После того как вы определили убеждения, которые необходимо изменить для достижения поставленных целей по повышению жизнеспособности и повышению эффективности, перед вами встанет следующая задача — разработка набора действий, которые должны помочь вам в этом. Принятие действенных мер, способных повлиять на поведение и образ мыслей сотрудников, — важнейший элемент комплексной программы преобразований, которому, тем не менее, часто не придают значения. В 2010 г. мы проводили опрос топ-менеджеров, в частности, чтобы узнать, использовали ли они инициативы, направленные не на непосредственное повышение эффективности организации, а на изменение поведения и мышления сотрудников. Компании, прибегавшие к таким методам, в два раза чаще докладывали об успешном завершении комплексной программы преобразований.

А теперь давайте попробуем разобраться, как можно повлиять на мышление ваших сотрудников и изменить его в нужном вам ключе. Кроме того, мы постараемся проанализировать кажущиеся парадоксальными идеи о прогнозируемом иррациональном поведении людей. Понимание того, как логичные на первый взгляд действия могут привести к неожиданным и нежелательным последствиям, поможет сэкономить много времени и нервов на этапе реализации комплексной программы преобразований.

Формирование правильного контекста

Ключ к изменению образа мысли лежит в значимом изменении контекста, в котором работают люди. Чтобы понять почему, представьте, что вы запланировали в субботу посетить оперу, а в воскресенье отправиться на футбольный матч. Во время представления, даже в кульминационный момент, вы будете вести себя сдержанно, хранить молчание. А на футбольном матче вы наверняка будете вскакивать со своего места, кричать, активно жестикулировать. Вы нисколько не изменились за один день, изменился контекст, а уже исходя из него вы выбрали поведение, соответствующее ситуации.

Если продолжить эту аналогию, компании с низкой жизнеспособностью часто разрываются между представлением в оперном театре и матчем на футбольном стадионе. Что будет, если вы попросите подчиненных вести себя так, как на футбольном матче, в то время как вся структура компании и действия руководства соответствуют канону поведения, принятому на культурных мероприятиях? Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали футбольными фанатами, вы должны дать им возможность почувствовать себя на спортивном мероприятии.

После долгих лет исследований и применения полученных результатов на практике мы создали так называемую модель влияния. Она включает четыре рычага, которые руководители могут использовать для изменения мышления подчиненных (рис. 5.2):

Убедительная история. Может ли сотрудник согласиться со следующим утверждением: «Я знаю, что от меня хотят, я с этим согласен и готов выполнить просьбу». При подготовке рассказа о целях компании важнее всего обратить внимание на его содержание, способ передачи этого содержания и необходимость донесения ключевой идеи до сотрудников с помощью определенных ритуалов.

Механизмы поддержки. Оказывают ли принятые в организации формальные механизмы положительное влияние на изменение образа мыслей, требуемое от сотрудников? Чтобы убедиться в этом, организация должна осуществить привязку показателей жизнеспособности и эффективности к системам поощрения работников и управления последствиями решений, продвигать нематериальную мотивацию персонала и корректировать процессы, структуры и системы управления.

Навыки, необходимые для проведения изменений. Обладают ли сотрудники навыками, необходимыми для того, чтобы мыслить и вести себя иначе? Нужные навыки могут быть развиты посредством использования подхода field and forum, работы как над навыками общения, так и над техническими знаниями, и привлечения новых перспективных сотрудников.

Образцы для подражания. Замечают ли рядовые сотрудники изменения в образе мышления и поведении начальства и коллег? Эффективные методы создания примеров для подражания подразумевают видимые изменения в работе руководства, выполнение символических действий, отбор и воспитание лидеров, имеющих вес в коллективе.

Чтобы понять, что представляют собой эти четыре элемента на практике, проведем аналогию с парашютным спортом. Допустим, мы хотим, чтобы вам стала близка такая идея: «Хотя прыжки с парашютом — рискованное мероприятие, они стóят потраченных нервов». Чтобы добиться цели, мы запускаем благотворительную программу, по условиям которой мы будем жертвовать по 100 000 долл. на исследования в области лечения рака за каждый прыжок. Вы считаете эту цель достойной. Таким образом мы создали убедительную историю. Мы обещаем увеличить премию сотрудника, совершившего прыжок, в 10 раз, добавив, что отказавшись от прыжка, вы лишаетесь годовой премии целиком. Чтобы гарантировать безопасность, мы готовы предоставить вам самую современную экипировку. Это примеры механизмов поддержки. Кроме того, в рамках благотворительной программы мы выберем лучшего парашютиста, который получит возможность пройти дополнительный курс подготовки. Так вы сможете развить нужные вам навыки. Наконец, вы знаете, что ваш непосредственный руководитель и двое других сотрудников, с которыми у вас сложились дружеские отношения, совершили прыжок в прошлом году. Им очень понравился сам прыжок, а кроме того, они были обрадованы, что программа позволила собрать большое количество денег на благотворительные нужды, и потому они решили снова принять участие в мероприятии. Вы уже догадались, что перед нами образцы для подражания. Как вы думаете, помогут ли все эти действия добиться поставленной задачи? Результаты исследований, посвященных данному вопросу, позволяют предположить, что это действительно так.

Модель влияния обладает такой притягательной силой, что легко может ввести менеджеров в заблуждение. Они, вероятнее всего, будут мыслить следующим образом: «Дальнейшие действия очевидны. Все, что от нас требуется, — это применять готовую модель, руководствуясь здравым смыслом». Однако не все так просто. Важно помнить о том, что люди не всегда действуют рационально. Подсознательные мыслительные процессы оказывают влияние на наше поведение даже тогда, когда объективный анализ происходящего говорит об обратном.

Кто из нас, опаздывая куда-нибудь, не наматывал бесчисленные круги в поисках места для парковки, хотя было бы разумнее припарковаться подальше от нужного места и дойти туда пешком? Почему нам кажется нормальным потратить 3000 долл. на новые кожаные сиденья для машины ценой в 25 000 долл., в то время как сама мысль о покупке кожаного дивана в дом, где мы проводим намного больше времени, кажется кощунственной? Вы никогда не задумывались о том, почему мы рады купить что-то в сезон распродаж даже с минимальной скидкой, но не спешим расставаться с деньгами, когда нам предлагают товар по полной стоимости? Почему для нас так легко принести карандаш для своих детей с работы, даже не задумываясь о том, что его можно без ущерба для семейного бюджета купить в ближайшем магазине? В некоторых ситуациях любой из нас действует иррационально.

Дэн Ариели, автор книги «Предсказуемая иррациональность» (Predictably Irrational)[24], наглядно демонстрирует этот феномен, используя оптическую иллюзию5. Такая иллюзия — отличный способ показать, что, даже зная правду, люди не обязательно будут в нее верить. В этом часто и состоит иррациональность нашего поведения. Посмотрите на два стола на рисунке. Какой из них кажется вам длиннее? Конечно, тот, что слева. А теперь вооружитесь линейкой и измерьте их. Невероятно, оказывается, они одной длины. Но взгляните на рисунок еще раз. Какой из столов кажется вам длиннее? Снова левый! Как будто вы только что не доказали сами себе обратное.

Как мы догадались, какой из столов покажется вам длиннее? Дело в том, что существуют определенные закономерности, позволяющие предсказать, в какой ситуации и каким образом глаза нас обманут — и это как раз одна из таких ситуаций. Самое удивительное в оптических иллюзиях наподобие представленных выше, называемых также иллюзиями Шепарда, то, что обработка визуальной информации — это то, что очень хорошо умеет делать мозг человека, один из самых крупных отделов которого отвечает за зрение. Так что если мы иногда воспринимаем ошибочно даже визуальную информацию, что уж говорить об областях, в которых мы чувствуем себя менее уверенно, например об управлении преобразованиями?

Связанные с социальными, когнитивными и эмоциональными аспектами жизни и деятельности человека заблуждения, которые ведут к принятию иррациональных решений в области экономики, давно изучены. Мы считаем, что сейчас самое время проанализировать возможные последствия иррационального поведения в области преобразования бизнеса. Рассказывая о модели влияния, мы уделим особое внимание различным проявлениям человеческой иррациональности, которые необходимо учитывать при реализации любой нацеленной на успех комплексной программы преобразований.

Будьте готовы к трудностям: работа с иррациональной стороной человека — задача не из легких. Как однажды заметил нобелевский лауреат Мюррей Гелл-Манн, «подумайте, каково бы пришлось физикам, если бы частицы могли мыслить».

А теперь давайте детально рассмотрим каждый из четырех элементов модели влияния.

Убедительная история

Первый рычаг, позволяющий перевернуть мышление человека — это подготовка убедительных аргументов, объединенных в целую историю о том, как и что будет в дальнейшем, которую необходимо рассказать всем, кому только можно, где только можно и когда только можно. Люди должны знать не только детали планируемых изменений, но и то, что стоит за ними. Преимущества истории над отчетом или анализом состоят в том, что она может передавать не только факты, но и эмоции. По этой причине мы реагируем на истории иначе: мы не только воспринимаем изложенную информацию, но и пропускаем ее через себя, свой опыт и ценности.

Работа Леона Фестингера, профессора Стэнфордского университета, занимавшегося исследованиями в области социальной психологии, демонстрирует огромную потребность людей в сопоставлении своих действии и убеждений. Около 50 лет назад Фестингер выдвинул теорию когнитивного диссонанса: он заметил, что люди стараются добиться гармонии между мыслями, мнениями и убеждениями (или знаниями) и стремятся устранить любые несоответствия, нарушающие гармонию. Фестингер заметил, что «очень трудно вести себя иначе, если новая манера поведения не отвечает твоему взгляду на мир». Если рассматривать ситуацию под таким углом, целью создания убедительной истории становится формирование у людей четкого взгляда на то, какие возможности имеет организация для развития в будущем, и подготовка их для выполнения роли, которую они должны сыграть в процессе работы, призванном сделать это будущее реальностью.

Согласно проведенному нами опросу, комплексная программа преобразований, подразумевающая создание взывающего к эмоциям людей рассказа о грядущих изменениях, в среднем в три–семь раз чаще оказывается успешной. Секрет успеха такой истории — это правильная подача материала, использование верно подобранного процесса тиражирования истории и действия, направленные на то, чтобы сделать ее основную идею неотъемлемой частью принятых в организации языка и ритуалов.

Что НУЖНО РАССКАЗАТЬ? Мы используем истории, чтобы рассказать другим о том, что действительно важно. Каждое преобразование нуждается в истории, которая объясняет людям, почему изменения нужны не только организации в целом, но и каждому отдельно взятому сотруднику. Любопытнее всего то, что даже если руководитель не рассказал работникам такую историю, они придумают ее сами. Например, новость о произнесенном вскользь комментарии руководителя относительно необходимости снижения издержек может моментально распространиться по всему коллективу и спровоцировать настоящую массовую истерию. Вскоре невинный комментарий превратится в историю о том, что руководство уволит большую часть сотрудников подразделения и перейдет на аутсорсинг. Звучит надуманно? Как бы не так, в ходе работы с разными компаниями мы не раз убеждались в реальности подобных историй.

В компании с отлаженными процессами внутренней коммуникации подобных проблем, связанных с непониманием слов руководства, возникать не должно. В правильных историях преобразования используются конкретные, экспрессивные и призывающие к немедленным действиям формулировки. Такие истории способны ответить на самые важные вопросы, которыми задаются сотрудники: «Почему мы должны меняться? Что изменится в будущем? Как мы можем добиться поставленной цели? Когда завершатся пертурбации?» (На рисунке 5.3 представлен более полный список вопросов.)

Кроме того, истории взывают прежде всего к эмоциям слушателей благодаря раскрытию рассказчиком собственных мыслей о том, что для него конкретно значит процесс преобразования. Они определяют жертвы (каких изменений от меня ожидают?) и приобретения (что это даст лично мне? Кто или что может мне помочь? Что останется неизменным?). История может помочь сотрудникам четко увидеть цели, ради достижения которых им предстоит трудиться, и понять, как незаметные изменения в их привычной работе оказывают влияние на состояние организации в целом. Как отмечает Коррадо Пассера, генеральный директор Banca Intesa, хорошая история — «это не презентация аналитика, мыслящего категориями цифр и графиков», а скорее «книга, написанная на языке обычных людей, из которой можно почерпнуть знания о том, в каком состоянии находится компания, к чему она стремится и как собирается достичь успеха»6.

Вам может показаться, что все описанное выше — не новость для грамотного руководителя. Но есть еще один важный аспект. Для получения максимального эффекта история должна быть многослойной и обращаться к аудитории на нескольких уровнях одновременно. Однако не все руководители понимают это. В результате они обращаются к одной из стандартных историй. Среди них можно выделить призыв к переходу от хорошего к лучшему. Такая история обычно звучит следующим образом: «Наши исторические преимущества теряют свое значение по мере усиления конкуренции и изменения потребностей покупателей. Если мы изменимся, мы сможем вернуть себе лидерские позиции, удерживать привилегированное положение на рынке в обозримом будущем, заставив конкурентов глотать пыль, смотря, как мы уходим вперед».

Еще один хорошо знакомый ход — история коренного перелома ситуации, которая обычно выглядит следующим образом: «Мы работаем хуже наших конкурентов, поэтому чтобы выжить, мы должны измениться. Косметических изменений будет недостаточно; инвесторы не будут вкладывать деньги в неэффективную компанию. Имея такие активы, положение на рынке, размер, компетенции и персонал, как у нас, можно добиться гораздо большего. Мы войдем в первый верхний квартиль по эффективности среди компаний нашего сегмента, эксплуатируя имеющиеся активы и завоевав право на рост».

Эти истории могут показаться вполне достойными на первый взгляд, но что же в них не так? Исследования, проведенные такими известными социологами, как Дана Зохар, Крис Коуэн, Дон Бек и Ричард Барретт, доказывают, что подобные истории помогут задействовать лишь малую часть энергии, которую люди могли бы потратить на претворение изменений в жизнь7. Дело в том, что в центре классических историй находится компания (необходимо обойти конкурентов, занять лидирующие позиции в отрасли, привлечь инвесторов), в то время как судьба компании — это только один из способов мотивировать людей на изменения. Существуют еще как минимум четыре источника мотивации. Сотрудники также хотят услышать о том, какое влияние изменения окажут на общество (улучшение жизни людей, создание сообщества заинтересованных, взаимная поддержка), потребителя (предоставление качественных услуг, лучших продуктов, установление более тесных связей), коллектив (создание чувства общности, атмосферы доверия и духа взаимопомощи) и на меня лично (новые возможности профессионального развития, улучшение материального положения, новые полномочия).

По результатам опросов сотен тысяч работников с целью выяснить, какой из пяти представленных источников мотивации имеет решающее значение для людей, все варианты получили примерно по 20% голосов. Независимо от должности (от топ-менеджера до рядового сотрудника), отрасли (от здравоохранения до производства), географии (страны с развивающейся или развитой экономикой), распределение практически не меняется.

На основании этих данных руководители могут сделать для себя очень важные выводы. Становится ясно, что лидер, используя стандартные истории изменений, задействует всего 20% ресурсов для мотивации сотрудников. Чтобы по-настоящему мотивировать людей на свершения, он должен обратиться к оставшимся 80% ресурсов и опереться таким образом на все доступные источники создания действенных стимулов для сотрудников. Другими словами, руководитель должен вместить пять историй в одну. Если ему удастся это сделать, он сможет высвободить огромное количество энергии. В противном случае сотрудники останутся глухи к любым призывам.

Когда крупная американская ипотечная компания запустила программу повышения эффективности путем снижения накладных расходов и пересмотра бизнес-процессов, она предложила сотрудникам историю, которая казалась идеальной с точки зрения традиционного подхода к управлению изменениями. Главная проблема компании была очевидна: издержки были слишком высоки, а прибыль — невелика. Столь же очевидным казался девиз комплексной программы преобразований: «Если мы не станем бережливей, нам не выжить». После трех месяцев бесплодных попыток история так и не заработала. Сопротивление работников не дало комплексной программе преобразований сдвинуться с места. Никто не выдвигал идеи по улучшению работы компании, не спешил делиться информацией о ходе и результатах работы.

В своем отчаянном стремлении пробиться сквозь стену равнодушия руководство решило переписать предлагаемую сотрудникам историю. Вместо того чтобы делать упор исключительно на потребности компании в ограничении постоянного роста издержек, они включили в историю ранее отсутствовавшие мотивы. Обновленная версия истории включала преимущества работы в стабильно развивающейся организации: более привлекательные условия труда, новые должности и возможность влиять на будущее организации. Руководство не забыло упомянуть и о лучших условиях для проектных групп, меньшем дублировании усилий, возможностях делегирования полномочий и высоком уровне ответственности. Новая история включала также изменения в отношении покупателей, которые нуждаются в более понятных продуктах, доступных ценах и качестве обслуживания. И, наконец, руководители рассказали о влиянии комплексной программы преобразований на общество в целом: доступные цены должны помочь большему количеству людей стать владельцами собственного дома.

Такой простой и легко реализуемый подход позволил добиться поразительных успехов. Буквально в течение месяца уровень мотивации сотрудников вырос с 35 до 57%. Более того, комплексная программа преобразований позволила только за первый год повысить эффективность работы на 10%, что превзошло самые смелые ожидания руководства.

Считаем нужным отметить, что к истории «пять в одном» нужно относиться со всей серьезностью. Ее основные идеи должны перекликаться с реальными мерами. История должна содержать причины принятия таких мер, понятные и способные привлечь людей, затрагивая различные ценности. А главное, она должна быть искренней. Джон Мэкки, генеральный директор Whole Foods Market, отмечал, что «недостаток открытого, честного общения и прозрачности действий обычно подрывает доверие и порождает скептицизм»8.

Как следует рассказывать историю? Слишком часто топ-менеджеры спотыкаются на простой задаче донесения истории изменений до рядовых сотрудников. Такие ошибки часто вызваны феноменом, называемым проклятием знания. Топ-менеджеры, сами изучившие ситуацию досконально, полагают, что другие люди обладают той же информацией и смогут быстро понять все аспекты истории. Но это далеко не так. Когда человек слышит историю впервые, он настолько занят процессом запоминания информации и попытками понять, что все это значит, что часто просто не в состоянии уловить все тонкости. Люди, рассказывающие одну и ту же историю снова и снова, порой забывают, как чувствуют себя те, кто раньше о ней ничего не знал.

Давайте рассмотрим эксперимент, в котором участвовали две группы людей: музыканты и слушатели9. Музыкант должен был набивать ритм какой-нибудь хорошо известной мелодии, например «С Днем рожденья тебя», а слушатели должны были угадать эту мелодию. Музыкантов просили спрогнозировать, какой процент аудитории окажется прав. Они считали, что с задачей справится каждый второй, однако средний результат составил всего 2,5%. Только один человек из 40 смог угадать мелодию.

Почему образовался такой большой разрыв между ожиданиями и реальностью? Ответ прост: нам кажется, что окружающие не могут не знать того, что известно нам. Во время набивания ритма мы думаем, что мелодию невозможно не угадать, ведь мы сами отчетливо ее слышим, в то время как другие слышат только набор случайных звуков. Аналогичным образом компании необходимо позаботиться о том, чтобы история, кажущаяся такой простой и понятной лидеру, который потратил на ее шлифовку немало времени, не показалась сотрудникам лишь случайным набором идей.

При подготовке к рассказу истории необходимо первоначально выбрать канал, который вы будете использовать для донесения своих мыслей: речи и выступления, печатные материалы, онлайн-ресурсы, акции, символические действия, новый набор ключевых слов и т.д. Использование нескольких каналов позволяет последовательно внушать людям важнейшие идеи, заложенные в истории. Сотрудники могут услышать от своего руководителя во время рабочего собрания, что готовится масштабное преобразование, после чего они прочитают похожее сообщение на веб-сайте компании, а в столовой ознакомятся с информацией на новых плакатах, развешанных на стенах. А уже дома они прочитают о ваших планах в газете. Со временем они начнут замечать изменения. Люди работают в открытых офисах, никто не закрывает двери. Корпоративный самолет выставляется на продажу. Все эти вещи укрепляют людей в мысли, что рассказанная вами история вполне реальна.

Ответив на вопрос, как рассказать историю, руководитель должен подумать о том, когда это делать: стоит ли сделать объявление во время важного события, или лучше разбить этот процесс на этапы? Все зависит от обстоятельств. Компания, пережившая не одну комплексную программу преобразований, лучше воспримет информацию, выдаваемую небольшими порциями. Организации, нуждающейся в срочных изменениях, подойдет вариант с «неожиданным» представлением плана действий.

Ключевая отличительная черта хорошей истории — ее способность дать людям почувствовать, что они сами определяют свою судьбу и судьбу компании, как в случае с лотерейными билетами, описанном в главе 3. Именно она лежит в основе представленного на рисунке 5.4 подхода под названием «каскад взаимодействия», позволяющего делегировать часть полномочий по написанию и продвижению истории ее сотрудникам, находящимся на каждом уровне иерархической лестницы организации.

Каскад, по которому спускается история, начинается с высшего руководителя. Он пишет свою историю о том, почему компании нужны изменения, как их можно добиться, почему каждый сотрудник лично заинтересован в преобразовании, и как необходимо поменять мышление и поведение людей, чтобы претворить амбициозный план в жизнь. Затем генеральный директор передает эту историю вниз, чтобы получить обратную связь и обсудить с топ-менеджментом, что процесс преобразования значит для них и их зоны ответственности.

После того как высшее руководство компании полностью осознает смысл истории изменений, разберется во всех ее тонкостях, каждый топ-менеджер пишет собственную версию истории для своего направления и членов своей рабочей группы. Обсудив эту историю, члены рабочей группы также пропускают все заложенные в ней смыслы через призму понимания потребностей направления работы, за которое они отвечают. Таким образом, уровень за уровнем, история захватывает всю организацию целиком. Вовлеченность в этот процесс позволяет добиться максимального принятия истории авторами и гарантирует, что комплексная программа преобразований затронет все элементы структуры организации и каждого сотрудника.

Примером компании, которой удалось успешно задействовать описанный выше подход, может служить Symantec, известная своей антивирусной программой Norton и являющаяся мировым лидером в области компьютерной безопасности, хранения данных и управления информационными системами. После того как высшее руководство компании потратило несколько месяцев на создание истории преобразования, было решено провести серию четырехдневных мероприятий, на которых эта история была рассказана всем 14 подразделениям компании. В течение первых двух дней каждого мероприятия менеджерам представляли новое стратегическое направление развития компании, а также ключевые инициативы, ценности, поведение и культуру, которые руководство планировало создать. Кроме того, участники искали ответ на вопрос, как описанные преобразования затронут их подразделение или направление.

Два последних дня мероприятия были посвящены работе менеджеров среднего звена с рядовыми сотрудниками. Все вместе они обсуждали новую стратегию компании и формулировали конкретные рабочие задачи для каждого сотрудника. Весь процесс занял 13 недель, после чего содержание окончательной, полученной по итогам мероприятий истории стало частью вводной программы для новых сотрудников10. Результат последовал незамедлительно. Symantec заняла лидирующие позиции на мировом рынке компьютерной безопасности, увеличив свою долю на 6% в течение года11.

Распространение истории подобным образом, отличающимся интерактивностью, как правило, требует намного больше времени, чем простое тиражирование идей. Однако умный лидер понимает, что в данном случае временные затраты оправданы, ведь готовность людей добиться поставленной цели вырастет многократно. Если верить эксперименту с номерами на лотерейных билетах, достигнутый эффект может быть в пять раз выше, в результате чего каскадный подход даст гораздо большую прибыль на инвестиции, чем любой стандартный.

Как сделать историю неотъемлемой частью жизни компании? Чтобы добиться эффекта в долгосрочной перспективе, необходимо снова и снова повторять историю изменений, напоминая сотрудникам направление движения компании и отмечая уже достигнутые результаты. Осознав всю важность этого аспекта преобразовательного процесса, многие организации, например технологическая компания 3М и агентство NASA, включили в программу подготовки лидеров курс, посвященный навыкам повествования.

В 3М решили отказаться от традиционных бизнес-планов в пользу бизнес-историй. Эти истории в состоянии обрисовать широкую картину, поставить задачи и предложить возможные ответы на стоящие перед компанией вопросы. Когда в 2003 г. Организация переезжала в новый британский головной офис, руководство попросило сотрудников помочь создать историю нового здания, описать, как оно должно выглядеть и какое впечатление производить на клиентов и работников компании. История затем была растиражирована среди более широкого круга работников посредством выступлений на собраниях, письменных материалов, художественных работ и дизайн-проектов.

Когда NASA готовилось к празднованию 50-й годовщины создания агентства, руководство решило обратиться к профессиональному автору с просьбой создать яркий рассказ об истории, достижениях, будущих возможностях и задачах организации. Полученный материал впоследствии превратили в пьесу, а на представление были приглашены рядовые сотрудники агентства. NASA также использует повествование от первого лица, чтобы поделиться накопленным опытом: публикуемый агентством журнал ASK[25] представляет собой собрание увлекательных историй о работе, рассказанных руководителями проектов NASA12.

При рассказе истории важнейшее значение имеют слова, которые вы используете. Как пишут Роберт Киган и Лайза Лейхи в своей работе под названием «Как манера речи определяет манеру работы» (How the Way We Talk Can Change the Way We Work): «Возможности руководителей определять, изменять или одобрять существующие нормы корпоративного языка растут с каждым днем. Мы можем относиться к этому аспекту лидерства вдумчиво, использовать имеющиеся преимущества, это наше право»13. Умение подобрать правильные слова так же важно при беседе с сотрудниками на тему будущего организации, как и при общении с инвесторами во время презентации проекта или запуска нового продукта.

Представление ключевой идеи в виде запоминающейся фразы — отличный способ сделать ее частью корпоративной культуры. Примером такой фразы может служить действующее в Walmart правило 10 футов. Оно не дает сотрудникам, работающим с клиентами, забывать о стандартах обслуживания компании: работники точно знают, что при приближении к ним покупателя на расстояние менее 10 футов (3 м) необходимо посмотреть ему в глаза, улыбнуться и поинтересоваться, не нужна ли ему помощь. Запоминающейся может быть только короткая фраза. Как объяснял генеральный директор British Airways Вилли Уолш, «чем проще выражена мысль, тем легче ее донести до людей. Чем проще посыл, тем больше вероятность, что его будут правильно интерпретировать. Чем проще идея, тем легче контролировать ее распространение и управлять коммуникацией»14.

Запрет на использование определенных слов и формулировок также может быть очень полезным инструментом. Когда австралийская телекоммуникационная компания Telstra решила повысить степень взаимодействия сотрудников внутри компании, был введен запрет на использование местоимения «они» в разговоре о других группах и коллективах, чтобы напомнить персоналу, что они работают в одной организации. В каждом кабинете появилась табличка, напоминающая о неприемлемости слова «они», в результате чего сотрудники стали задумываться, прежде чем употребить слова «они» или «их» даже в неформальной обстановке.

Основную идею, заложенную в истории, можно продвигать и с использованием принятых в компании ритуалов. В третьей главе мы рассказывали о программе Workout — собраниях, которые руководство GE проводит с целью привить работникам мысль о необходимости постоянного совершенствования. После нескольких дней мозгового штурма сотрудники представляют свои проекты на суд директора соответствующего предприятия в составе GE и топ-менеджера, являющегося его непосредственным руководителем. Сотрудники предлагают одну идею за другой, а директор должен без промедления либо одобрить ее, либо отклонить. Любая идея, получившая зеленый свет, реализуется в соответствии с принятыми на предприятии процедурами. Ритуальные, символические действия — отличный способ убедиться, что руководитель предприятия или завода хорошо знаком с ситуацией в рамках своей сферы ответственности, а сотрудники обладают необходимыми знаниями и имеют возможность и желание искать новые идеи и делиться ими. Присутствие топ-менеджера сигнализировало о серьезности намерений компании.

Некоторые производственные и горнодобывающие компании берут за правило начинать любые собрания с объявления о расположении аварийных выходов и напоминания о необходимости соблюдения правил техники безопасности. Это может показаться пустой тратой времени, учитывая, что переговорные комнаты и залы для собраний редко становятся местом серьезных происшествий. Однако если рассматривать такое объявление как некий ритуал, становится понятно, что оно выполняет важную функцию, лишний раз обращая внимание сотрудников на важность вопросов, связанных с безопасностью.

Когда мы поднимались по лестнице, направляясь на одну из встреч в компании Shell, шедший вместе с нами руководитель попросил нас держаться за поручень несмотря на то, что к главному входу вело всего шесть ступенек. Хотя тогда эта просьба показалась нам довольно странной, она являет собой отличный пример подтверждения слов делом.

Механизмы поддержки

Второй рычаг, который могут использовать руководители компаний для изменения убеждений сотрудников — это механизмы поддержки. Если каждый сотрудник не почувствует поддержку со стороны организации во время попыток изменения своего мышления и поведения, результатом может стать когнитивный диссонанс: у работника сложится впечатление, что его просили сделать одно, а хвалят и награждают совсем за другое. Как отмечает Пол Аллер, бывший генеральный директор Xerox, «если вы говорите о переменах, но оставляете без изменений систему премирования и поощрения, ситуация в компании не изменится»15.

Б. Ф. Скиннер и другие ученые, специализирующиеся на поведенческих исследованиях, утверждают, что человеческое поведение — это реакция на такие стимулы, как похвала, награда, наказание и т.д. При изменении стимулов меняется и поведение. По мнению Скиннера, наше окружение подает нам сигналы, на основании которых мы корректируем свое поведение в конкретной ситуации. Однако фиксированные материальные поощрения и известные последствия поступков теряют со временем способность определять наше поведение. Этот факт ограничивает влияние механизмов поддержки в долгосрочной перспективе, и если вы хотите сохранить их эффективность, используйте данный рычаг только совместно с тремя другими.

На практике ключевыми механизмами поддержки являются привязка показателей эффективности и жизнеспособности бизнеса к системам поощрения работников и управления последствиями решений, поиск способов нематериальной мотивации персонала, а также корректировке процессов, структур и систем управления.

Привязка поощрений и ПРИНИМАЕМЫХ МЕР К показателЯМ эффективности и ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ. Как заметил когда-то американский писатель Аптон Синклер, «очень сложно заставить человека понять что-то, если его зарплата не зависит от этого понимания»16. Ни для кого не секрет, что финансовые поощрения во многом определяют наше поведение. И тем не менее далеко не для всех комплексных программ преобразований характерна прямая связь между масштабными целями руководства, с одной стороны, и политикой стимулирования персонала и задачами, которые ставятся перед рядовыми сотрудниками, с другой. Наличие такой связи в четыре раза повышает шансы на успех.

Поэтому мы советуем выстроить системы поощрения и наказания сотрудников так, чтобы они способствовали желаемым изменениям в образе мыслей и поведении людей. Эффективный механизм решения данной проблемы представлен в таблице 5.1. Перед вами матрица, используемая для оценки результатов деятельности (горизонтальная ось) и лидерских навыков отдельных сотрудников, а также их приверженности целям компании (вертикальная ось). Каждая клетка матрицы содержит описание набора рекомендуемых поощрений и возможных мер в отношении сотрудника. Поощрения включают краткосрочные программы материального стимулирования, продвижение по службе, особые задания и полномочия, а среди корректирующих мер можно выделить официальные предупреждения, рекомендации и понижение в должности или увольнение с работы.

Опробовав самые разные варианты, мы остановились на матрице с девятью клетками. Мы обнаружили, что использование меньшего количества клеток матрицы не позволяет обеспечить должную дифференциацию, что демотивирует хороших работников и не дает возможности в достаточной степени повлиять на отстающих. Большее число ячеек слишком усложняет систему.

Оценка того, как отдельный сотрудник справляется с поставленными перед ним задачами, обычно не вызывает затруднений: она подразумевает проведение анализа текущих результатов, их сравнения с соответствующими целями и ключевыми индикаторами, такими как увеличение продаж, выполнение бюджетов и поддержание качества на необходимом уровне. Сложности возникают, если у работника нет полномочий, которые позволили бы ему влиять на результаты. Например, если отвечающий за вопросы безопасности сотрудник вправе только готовить отчеты по вопросам охраны труда, но не имеет достаточных полномочий, чтобы разрабатывать и запускать программы повышения уровня безопасности, вряд ли его можно обвинить в снижении общих показателей компании в этой области. Любой работник должен иметь возможность принимать решения, способные повлиять на результаты, находящиеся в зоне его ответственности.

Когда ответственность и полномочия в области принятия решений размыты, компания может использовать инструмент под названием «матрица распределения ответственности», или «матрица RACI», для прояснения ситуации. Матрица включает пять колонок. В первой колонке представлен список ключевых решений и мероприятий, вторая колонка озаглавлена «Исполнитель» (т.е. человек, который выступает с рекомендацией относительно принятия какого-либо решения и отвечает за его исполнение), третья колонка — «Согласующее лицо» (сотрудник, который принимает или отклоняет соответствующие рекомендации), четвертая колонка — «Консультант» (лицо, с которым следует проконсультироваться перед принятием решения), и последняя, пятая колонка, озаглавлена «Наблюдатель» (сотрудник, который информируется о принятии или исполнении решения, но не участвует в его утверждении). Подставляя соответствующие имена в каждую ячейку матрицы, руководство организации определяет, кто несет ответственность за те или иные решения и действия.

Четкое определение зоны ответственности и приведение ее в соответствие с полномочиями по принятию решений является одним из необходимых подготовительных шагов для компаний, собирающихся использовать представленную в таблице 5.1 матрицу. Этот этап гарантирует правильную оценку показателей на оси деловой активности. Но как быть с осью моделей поведения руководителей?

Ключевой момент здесь — необходимость как можно более четкого определения ожидаемых действий руководителей. Хотя у руководства может возникнуть желание использовать для этой цели стандартные модели навыков руководства, мы советуем разрабатывать уникальные стандарты руководящих действий с учетом того образа мыслей, который компания стремится привить своим сотрудникам.

В таблице 5.2 представлен пример стандарта моделей поведения руководителей для организации, которая нацелена на изменение убеждений сотрудников по шести направлениям: нацеленность на результат, ответственность, инновации, доверие, сотрудничество и целеустремленность. Затем организация определила составляющие поведения, которое соответствовало желаемому образу мыслей. Для оценки эффективности отдельных сотрудников с использованием стандартов моделей поведения руководителей необходимо получить обратную связь о проявлении сотрудником желаемого поведения от коллег, подчиненных и, при необходимости, внешних и внутренних клиентов, а также непосредственного руководителя (или руководителей, если речь идет о матричной организационной структуре).

Таблица 5.2. Пример стандарта действий руководителей

Нацеленность на результат

Я знаю, чего ожидают от меня и членов моей команды

Я обсуждаю задачи со своей командой и вдохновляю ее на достижение целей

Я принимаю правильные решения в нужный момент

Я концентрируюсь на самых важных проблемах и грамотно расставляю приоритеты

Доверие

Я делаю то, что обещал

Я говорю то, что думаю и чувствую

Я контролирую конфликтные ситуации и перевожу их в конструктивную плоскость

Я стараюсь способствовать развитию окружающих

Ответственность

Я принимаю на себя ответственность за проблемы и концентрирую внимание на способах их решения

Я признаю ошибки и извлекаю из них уроки

Я контролирую свои эмоции и слежу за их проявлениями

Я строго спрашиваю с других сотрудников

Сотрудничество

Я ставлю интересы компании выше собственных интересов и интересов отдела

Я прощу о помощи и помогаю другим

Я экономлю время других людей и отношусь к коллегам с уважением

Я не пытаюсь взять все в свои руки, предоставляя другим возможность принимать решения самостоятельно

Инновации

Я ставлю под сомнение статус-кво и поощряю нестандартное мышление

Я предлагаю и внедряю новые методы работы

Я стараюсь расти профессионально и меняться

Я не боюсь идти на просчитанные риски и предоставляю другим возможность следовать моему примеру

Целеустремленность

Я горжусь тем, что работаю именно в этой компании

Я выкладываюсь полностью и стараюсь, чтобы другие делали так же

Я готов при необходимости приложить больше усилий, чем предполагает моя должность

Я сохраняю баланс между своими устремлениями, связанными с работой, и интересами, затрагивающими другие стороны моей жизни

Рассмотрение совокупности этих мнений обычно позволяет руководству составить объективное представление об успехах сотрудника, а значит, дать всестороннюю оценку его деятельности и обратить его внимание на то, что следует сохранить, изменить или улучшить в дальнейшей работе.

Руководитель должен понимать, что даже когда системы поощрения и наказания работников согласуются с новым курсом организации, некоторые сотрудники останутся верны своим прежним неконструктивным убеждениям. С этими сотрудниками необходимо будет проводить дополнительную работу, и чем более высокую должность они занимают, тем важнее эта задача.

Успешные лидеры находят в себе силы справиться с такими задачами. Генеральный директор и председатель правления Cisco Джон Чамберс известен своей политикой лишения премий тех менеджеров, чье поведение не соответствовало ожиданиям, даже если они работали эффективно. Джозеф Туччи, исполнительный директор EMC, подчеркивал необходимость проведения грани между скептиками и циниками. Скептики, по мнению Туччи, «лучшие помощники, и задача каждого руководителя — привлечь их на свою сторону, продемонстрировать преимущества новых привычек, дать возможность убедиться в том, что их никто не принуждает, они делают выбор самостоятельно… Циники — всегда сложный случай, от этих высокомерных людей приходится избавляться»17. Увольнять людей непросто, однако, как отмечает Джек Уэлч из GE, «тот, кому нравится это делать, не должен руководить людьми — как и тот, кто не в состоянии это делать»18.

Использование нематериальных стимулов. Руководители по-настоящему эффективных компаний не ждут результатов формальной оценки, чтобы поощрить желаемое поведение. Они не ограничиваются одними лишь материальными стимулами. Большие премии — самый затратный способ заставить людей измениться. Другие методы могут быть не менее эффективными.

В ходе одного эксперимента исследователи определяли, насколько минимальная неожиданная награда способна повысить уровень удовлетворенности человека своей обычной жизнью. В эксперименте участвовала группа людей, которые использовали копировальный аппарат. Половина из них нашла монету достоинством 10 центов в слоте возврата сдачи. Когда их попросили оценить уровень удовлетворенности, те, кто нашел монетку, в среднем поставили оценку 6,5 балла из 7 возможных, в то время как остальные ставили в среднем 5,6 балла19.

Почему какие-то лишние 10 центов в результате так сильно повлияли на оценку? Кто-то сказал, что удовлетворенность — это ощущение минус ожидания. Если мы не ожидаем награды, даже небольшое поощрение может в корне изменить восприятие ситуации. Это правило действует и для сотрудников в рамках комплексной программы преобразований компании.

Когда компания Continental Airlines вошла в список пяти лучших авиаперевозчиков по точности расписания, ее генеральный директор Гордон Бетьюн отправил каждому сотруднику чек на 65 долл. В банке ANZ Джон Макфарлейн подарил всем сотрудникам по бутылке шампанского на Рождество, сопроводив ее открыткой с благодарностью за работу в рамках комплексной программы преобразований. Генеральный директор банковской компании Wells Fargo Джон Стампф отметил первую годовщину ее запуска, отправив персональные благодарности всем, кто участвовал в реализации программы. Индра Нуйи, глава PepsiCo, выбрала еще более неожиданный подход, решив разослать написанные собственной рукой письма с благодарностью супругам членов ее команды. А увидев во время визита в родную Индию, какое впечатление произвел успех дочери на ее мать, Индра начала отправлять письма с благодарностью и родителям своих топ-менеджеров.

Некоторые менеджеры рассматривают такие действия как символические жесты, имеющие весьма ограниченный эффект, и потому отказываются от них. Но сотрудники думают иначе. Они отмечают, что после такого, казалось бы, незначительного события высокая мотивация может сохраняться на протяжении нескольких месяцев и даже лет.

Так почему же подобные стимулы имеют такое значение? Дело в том, что сотрудники рассматривают их как некую форму социального — а не делового — обмена с организацией. Чтобы показать отличие, давайте представим, что теща или свекровь пригласила вас на ужин по особому случаю. Она несколько недель готовилась к этому событию, подбирая угощения, и весь день провела у плиты. После ужина вы поблагодарили ее и поинтересовались, сколько вы ей должны. Как она на это отреагирует?

Скорее всего, этот вопрос лишит ее дара речи. Предложение денег полностью меняет контекст с социального, построенного на долгосрочных отношениях, на деловой, основанный на товарно-денежных отношениях и поверхностных, краткосрочных связях.

А что если бы вы в знак благодарности принесли теще бутылку вина? Готовы ручаться, она приняла бы ее с радостью. Подарок вместо оплаты сигнализирует о личностных, а не товарно-денежных отношениях20.

Рассмотрим еще один пример. Детский сад решил ввести штраф 3 долл. для родителей, которые не успели забрать ребенка вовремя. Вместо того чтобы решить проблемы с пунктуальностью, такая мера произвела прямо противоположный эффект. Как только новые правила вступили в силу, число опозданий увеличилось многократно. Почему?

До того как руководство решило ввести подобный штраф, между персоналом детского сада и родителями существовал негласный договор. Родители старались забирать детей вовремя, а при опоздании чувствовали себя неловко. С введением штрафа отношения были перенесены в другую плоскость, а вместо норм общественных пришли нормы рынка. Оказавшись освобожденными от чувства вины, родители часто принимали решение не торопиться за ребенком, и по прибытии спокойно заплатить штраф, в то время как руководство сада хотело добиться совсем не этого21.

Когда дело доходит до изменений, использование социальных рычагов вместо материальных стимулов не только дешевле, но зачастую и более эффективно. Американская ассоциация пенсионеров однажды обратилась к юристам с просьбой рассмотреть возможность оказания услуг нуждающимся гражданам пенсионного возраста по сниженной цене (около 30 долл. в час). Юристы ответили отрицательно. Когда же ассоциация попросила их о предоставлении тех же услуг на безвозмездной основе, большинство юристов согласилось.

Как это возможно? Когда разговор шел о вознаграждении, юристы рассматривали предложение в деловом ключе — и признали его невыгодным. Когда же речи об оплате их труда не было, они изменили парадигму и с готовностью приняли предложение участвовать в благотворительной деятельности.

Механизмы поддержки не всегда должны быть материальными. Уважение коллег и начальства также может служить отличным источником мотивации. Когда компания Infosys Technologies присуждает награды за выдающиеся достижения, она приглашает номинантов представить свои работы перед большой аудиторией, состоящей из членов правления компании и сотрудников из самых разных подразделений. В результате номинанты получают не только внимание руководства и признание среди коллег, но и возможность потренироваться в умении брать на себя роль человека, на которого равняются другие, а компания может лишний раз продемонстрировать ценность таких явлений, как сотрудничество и командная работа.

Не стоит забывать, что простые слова могут служить самым лучшим средством мотивации. Как отметил Сэм Уолтон, основатель Walmart, «ничто не может заменить нескольких искренних слов благодарности, сказанных в нужное время. Они бесплатны, но стоят целого состояния»22.

Корректировка структуры, процессов и систем. Структура, системы и процессы, лежащие в основе ежедневной деятельности компании, оказывают огромное влияние на образ мыслей и поведение ее сотрудников.

Когда международная энергетическая компания решила повысить уровень ответственности сотрудников, она построила свою стратегию в этой области на увеличении числа отчетов о прибылях и убытках за счет разделения существующих бизнес-единиц на десятки новых. В результате таких действий большее количество руководителей получило полный контроль над рычагами повышения эффективности, а вместе с самостоятельностью пришла и ответственность: у менеджеров больше не было оправданий, когда результаты отчетности оказывались неудовлетворительными. Компания также стремилась повысить уровень взаимодействия между сотрудниками. В результате требования к квалификации и должностные инструкции были дополнены новыми пунктами, согласно которым руководители смежных подразделений должны были проводить регулярные собрания для обсуждения общих стратегических и технических трудностей и задач.

Руководство должно подумать не только об изменениях в структуре организации, но и о том, как можно скорректировать действующие в компании системы. Вы хотите, чтобы работающие непосредственно с покупателями сотрудники во главу угла ставили нужды клиента? Тогда предоставьте им возможность работать с CRM-системой, способной упростить для них эту задачу. Хотите, чтобы ваши менеджеры больше внимания уделяли развитию своих подчиненных? Максимально упростите доступ к информации о карьерных возможностях для сотрудников.

Даже те системы, о которых вы в данном контексте вспомните в последнюю очередь, могут оказывать удивительное воздействие на образ мыслей персонала. Когда PricewaterhouseCoopers осуществляла переход к корпоративной культуре с сильной предпринимательской составляющей, один из партнеров компании пожаловался: хотя он и одобряет происходящее, все же не может отделаться от ощущения, что к нему относятся не как к партнеру, а как к наемному работнику. Если он хотел подарить своей ассистентке цветы, чтобы поблагодарить ее за вчерашнюю работу до позднего вечера, ему нужно было получить три подписи для отчета в бухгалтерии. Если нужно было встретиться с клиентом в другом городе, требовалось еще три подписи. Он чувствовал, что компания не доверяет ему. Ранее никому и в голову не приходило, что система отчетности имеет такое влияние и во многом несовместима с воспитанием предпринимательского духа. Для предотвращения подобных проблем в будущем компании необходимо проводить регулярный анализ программ поддержки и при необходимости пересматривать их.

Рабочие процессы также могут оказывать серьезное влияние на установки сотрудников. Рассмотрим процесс создания плана на год. Менеджеры часто смотрят на такие планы, как на самый важный из имеющихся в их распоряжении инструментов, когда речь идет о необходимости привести в равновесие краткосрочные плановые показатели и долгосрочные инвестиции, а также подчеркнуть важность взаимодействия, честности и прозрачности отношений.

Чтобы продвинуть идею о том, что долгосрочные планы не менее важны, чем краткосрочные текущие проблемы, компания Emerson Electric, специализирующаяся на инжиниринговых услугах и представляющая собой один из крупнейших конгломератов в США, разделила цикл ежегодных обзорных совещаний на два этапа. В ходе первого этапа обсуждений сотрудники компании пытались выяснить, как можно добиться улучшения операционных показателей компании за счет работы в таких областях, как управление вознаграждениями, повышение производительности, управление активами и т.д. Второй этап был посвящен теме обеспечения возможностей долгосрочного роста посредством увеличения доли рынка, создания новых продуктов, поиска дополнительных каналов сбыта и маркетинговых стратегий, слияний и поглощений, развития способностей сотрудников и развития новых компетенций.

Процессы управления сотрудниками, такие как набор персонала, подбор кандидатов на нужные должности, введение в должность, продвижение по карьерной лестнице, развитие профессиональных навыков, плановые тренинги и создание кадрового резерва, также позволяют подать важные сигналы, которые помогают сформировать у людей новый подход к работе. Умные руководители используют эти процессы на благо комплексной программы преобразований при всяком удобном случае. Например, среди способов развития навыков совместной работы можно выделить частый перевод лучших сотрудников из одного подразделения в другое, что позволяет им наработать обширный опыт и завязать знакомства, которые впоследствии помогут решать любые проблемы в масштабе всей организации. Процесс ввода новых сотрудников в курс дела также можно обновить, дополнив его такими элементами, как демонстрация идеальной корпоративной культуры и рассказ о том, как течет жизнь внутри компании.

Аналогично путь продвижения сотрудников по службе можно организовать таким образом, чтобы он отражал новые приоритеты и ценности компании. В компаниях 3M и Petronas система двойной лестницы, т.е. параллельного карьерного роста — в сфере менеджмента и технологий, — помогает сотрудникам понять, что научные инновации являются основой бизнеса компании. Даже не требующие почти никаких усилий действия (такие как включение нескольких строк о поведении, которое позволило сотруднику подняться на новую ступень карьерной лестницы, в объявление о его повышении) могут внести неоценимый вклад в дело изменения образа мыслей работников.

Многие другие процессы помимо управления кадрами и планирования могут оказывать влияние на мышление и поведение. Возьмем в качестве примера государственную организацию, решившую отказаться от ежемесячной подготовки отчетов по поставкам, общий объем которых достигает 1500 страниц. На смену горам бумаги пришли еженедельные собрания 20 представителей ключевых областей цепочки поставок. Каждую неделю группа обсуждала возможности сокращения времени между возникновением спроса и поставки продукции, а также анализировала результаты работы за прошедшую неделю и дальнейшие перспективы. Новый порядок работы способствовал развитию у участников собраний нового образа мышления, предполагающего неприятие бюрократии, формирование целостного представления о клиентах, осознание ценности совместной работы. Таким образом, внедрение нового процесса позволило добиться значительного роста эффективности и сокращения сроков поставки более чем на 70% всего за три месяца.

Необходимо помнить, что на образ мыслей и поведение сотрудников влияет не только наличие определенных формальных процессов, но и их отсутствие. Например, компания Netflix, занимающаяся прокатом DVD и являющаяся владельцем платного сервиса для просмотра видео онлайн, не имеет четкой политики по предоставлению сотрудникам отпусков. Главный менеджер компании по кадрам Пэтти Маккорд, говоря об этом, ехидно добавляет, что «в Netflix нет и строгого дресс-кода, но пока никто не приходил на работу голым». Совсем необязательно регламентировать абсолютно все аспекты жизни компании. Отсутствие строгих стандартов позволяет снизить уровень бюрократизма.

При перестройке процессов, систем и структуры компании умный руководитель старается изо всех сил, чтобы сотрудники сочли новые правила справедливыми. Один банк, внедривший комплексную программу преобразований, научился этому правилу на собственных ошибках. Решив, что стоимость кредитов не соответствует уровню рисков, банк утвердил новую схему определения нормы доходности на основе рисков и новую тарифную сетку, которые служащие должны были использовать в работе. Одновременно с этим руководство изменило и систему премирования: во главу угла была поставлена доходность каждого клиента, а не объем кредита.

Каков был результат? Банк столкнулся с резким оттоком клиентов (как выгодных, так и невыгодных), а работники стали чаще использовать возможность выбрать более справедливый с их точки зрения тариф. Все это сводило на нет положительный эффект изменений. Что же пошло не так?

Ключ к разгадке нам может дать так называемая игра-ультиматум. Мы даем игроку А 10 долл. и объясняем, что ему нужно разделить эти деньги с игроком Б. Игрок А должен предложить, как им следует разделить деньги, и если игрок Б принимает его предложение, оба получают свои доли. Если игрок Б отказывается от предложения, никто не получит ни цента. Согласно результатам экспериментов, если игрок А предлагал поделить деньги в соотношении 7,5/2,5, в 95% случаев игрок Б отказывался от предложения, предпочитая уйти ни с чем, лишь бы не отдавать кому-то в три раза больше, чем получит он. Однако дело тут не в небольшой сумме: даже если разговор шел о сумме, равной двухнедельному заработку, результаты оставались примерно теми же23.

Этот эксперимент дает очень четкий посыл компаниям, разрабатывающим комплексную программу преобразований. Если поставить сотрудников в положение, несовместимое с их представлениями о честности и справедливости, они будут готовы пойти даже против собственных интересов и против любых действующих стимулов. Такое поведение может показаться иррациональным, но оно вполне прогнозируемо.

Давайте вернемся к нашему банку. После повышения стоимости кредитов и изменения программы мотивации сотрудники посчитали, что их заставляют обманывать клиентов. По их мнению, жадное руководство забыло об интересах клиентов. Даже несмотря на то, что своими действиями они снижали собственные показатели продаж, многие банковские служащие открыто критиковали новую политику банка перед клиентами, решив встать на сторону покупателя, а не работодателя. Они чаще пользовались правом сделать скидку, чтобы продемонстрировать клиентам честность своих намерений и насолить жадному руководству.

Ирония ситуации состояла в том, что это чувство несправедливости было ошибочным. Клиентов просили всего лишь заплатить сумму, позволяющую покрыть риски, которые банк брал на себя. Этой печальной ситуации можно было бы избежать, если бы руководство банка обратило внимание на чувства сотрудников во время проведения собраний и тренингов персонала, которые предшествовали изменению тарифов.

Навыки, необходимые для проведения изменений

Третий рычаг, который лидер компании может использовать для изменения мышления подчиненных, связан с навыками, которые должны развить в себе люди, прежде чем они смогут поменяться. Сотрудник должен быть уверен в своей способности думать и вести себя так, как того хочет руководитель. Люди любят заниматься в основном тем, в чем они разбираются, особенно в присутствии посторонних. Многие стесняются танцевать на людях, пока их об этом не попросят, либо пока не исчезнут все сдерживающие факторы.

Научные изыскания, доказывающие важность данного метода, можно найти в целом ряде работ, включая книги теоретика обучения в зрелом возрасте Дэвида Колба и специалиста в области психологии организации Криса Аргириса, посвященные вопросам эмпирического обучения и обучения действием. Однако теория ожиданий педагога-психолога Виктора Врума, пожалуй, наиболее уместна при изучении данной проблемы. Врум считает, что если менеджер хочет мотивировать людей, он должен сделать три вещи: во-первых, выяснить, что ценят сотрудники, во-вторых, понять, каких ресурсов и навыков им не хватает, и в-третьих, пообещать награду и сдержать обещание, убедившись, что сотрудники знают об этом. Таким образом, он помещает развитие навыков на одну ступень с обещанием материального поощрения и призывами, в основе которых лежат различные ценности сотрудников24.

Результаты проведенного нами опроса также подтверждают важность развития навыков: работа в этом направлении в 2,5 раза повышает шансы на успех комплексной программы преобразований в целом. На деле нам удалось выделить три ключевых условия успеха: использование подхода field and forum, развитие как навыков общения, так и технических знаний, и, при необходимости, поиск кадров, обладающих ценными навыками, за пределами организации.

ПОДХод field and forum. Китайская пословица гласит: «Скажи мне — и я забуду, покажи мне — и я запомню, дай мне сделать — и я пойму». Исследования показали, что если взрослый человек в процессе обучения посещает такие виды занятий, как лекции, презентации, демонстрации и дискуссии, через три месяца он в состоянии воспроизвести только 10% от услышанного. Если он изучает что-то на практике, например участвует в ролевых играх, моделирует ситуации или прорабатывает конкретные случаи, этот показатель возрастает до 65%. Если же использовать полученные в классе знания на практике в течение нескольких недель, взрослый человек через три месяца будет помнить почти 100% из усвоенного25.

Понимая необходимость практического использования полученных знаний, многие компании дополняют свои программы повышения квалификации большим количеством интерактивных упражнений и ролевых игр, чтобы убедиться, что время в аудитории будет проведено с максимальной пользой. Участников программ часто просят описать, какие из полученных во время обучения знаний они будут использовать во время работы («В понедельник утром я…»). Все бы ничего, но за понедельником придет вторник, и очень немногие сдержат свои обещания.

Разрыв между намерениями и действиями отлично демонстрирует эксперимент, проведенный в духовной семинарии Принстона26. Студентов просили ответить на вопросы, связанные с их личными качествами и религиозными убеждениями, а затем отправляли в другое здание на территории университетского городка. На своем пути они встречали сгорбленного незнакомца, который стонал и просил о помощи. Как вы думаете, чаще ли помогали ему студенты, охарактеризовавшие себя как хороших людей? Нисколько. То же самое касается и тех, кто назвал себя религиозным человеком.

Единственный фактор, который оказывал хоть какое-то влияние на действия студентов, — это наличие свободного времени. Половине студентов сказали, что они опаздывают на собрание на другой стороне университетского городка, остальные считали, что у них в распоряжении уйма времени. Среди тех, кто никуда не торопился, помогли незнакомцу 63%, в то время как в группе опаздывающих этот показатель составил всего 10%. В условиях нехватки времени незнакомцу не помогли даже люди, изучающие религию.

Человеческая природа всем хорошо известна, не стоит ожидать, что ваши подчиненные будут практиковать новые навыки и поведение на рабочем месте, пока вы не реализуете специальные формальные меры, которые подтолкнут их к этому. Как и студенты семинарии, руководители даже с самыми благими намерениями просто не имеют возможности воспользоваться новым способом решения той или иной задачи или сделать дополнительную работу, особенно когда по возвращении в офис после прохождения обучения им приходится тратить все силы на то, чтобы наверстать упущенное. Компании, которые не в состоянии создать условия для отработки на практике полученных знаний, не должны удивляться тому, что результат программы подготовки не соответствует ожиданиям.

По нашему мнению, каждодневная практика должна стать основой процесса развития навыков и компетенций. Во-первых, обучение не должно проходить в форме разового мероприятия. Мы рекомендуем подход field and forum, где тренинг в аудитории (forum) растянут на целую серию занятий, перемежающихся работой в полевых условиях (field). Во-вторых, так как знания лучше всего усваиваются при использовании их на практике, преподаватель должен давать обучающимся практические полевые задания, связанные с их непосредственной деятельностью. Люди должны отрабатывать новый образ мыслей и навыки в области, за которую они несут ответственность. Задания должны предполагать наличие видимых результатов, которые можно измерить, чтобы оценить достигнутый уровень компетенции участников, а по результатам подготовки обучающимся должны выдаваться сертификаты, которые служат официальным признанием приобретенных навыков.

Одна производственная компания использовала представленный выше подход для развития у своих работников навыков использования инструментов бережливого производства. Первое занятие было посвящено базовым навыкам и убеждениям, связанным с повышением эффективности. Полевые задания, которые последовали за теоретической частью, подразумевали достижение поставленных целей по издержкам, качеству и сервису в течение трехмесячного периода. Каждый, кому удавалось справиться с заданием, получал зеленый пояс.

Следующее занятие должно было помочь развить более глубокие навыки в области проектирования технических систем и руководства проектами и рабочими группами. Полевые задания на этот раз заключались в реструктурировании определенных участков предприятия и контроле действий рабочих групп, перед которыми была поставлена задача улучшения какого-либо показателя. Количественными показателями служили финансовые результаты и успехи в области управления людьми и проектами. Участники, выполнившие задания, получали черный пояс.

Последнее теоретическое занятие было посвящено более сложным навыкам, таким как создание программ модернизации в масштабе всего предприятия, предназначенных для решения стратегических проблем, использование концепций совершенствования применительно к сложным операциям, а также наставничество и инструктирование. Как и раньше, за теоретическими занятиями следовали практические. Те, кому удавалось достичь всех количественных показателей, получали черный пояс мастера.

Компания PepsiCo также использует подход field and forum. Его воплощением стал Форум стратегического руководства на потребительском рынке, в рамках которого сотрудники, обладающие выдающимися способностями, приобретают знания в области бизнеса и развития инноваций. Участники посещают трехдневные курсы, где они, разбившись на команды, решают различные смоделированные проблемы в сфере бизнеса. Затем к каждой команде прикрепляют опытного сотрудника, который предлагает им проект развития, прорабатываемый на этапе полевой подготовки. В течение шести месяцев команда работает над проектом, а ее наставник осуществляет общее руководство и дает ценные рекомендации. Кульминация всего курса обучения — итоговое собрание, на котором участники выступают перед экспертным советом, состоящим из членов высшего руководства, и после утверждения проекта приступают к его осуществлению.

Пилотные версии проектов и их итоговая реализация принесли PepsiCo немалую пользу. Одна из команд, занимавшаяся анализом характера сотрудничества компании с сетью Walmart, нашла возможность прямого выхода на латиноамериканских клиентов розничной компании. В результате через семь недель после пробного запуска программы продажи продуктов PepsiCo в Walmart выросли на 50%, а выручка от реализации продуктов под брендами Quaker, Tropicana и Gatorade выросла на 45%27.

Индийский банк, специализирующийся на работе с юридическими лицами, также решил использовать описанный выше подход совмещения теории и практики. На первом этапе 80 самых высокопоставленных сотрудников банка попросили проанализировать данные стратегических отчетов, чтобы определить, что нужно делать дальше и каким образом предполагается менять поведение сотрудников. На следующем этапе работы для каждого выявленного руководством проблемного участка были сформированы небольшие группы. По мере необходимости они получали консультации, направленные на формирование навыков, соответствующих желаемому поведению, например вовлечению клиентов в диалог и сотрудничеству с центральными отделами банковских продуктов. В ходе реализации программы проводились дополнительные встречи, на которых были представлены новые концепции. Затем полученные идеи были опробованы в ходе деловых игр, а их воплощение стало полевым заданием, выполнявшимся под руководством опытных наставников, которые должны были помогать лидерам и рядовым членам команды анализировать действия и извлекать уроки из любых ситуаций. Программа получила восторженные отзывы. Один из участников отметил: «За это время узнал больше, чем за всю свою предыдущую карьеру. Благодаря программе я приобрел большое количество новых навыков, которые помогут мне развивать компанию в будущем».

Когда развитие навыков организовано должным образом, сотрудники, прошедшие полный цикл обучения, переходят от неосознанного незнания («Я не знал, что это важно») через осознанное незнание («Я понял, что это важно, и я хочу развиваться в этом направлении») к осознанному знанию («Я могу сделать это, если сконцентрируюсь на задаче») и, наконец, к неосознанному знанию («Для меня это обычное дело»). Когда сотрудник достигает последнего уровня, использование полученных навыков не вызывает никаких трудностей, а значит, с этого момента он может уделять больше внимания развитию других профессиональных навыков.

Обучение вождению — отличный пример подобного цикла обучения. Некоторые из нас переходят от этапа неосознанного незнания к осознанному незнанию еще в подростковом возрасте, когда становится понятно, что использование автомобиля родителей в качестве бесплатного такси тормозит наше социальное развитие. Какой бы ни была мотивация, первые несколько месяцев обучения связаны с высоким уровнем стресса: за рулем нужно следить за зеркалами заднего вида, подавать сигналы перед выполнением маневра, определять, кто из участников движения имеет приоритет при проезде перекрестка. Выполняя все эти действия, со временем мы переходим к осознанному знанию.

По мере приобретения опыта мы обнаруживаем, что вождение требует от нас все меньше усилий. Опытный водитель выполняет все необходимые действия, даже не задумываясь о них. Такой водитель обладает неосознанным знанием. На данном этапе мы можем перемещаться из точки А в точку Б, отвлекаясь на разговоры, перекусы и отслеживание маршрута на экране навигатора, или даже обдумывая планы на будущее или рабочие вопросы. Конечно, за рулем не следует делать несколько дел одновременно, так как это может привести к аварии, однако в обычных условиях опытный водитель вполне способен передвигаться безопасно, не испытывая нужды в постоянной концентрации, как начинающий водитель.

Подобные программы подготовки — далеко не единственный способ развить необходимые для реализации изменений навыки. Среди других часто применяемых методов необходимо отметить внедрение систем ротации кадров и менторства, использование неформальных наставников и обратной связи, а также задания по реализации специальных проектов. Одним из преимуществ подхода field and forum является то, что он может использоваться как инструмент для объединения различных методов в целостную и последовательную программу. Например, менеджеры, назначенные на новые должности в рамках программы ротации кадров или взявшие под свой контроль специальный проект, могут узнать об имеющихся у них возможностях на теоретическом занятии, после чего отработать эти знания в ходе полевой работы под руководством наставников и консультантов, обеспечивающих оценку с использованием отзывов как со стороны руководителей, так и подчиненных и коллег, и т.д.

Технические знания и навыки общения. Как отмечает Питер Госсас, президент компании Sandvik Materials Technology, специализирующейся на производстве металлических и керамических продуктов с высокими эксплуатационными характеристиками, «движущим фактором изменений должно быть развитие компетенций внутри организации»28. Когда дело доходит до изменения образа мыслей сотрудников, навыки коммуникации и налаживания связей часто имеют даже большее значение, чем технические знания, хотя необходимо помнить про обе составляющие.

Рассмотрим в качестве примера организацию, нацеленную на изменение отношения сотрудников к обслуживанию клиентов. Работающие с клиентами сотрудники должны обладать развитыми коммуникационными навыками, которые помогут им найти подход к любому клиенту. Им необходимо каждый раз отвечать на вопрос, чего же хочет покупатель: сразу перейти к делу или сначала просто поговорить, установить более тесный контакт? Кроме того, организация, стремящаяся изменить отношение сотрудников к эффективности работы, должна помочь менеджерам развить навыки наставничества, научить их проводить с подчиненными беседы в правильном ключе, поддерживать с работниками открытые отношения и проявлять отзывчивость, избегая при этом неоправданных поблажек или строгости.

Существует очень много подобных примеров. Если компания слишком сосредоточена на внутренних процессах, ей необходимы новые возможности заимствования ценных идей и решений во внешнем мире. Такой цели можно добиться, например, с помощью развития навыков сегментирования клиентов и понимания мотивов, которыми они руководствуются при покупке. Если у компании проблемы с делегированием полномочий, сотрудникам необходимо развивать навыки самостоятельного решения проблем, которые помогут им справиться с ситуацией и найти новые возможности для совершенствования. Среди необходимых в этом случае навыков можно отметить умение разделять проблему на составные части, вырабатывать гипотезы по возможному решению проблемы, а также умение проверять идеи с помощью детального анализа.

Компания Motorola, занимающаяся производством телекоммуникационного оборудования, учредила специальный институт вице-президентов, призванный помочь высшему руководству углубить свои технические знания и приобрести навыки эффективной коммуникации в таких областях, как сотрудничество (для создания необходимых взаимосвязей внутри компании) и инновации (в целях поиска возможностей для разработки новых технологий и развития новых направлений деятельности). Компания Infosys создала в индийском городе Майсуре крупнейший в мире корпоративный учебный центр, который должен был помочь в развитии навыков, предусмотренных комплексной программой преобразований. Один из проектов, реализуемых центром, подразумевает развитие компетенций в области технологий; другой направлен на выработку у сотрудников ориентированности на клиента и их обучение использованию институциональных знаний. В каждом случае учитывается специфика работы в международной консалтинговой организации.

Так как же развить навыки общения и установления связей? Если сформулировать ответ кратко, он будет звучать следующим образом: с помощью развития так называемого эмоционального интеллекта. В 1990 г. Дэниел Гоулман проанализировал различия между хорошими и лучшими сотрудниками, занимающими тысячи разных должностей в сотнях компаний29. Он обнаружил, что в 90% случаев различия наблюдались в уровне эмоционального, а не интеллектуального развития. Гоулман выделил пять характеристик, которые определяют уровень эмоционального развития: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия и социальные навыки. Дальнейшие исследования, проведенные в компании PepsiCo, показали, что команды с высоким уровнем эмоционального интеллекта на 20% перевыполняют план, в то время как команды с низким уровнем эмоционального интеллекта часто выполняют план только на 80% (все команды работали приблизительно в одинаковых условиях на предприятиях по производству безалкогольных напитков).

Однако самое важное открытие, которое сделал Гоулман, состоит в понимании того, что эмоциональный интеллект можно развивать. Если лидер оценит свои возможности относительно пяти представленных нами ключевых характеристик, он сможет повысить свою способность устанавливать связь с другими людьми на эмоциональном уровне и выбрать подход к руководству, позволяющий добиваться желаемых результатов. При проведении стандартной программы по развитию качеств руководителя работа с эмоциональными компетенциями часто дополняется формированием технических навыков в рамках подхода field and forum, поэтому можно установить четкую связь между неизмеримой составляющей обучения и поддающимся количественному определению влиянием, которое оно оказывает на эффективность и жизнеспособность организации.

Обновление кадрового состава. В некоторых случаях для овладения теми или иными компетенциями требуется привлечение кадров из внешних источников. Это особенно актуально для компаний, испытывающих значительные трудности. Как отметил аналитик в открытом письме генеральному директору и совету директоров сотового оператора Vodafone, «изменение ситуации невозможно под руководством управляющих, которые привели бизнес компании в такое плачевное состояние»30. Во многих случаях развитие навыков подразумевает привлечение новых кадров, обладающих нужными компетенциями, и увольнение тех сотрудников, которые нужными навыками не обладают. Удобным инструментом для определения случаев, когда необходимо заменить старые кадры на новые, является матрица для оценки сотрудников по показателям эффективности и моделям поведения руководителей (описанная в разделе «Механизмы поддержки» и представленная в таблице 5.1).

Если кто-то не выполняет план или отказывается демонстрировать желаемое поведение (а тем более плохо проявляет себя в обеих сферах), необходимо так или иначе решить этот вопрос. Программы теоретической и практической подготовки, позволяющие развить технические или коммуникационные навыки, могут помочь в этом случае, однако для такой работы не всегда есть время. Кроме того, иногда сотрудники просто не имеют потенциала работоспособности, без которого невозможно справиться с задачами, связанными с той или иной должностью. В таких случаях приходит на ум поговорка: «Если не можешь изменить человека, поменяй этого человека на другого».

В некоторых случаях изменение стратегии требует привлечения новых людей в организацию. Когда Apple решила, что хочет добавлять новые функции в свои продукты, сохраняя технические проекты в тайне от поставщиков, она наняла людей, имеющих опыт в разработке полупроводниковых компонентов. Эти люди должны были помочь компании получить новые компетенции в области создания процессоров. Двое из трех новых сотрудников, Боб Дребин и Раджа Кодури, ранее занимали посты технических директоров в компании Advanced Micro Devices. Apple также приглашала на работу инженеров, имевших опыт создания многофункциональных чипов, используемых в мобильных телефонах. Кроме того, в 2008 г. компания приобрела P. A. Semi, производителя микрочипов с низким энергопотреблением, что аналитики расценили как желание кастомизировать ключевые компоненты смартфонов iPhone, планшетов iPad и компьютеров Macintosh31. Эти вложения позволили Apple не только получить в свое распоряжение необходимые технические компетенции, но и привить сотрудникам новые ценности, способствовавшие активизации инновационной деятельности в компании.

Такие компании, как Southwest Airlines смогли не только сохранить ключевые компетенции, полученные самостоятельно или приобретенные, но и использовать их в качестве приманки для привлечения новых сотрудников. Бывший президент и генеральный директор компании Херб Келлехер отмечает: «Первое, на что мы всегда обращали внимание, — это чувство юмора. Также нам нужны были сотрудники, которые получали удовлетворение только от идеально выполненной работы, способные при этом ладить с другими членами команды. Нас не особенно волновали образование и опыт, так как компания может самостоятельно научить человека всему, чему нужно. Мы нанимали людей с позицией»32. Такой подход объясняется просто: руководство компании Southwest Airlines пришло к выводу, что очень трудно научить сотрудников оптимистичному взгляду на жизнь — гораздо легче нанять людей с соответствующими чертами характера.

Увольнения и наем сотрудников — не единственные механизмы обновления кадрового состава компании. Существуют и другие способы развития определенных навыков и компетенций внутри компании, например привлечение сторонних подрядчиков, внедрение системы ротации, расширение или ограничение сферы ответственности сотрудников, занимающих постоянные должности, с целью продвижения людей со свежими взглядами.

Примеры для подражания

Последний рычаг, который могут использовать лидеры компании для изменения мышления подчиненных, — это примеры для подражания. Сотрудники должны видеть новое поведение людей, к которым они испытывают уважение. Авторитетные специалисты на всех уровнях иерархии должны демонстрировать новое мышление и поведение в своей ежедневной работе.

Бывший генеральный директор Unilever Ниал Фитцджеральд отлично сформулировал эту мысль: «Руководители часто упускают из виду, что ни один их шаг не останется незамеченным. Любое ваше слово, любой жест воспринимается каждым сотрудником и в той или иной мере служит примером»33.

Подобные идеи можно найти и в трудах ученых, занимавшихся исследованиями в области социальной психологии. В частности, Курт Левин считал, что взгляды личности в большой степени подвержены влиянию людей, с которыми он ощущает психологическую близость34. Конрад Лоренц, профессор психологии, обладатель Нобелевской премии, основатель современной этологии, утверждает в своей работе, посвященной феномену импринтинга, что люди склонны соглашаться с мнением тех, кого они считают значимым, и перенимать их манеру поведения35.

Мы также исследовали влияние примеров для подражания на результаты комплексной программы преобразований. Программы, в рамках которых лидер демонстрировал модель желаемого поведения, в четыре раза чаще завершаются успешно.

С точки зрения компании ключевыми элементами процесса создания примеров для подражания являются изменение поведения высшего руководства, выполнение символических действий и выбор ряда влиятельных лиц, имеющих вес в коллективе.

Изменение поведения высшего руководства. Влияние генерального директора и других представителей высшего руководства невозможно переоценить. Как по отдельности, так и все вместе они должны выражать готовность следовать завету Махатмы Ганди: «Хочешь изменить мир — начни с себя».

Это гораздо труднее, чем может показаться. Большинство руководителей принимают на себя ответственность за судьбу компании, но на практике делают очень мало. Почему? Дело в том, что они не считают себя частью проблемы. По большому счету, они не могут до конца принять тот факт, что в первую очередь должны меняться сами. Руководители, готовые признать, что в организации отсутствует доверие между сотрудниками, нужды клиентов задвинуты на задний план, а сама компания погрязла в бюрократии, не склонны переносить все эти суждения на себя. Сколько руководителей ответят утвердительно на вопрос о том, считают ли они себя бюрократами, и отрицательно, если их спросят, заслуживают ли они доверия? Готовы поспорить, таких людей очень мало.

Правда состоит в том, что большинство трудолюбивых людей, действующих ради благих целей, считают, что они все делают правильно, иначе не взялись бы за это дело. Однако большинству из нас свойствен необоснованный оптимизм в отношении нашего поведения, что подтверждают все новые и новые исследования.

Среди первых исследований, посвященных этой проблеме, необходимо отметить эксперимент, проводившийся в 1976 г. Комиссией по вступительным экзаменам США. Студентам предложили оценить себя относительно других членов группы на основании ряда положительных качеств. Когда их попросили оценить свои лидерские качества, 70% студентов поставили себе оценки выше среднего, а когда речь зашла о коммуникабельности, выше среднего себя оценили 85% респондентов. А 25% участников эксперимента заявили, что такими развитыми качествами, как у них, обладает лишь один человек из 10036.

В ходе другого исследования студентов из США и Швеции попросили оценить их навыки вождения. 93% американцев и 63% шведов ответили, что их навыки не ниже среднего. Когда их спросили, насколько безопасен их стиль вождения, 88% американцев и 77% шведов также поставили себе оценки выше среднего37.

Излишний оптимизм наблюдается и в том случае, когда люди говорят о своем здоровье. Участников одного из исследований в этой области попросили оценить, насколько часто они и их друзья грешат различными вредными привычками и наоборот. Участники исследования посчитали, что они гораздо чаще ведут здоровый образ жизни по сравнению с друзьями, в то время как вредные привычки приписали себе меньше участников. То же самое правило действовало и при обсуждении прошлых привычек и планов на будущее38.

На деле люди склонны верить, что они лучше других в очень многих аспектах поведения. Такой феномен психологи называют пристрастием к игре в свою пользу. В профессиональной сфере такое пристрастие может стать серьезной помехой для руководителей, мешая им использовать собственные действия для интенсификации процессов повышения эффективности и жизнеспособности компании. Мы попросили сотрудников одной организации оценить, сколько времени они проводят, оберегая эго других сотрудников от потрясений: например, заставляя менеджера поверить, что это была его идея, или стараясь не вступать на чужую территорию. Большинство ответило, что на это уходит от 20 до 30% времени. Однако затем мы спросили тех же людей, сколько времени проводят другие сотрудники, оберегая ваше эго? На этот вопрос не ответил почти никто.

Отличный способ выявить склонность к игре в свою пользу и избавиться от нее — использование разноуровневой комплексной оценки полного цикла в форме опросов, бесед или их сочетания. При получении обратной связи лучше не задавать вопросы, касающиеся общих лидерских качеств (стандартных представлений об идеальном руководителе), а сосредоточиться на вопросах о конкретных аспектах лидерского поведения, напрямую связанных с изменением мышления сотрудников, в котором нуждается компания. Мы уже говорили об этом ранее, когда описывали средства для установления связи между показателями эффективности и жизнеспособности с одной стороны и системами поощрения работников и принятия корректирующих мер с другой. Поиск у сотрудников ответов на как можно более конкретные и актуальные для компании вопросы также может быть полезен для подкрепления истории преобразования дополнительными аргументами и повышения стандартов руководства.

Полезным часто бывает привлечение стороннего наблюдателя, который будет следить за действиями руководителя в течение всего дня. Подготовленный по результатам такого наблюдения отчет может пролить свет на множество вопросов: «Вы говорите, что не любите бюрократию, однако за любым посещаемым вами собранием следуют еще три, а решения в конце концов так и не принимаются». Еще один полезный метод — анализ ежедневника: «Вы говорите, что ставите во главу угла нужды клиентов, однако за последний месяц вы не провели ни одной встречи с заказчиками и посвятили всего два часа своего времени рассмотрению клиентских данных».

Так как же поступают руководители, желающие выяснить, какова ситуация на самом деле? Кевин Шерер, генеральный директор биотехнологической компании Amgen, решил действовать напрямую. Он задал каждому из 75 своих топ-менеджеров один вопрос: «Что мне следует делать иначе?» Затем он открыто беседовал с ними о необходимости и возможностях развития его собственных навыков. Команда руководства Bombardier Aerospace использовала технику, которая называется «огненный круг». В качестве обязательной составляющей любой инициативы каждый член команды незамедлительно получал обратную связь от коллег в форме ответов на вопросы «Что делает тебя великим?» и «Что не делает тебе чести?» Руководители международного банка после каждого крупного мероприятия в рамках комплексной программы преобразований выделяли время для проведения краткого исследования с целью определить, насколько хорошо у них получилось продемонстрировать желаемое поведение. Таким образом обеспечивались своевременность, действенность и актуальность обратной связи.

Символические действия. Действия высокопоставленных руководителей имеют огромную символическую ценность. Истории о них будут передаваться из уст в уста, пока не станут известны всей компании. Такие истории помогают сформировать в умах сотрудников представление о новом образе мышления и желаемом поведении.

Когда основатель McDonald’s Рэй Крок заметил мусор на парковочной площадке возле одного из своих ресторанов, он позвал менеджера и водителя, и все вместе они занялись уборкой. По мере того как слухи об этом незначительном происшествии распространялись среди сотрудников, в их среде росло понимание того, что следить за чистотой и порядком нужно тщательно. Похожий случай произошел с основателем компании Hewlett-Packard Биллом Хьюлеттом, который однажды взял болторез и разрезал замок на двери склада, чтобы продемонстрировать, что топ-менеджмент и рядовые сотрудники могут доверять друг другу.

Сэм Уолтон, основатель Walmart, был заядлым пилотом. Пролетая над каким-либо городом, Уолтон каждый раз проверял, много ли машин стоит на парковке перед магазинами K-Mart и Walmart. Если ему казалось, что желающих посетить какой-либо магазин немного, он легко мог нагрянуть туда с неожиданной проверкой39. Еще одним ярким примером служат действия президента Infosys Нараяны Мерфи. Если во время деловой поездки его сопровождает жена, он оплачивает разницу между стоимостью проживания в одноместном и двухместном номерах из своего кармана, тем самым демонстрируя честность — качество, которое имеет огромное значение в рамках принятой в компании модели руководства. Как заметил сам Мерфи, «доверие возникает тогда, когда перед тем как посоветовать кому-то блюдо, ты попробуешь его сам»40.

Символические поступки могут совершать лидеры на любой ступеньке иерархии компании и посредством любых действий. Британская сеть супермаркетов Sainsbury’s перешла на офисы с открытой планировкой, чтобы подчеркнуть желание разрушить барьеры между подразделениями. Руководство компании даже отменило традиционные пятничные собрания, чтобы дать менеджерам время подготовить магазины к наплыву людей в выходные, поставив тем самым упор на нужды клиентов.

Когда испытывающая серьезные трудности авиакомпания решила инвестировать в новую компьютерную систему, которая могла окупиться только через много лет, эти действия были расценены сотрудниками как знак серьезности намерений руководства относительно повышения эффективности работы. Производственная компания реструктурировала производственный процесс, отказавшись от группировки оборудования по функциям и переключившись на поточные линии, переместив все необходимые инструменты и расходные материалы ближе к линии и удалив лишнее оборудование, в результате чего в помещениях стало гораздо просторнее. Все это позволило ей продемонстрировать, что ограничение капитальных затрат было вполне реальным. Торговая организация смогла подчеркнуть важность чуткой реакции на нужды покупателей, снабдив продавцов ноутбуками с поддержкой беспроводного доступа к сети, что дало сотрудникам возможность подключаться к информационным системам компании из любой точки.

Агенты влияния. Успешная комплексная программа преобразований стартует сверху, но этим не ограничивается. Ключевая роль в ее успехе принадлежит агентам влияния — людям, которые, вне зависимости от занимаемой должности, взаимодействуют с широким кругом лиц, испытывающих к ним уважение и прислушивающихся к их мнению. Как показало проведенное нами в 2010 г. исследование, преобразования, предусматривающие привлечение агентов влияния, в 3,8 раза чаще среднего достигают успеха.

Колоссальную важность агентов влияния как нельзя лучше демонстрирует история Блэйка Микоски. Во время путешествия по Аргентине он заметил, что очень многие дети ходят босиком. Спустя какое-то время он основал компанию TOMS Shoes, обещавшую, что за каждую купленную в магазине пару обуви она предоставит бесплатно пару обуви для нуждающихся детей. Определяя агентов влияния еще в стенах университетов и используя инновационные маркетинговые ходы, например призывы походить один день босиком, TOMS привлекла к своей продукции огромное внимание. Ключевым агентам влияния предлагали составить компанию Микоски во время путешествия в Аргентину, Эфиопию или на Гаити для раздачи обещанных пар обуви.

Газеты и журналы вскоре начали печатать фотографии звезд в обуви TOMS и освещать акции компании, в частности «Один день без обуви». Такое внимание прессы привлекло еще больше звезд, агентов влияния и общественных организаций, замкнув «добродетельный круг». Дизайнер Ральф Лорен создал специально для TOMS несколько моделей обуви для регби, выпущенных ограниченной серией. Музыкальная группа Hanson перед каждым концертом организовывала полуторакилометровую прогулку босиком, чтобы выразить компании свою поддержку. В результате TOMS удалось передать более 1 млн пар обуви нуждающимся детям, а телекоммуникационная корпорация AT&T сняла специальный рекламный ролик с миллионной парой обуви.

Однако перед нами встает вопрос: как обнаружить этих самых агентов влияния? Для их выявления и понимания круга лиц, находящихся под их опекой, подойдет метод, называемый анализом социальных связей. Анализ социальных связей напоминает компьютерную томографию мозга организации, призванную определить, как различные его области связаны между собой в условиях выполнения какой-либо задачи. Он позволяет составить схему взаимодействий, демонстрирующую, кто и с кем контактирует по определенным вопросам для принятия решений или выполнения работы, а также помогает оценить качество этих связей в показателях частоты, приносимой пользы и т.д.

Упрощенный вариант такой схемы представлен на рисунке 5.5. Вряд ли кто-то смог бы предположить, что Смит является агентом влияния, основываясь лишь на информации о формальной структуре организации, представленной слева. Однако с помощью анализа социальных связей была составлена «сеть взаимодействий», согласно которой Смит оказался самым влиятельным человеком в группе. Именно он является наиболее перспективным образцом для подражания, если демонстрирует желаемое поведение (и представляет самую большую опасность, если его поведение не соответствует стандартам компании).

Согласно нашему опыту, большинство руководителей считают, что отлично знают, кто имеет наибольший авторитет в возглавляемой ими организации.

Однако результаты анализа социальных связей зачастую ставят их в тупик: существующая в действительности неформальная структура организации может заметно отличаться от ожиданий. Нам посчастливилось работать с компаниями из самых разных отраслей, и практически везде определить агентов влияния сложнее, чем кажется. Когда перед руководителями вставала подобная задача, они успешно справлялись с ней менее чем в 40% случаев. И эта тенденция наблюдается на всех уровнях управления, от генерального директора до руководителя бизнес-подразделения, главы производственного предприятия, директора магазина и т.д.

Помимо определения агентов влияния, метод анализа социальных связей помогает понять, насколько высок авторитет у конкретного сотрудника (на скольких людей он оказывает влияние и как далеко оно распространяется) и решить, готов ли он взять процесс преобразования в свои руки и измениться сам (может ли он служить образцом для подражания). Перед выявленными таким образом агентами влияния можно поставить задачу формирования у себя и демонстрации окружающим желаемого образа мышления и поведения.

Некоторые компании добились весомых результатов с помощью такого метода. Когда специализирующееся на управлении частным капиталом подразделение банка Goldman Sachs старалось увеличить свой вклад в общую прибыль компании, его руководство выделило для себя людей положительного отклонения, т.е. агентов влияния, которые практиковали собственные, лучшие способы выполнения работы. В руки этих людей отдали решение задачи по распространению новых методов работы во всех подразделениях инвестиционного банка, где агенты влияния должны были не только показывать, как надо что-то делать, но и почему предлагаемый подход лучше старого. Такая тактика себя полностью оправдала и очень быстро привела к удвоению средней производительности труда каждой команды41.

Хотя не стоит недооценивать роль агентов влияния, на них также нельзя возлагать чрезмерные надежды. Как утверждает Малкольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент» (The Tipping Point)[26], к агентам влияния следует относиться как к одному из множества ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя, а не как к универсальному методу, гарантирующему успешные изменения. В конце концов, далеко не все слова, действия и жесты агентов влияния будут играть ту же роль, что и в случае с компанией TOMS. Агенты влияния — это не панацея. Это всего лишь один из инструментов, а не весь набор.