работая в таких условиях, обслуживающие клиентов рядовые сотрудники на собственном опыте убеждались во всех преимуществах перекрестных продаж и отказывались от старых убеждений, способствуя тем самым успеху всей комплексной программы преобразований.

Когда Thrivent Financial, американский фонд лютеранской церкви, разработал инициативу по внедрению методов бережливого менеджмента в сфере страховых услуг, руководство компании планировало попутно решить проблемы с жизнеспособностью организации. Проект по повышению эффективности работы в духе кайдзен не только позволил рядовым сотрудникам выдвигать собственные идеи по совершенствованию рабочих процессов, но и затронул вопросы корпоративной культуры, такие как повышение уровня доверия между обслуживающими клиентов сотрудниками и руководством. Программа обучения принципам бережливого менеджмента в Thrivent не ограничивалась ознакомлением с техническими аспектами: она затрагивала также вопросы эмоционального восприятия и открывающиеся для сотрудников возможности связать свою работу с системой личных ценностей. История изменений содержала красочный рассказ о том, какой видят жизнь с новыми ценностями руководители и рядовые сотрудники, а также какие изменения принесет комплексная программа преобразований.

К началу третьего года с момента запуска программы Thrivent удалось добиться 20%-го снижения издержек, повышения качества обслуживания и предлагаемых продуктов, а также улучшения показателей жизнеспособности бизнеса на всех уровнях; особенно эффективной оказалась работа над изменением ключевых убеждений. Уровень уверенности сотрудников в наличии у них всех необходимых полномочий повысился на 32%, а уровень доверия между рядовыми сотрудниками и руководством вырос на 48%.

Чтобы убедиться в правильном использовании потенциала инициатив в области повышения эффективности (т.е. их направленности, в частности, на изменение убеждений и образа мыслей сотрудников), организация может воспользоваться простым аналитическим методом, пример применения которого можно видеть в таблице 5.3. Этот метод предполагает представление любой масштабной инициативы в виде матрицы. Слева представлены четыре рычага, лежащие в основе предлагаемой нами модели влияния на образ мыслей сотрудников, а в верхней строке указываются убеждения и элементы корпоративной культуры, которые необходимо развить в компании. В пустые ячейки руководство компании может заносить идеи по корректирующим мерам на основе изложенной в данной главе информации. В каждой ячейке должна находиться по крайней мере одна значимая идея. Это позволит придать процессу дополнительный импульс, необходимый для достижения результата как в области повышения эффективности бизнеса, так и в сфере изменения образа мыслей сотрудников.

Привязка большей части работы по изменению убеждений к инициативам по улучшению различных показателей организации позволит компании придерживаться четкого курса на эффективность (мы называем это красной линией), т.е. гарантирует, что деятельность, направленная на повышение жизнеспособности бизнеса, не будет оторвана от задач по повышению эффективности.

По завершении этапа комплексной программы преобразований, называемого нами план действий, вы сможете ответить на вопрос: «Что нам нужно, чтобы добиться результата?» Другими словами, вы будете представлять себе, как устранить разрыв между текущим состоянием корпоративных навыков и мышления в вашей организации и той картиной, которую вы определили на этапе постановки целей повышения эффективности и жизнеспособности вашего бизнеса. Будут приняты стратегические решения, которые лягут в основу детального плана повышения эффективности и жизнеспособности организации.

Если говорить об эффективности, вы определите портфель тщательно продуманных инициатив по повышению эффективности с учетом имеющихся знаний и выберете сроки реализации для каждой из них. Это означает, что вы постараетесь избежать таких ошибок, как чрезмерно большие ставки, с одной стороны, и неоправданная осторожность — с другой.

С точки зрения жизнеспособности вы подготовите согласованный набор мер по достижению необходимых изменений в убеждениях и поведении сотрудников. Эти меры должны представлять каждый из четырех рычагов, с помощью которых руководитель может оказывать влияние на организацию: рассказ вдохновляющей истории, установление механизмов поддержки, получение необходимых для изменений навыков и демонстрацию примеров поведения авторитетными людьми. По мере возможности вы объедините действия по формированию необходимых убеждений с мероприятиями в составе портфеля инициатив по повышению эффективности. Благодаря этому работа по повышению эффективности и жизнеспособности организации будут восприниматься сотрудниками как единая программа.

Здесь будут уместны слова Алана Лафли из P&G: «Все зависит от качества выполнения работы»43. При создании программы такого рода необходимо помнить, что хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра. Как мы увидим в следующей главе, метод пробного внедрения инициатив и обучения в процессе исполнения в сочетании с постоянным мониторингом ситуации и четкой моделью управления позволит вам успешно шлифовать план уже после начала его реализации.

Теперь можно приступать к рассмотрению центрального вопроса следующей главы: «Как мы пройдем этот трудный путь?»