На данном этапе вы уже поставили перед собой цели и проанализировали имеющиеся возможности и компетенции, а теперь настало время подготовить комплекс мер, которые позволят компании перейти из текущего состояния в желаемое. Чтобы сделать процесс преобразования управляемым, необходимо разделить его на ряд инициатив по изменению существующего положения дел. Согласно проведенному нами в 2010 г. исследованию, компании, которые используют портфельный подход и ставят четкие цели, задачи, определяют промежуточные показатели, ресурсы и необходимые для выполнения плана лидерские качества, в 3,5 раза чаще добиваются успеха2.

Определение правильного набора инициатив — не всегда простая задача. Здесь вновь можно провести аналогию с человеческим организмом. Когда вы чувствуете недомогание и отправляетесь к врачу, он интересуется симптомами болезни, проводит осмотр, исключает потенциально возможные, но в данном случае неверные диагнозы, и при необходимости берет анализы для того, чтобы максимально точно определить состояние организма, развитие болезни и подходящий курс лечения. Применительно к организации подобный осмотр будет выглядеть следующим образом: «Вот так будет разворачиваться ситуация в компании, если мы ничего не предпримем. Если не обратим внимание на проблему Х и не начнем активно использовать Y, мы не сможем добиться желаемого развития ситуации».

Как и в случае с организмом человека, внутри компании имеются определенные динамически меняющиеся взаимосвязи. Поэтому руководителю необходимо отчетливо представлять себе структуру компании и существующие принципы ее деятельности. Без этого он с большой вероятностью будет пытаться справиться с симптомами болезни, не догадываясь о ее истинной причине, а неосторожные шаги могут вызвать нежелательные последствия в самых неожиданных частях системы.

Подготовить сбалансированный комплекс мер, которые позволят компании достичь целевых показателей эффективности, поможет разработанный нами подход под названием «портфель инициатив». Он предполагает подготовку списка инициатив, которые компания намерена реализовать, и последующее определение местоположения каждой из них относительно двух осей, которые мы назвали «осведомленность» и «временные рамки» (как показано на рис. 5.1). Полученная матрица позволит без труда определить, является ли портфель инициатив сбалансированным: если она выглядит так, как матрица на рисунке слева, то компания все делает правильно, а если больше похожа на одну из шести матриц меньшего размера, расположенных справа, значит, баланс не был достигнут. Рассмотрим правила построения матрицы подробнее.

Ось времени помогает обеспечить баланс в рамках портфеля инициатив между усилиями, которые отвечают текущим ожиданиям по производительности, усилиями, которые должны принести плоды в среднесрочной перспективе, и усилиями, обещающими эффект в перспективе долгосрочной.

Ось осведомленности позволяет в рамках портфеля избежать чрезмерной сосредоточенности на будущих успехах с одной стороны и на незначительных изменениях, которые не дают необходимого эффекта, с другой.

Потенциал создания стоимости для каждой инициативы обозначается размером кружков, находящихся на матрице.

Использование подхода, в основе которого лежит анализ портфеля инициатив, не только в состоянии решить проблему соблюдения баланса сроков и рисков. Описанный метод позволяет избежать фрагментированности программы изменений и распыления усилий на большое количество инициатив, а также правильно распределить финансовые затраты и затраты ресурсов с учетом существующих рисков и возможностей. Например, руководство компании может выбрать тактику небольших поэтапных действий при работе на малознакомом поле, вместо того чтобы ждать, пока представится удобная возможность, так как потерянное время может свести на нет все дальнейшие усилия, направленные на достижение конкурентных преимуществ.

Несбалансированные портфели, представленные с правой стороны на рисунке 5.1, иллюстрируют шесть типичных ошибок, которых должны избегать руководители компании: отсутствие сосредоточенности или зависимость в основном от крупных вложений, результативность которых предсказать довольно трудно; слишком высокий уровень риска или стремление избежать любых рисков; а также низкий уровень инновационной активности или плохая ориентация в ситуации.

Портфель инициатив должен включать все действия и меры, в которых нуждается организация для достижения среднесрочных целей повышения эффективности. Это означает, что вы должны использовать все основные рычаги повышения эффективности бизнеса:

Повышение качества работы с клиентами посредством оптимизации ценовой политики, стимулирования продаж, разработки новых продуктов и внедрения инноваций, эффективных стратегий продвижения продуктов, решений в области совершенствования клиентского состава и ассортимента товаров повышающих прибыльность, изменения структуры портфеля брендов и т.д.

Сокращение совокупных издержек посредством поэтапного снижения расходов на всех уровнях компании, реструктурирования логистической схемы, эффективного привлечения ресурсов, повышения эффективности затрат на продвижение и маркетинг, снижения административных расходов, планирования трудозатрат и отслеживания результатов и т.д.

Увеличение капиталоотдачи посредством улучшения структуры предприятия, устранения узких мест в процессе производства, аутсорсинга, контроля капитальных затрат, разработки строгой политики в области оборотного капитала и т.д.

Любая утвержденная инициатива должна сопровождаться продуманным планом, включающим «Устав проекта», схему взаимодействия исполнителей, сроки, ресурсы, промежуточные показатели, порядок распределения сфер ответственности, механизмы оценки результатов, модель вовлечения, факторы, оказывающие влияние на различные аспекты, и т.д.

Любая организация должна разработать собственный портфель инициатив, соответствующий ее ситуации и положению. Готового рецепта не существует, однако анализ и оценка портфелей инициатив других организаций способны облегчить процесс планирования.

Рассмотрим в качестве примера опыт компании EMC, занимающейся производством систем хранения данных. В 2001 г., когда на пост исполнительного директора EMC был назначен Джозеф Туччи, компания генерировала самые масштабные в своей истории убытки. Пятью годами позже рекордные убытки превратились в рекордные прибыли, а годовая чистая прибыль превысила 10 млрд долл. Так какой же портфель инициатив сделал возможным такой выдающийся результат?

Первым делом руководство EMC разработало ряд инициатив по снижению издержек, отказу от второстепенных видов деятельности и проведению двухэтапного сокращения производства. Среди среднесрочных инициатив была идея по возврату к ранее свернутому проекту создания сетевого хранилища данных и использованию новой системы хранения и защиты неизменяемого контента, например фотографий документов, рентгеновских снимков и архивов электронной почты. EMC придала этой инициативе дополнительный импульс, разработав интегрированное решение, которое позволило объединить производимое оборудование среднего и высшего ценового сегмента с наиболее продвинутыми программными продуктами и сервисами для хранения данных. В рамках еще одной инициативы компания пересмотрела свои самые популярные продукты, стремясь увеличить долю программных продуктов и сервисов в общей прибыли компании. Поиск новых каналов дистрибуции и построение партнерских отношений с различными компаниями, включая Dell, а также поглощение таких организаций, как VMWare, в результате вывели EMC на новую, незнакомую ей ранее территорию, на которую у компании были долгосрочные планы3.

Еще одна компания, воспользовавшаяся методологией разработки портфеля инициатив, — уже известный нам автопроизводитель Tata Motors. Как мы помним из третьей главы, в 2001 г. компания отчиталась о рекордных убытках в 5 млрд рупий (110 млн долл.), после чего управляющий директор Рави Кант и его команда разработали амбициозный план, который должен был остановить падение компании, усилить ее позиции на домашнем рынке и позволить ей выйти на международный рынок. Эти планы в результате превратились в портфель инициатив, который включал сокращение издержек на протяжении всей цепочки поставок, повышение качества и функциональности продуктов, интенсификацию процесса разработки новых продуктов, введение процесса планирования продаж, основанного на четкой сегментации клиентов, ужесточение требований к кредитованию, повышение прозрачности и прибыльности работы с дилерами, расширение сети дистрибуции, а также грамотное приобретение компаний на ключевых рынках и в важнейших отраслях. Пять лет спустя ситуация в компании в корне поменялась, и Tata закончила год с прибылью в 19 млрд рупий (423 млн долл.). К этому моменту индийский автопроизводитель стал пятым по величине игроком на рынке тяжелых и средних грузовых автомобилей, завоевал 60% домашнего рынка и занял второе место по продажам легковых автомобилей в Индии4.

Наиболее важный элемент подхода к созданию портфеля инициатив — это возможность четкого определения доступных вариантов решения проблем, что отлично продемонстрировал пример P&G, описанный в начале главы. Это значит, что организации вынуждены проводить жесткую дискуссию о том, на что стоит направить усилия в первую очередь и какой результат необходимо получить. Компании, чрезмерно раздувающие портфель инициатив, могут потерять ориентацию и упустить основную цель из виду.

Так каково оптимальное количество инициатив в портфеле? Ответ на этот вопрос зависит от возможностей организации по изменению ситуации. Представление о возможностях компании появляется в результате работы, проделанной на этапе оценки готовности к изменениям. Согласно нашему опыту, самым главным ограничивающим фактором обычно выступает количество времени и энергии, которые руководство готово посвятить содействию подобным усилиям — от этого во многом зависит итоговый результат всей комплексной программы преобразований.