Глава 5. План действий
Что нужно сделать, чтобы дойти до цели?
Когда Алан Лафли в июне 2000 г. встал у руля корпорации Procter & Gamble, лидер мирового рынка потребительских товаров переживал тяжелые времена. Предшественник Лафли на посту генерального директора выпустил три предупреждения о низком уровне прибыли в течение четырех месяцев, и Лафли впоследствии вспоминал: «В тот момент я был в полной растерянности, не знал, что отвечать на вопросы о компании и как объяснить такие низкие результаты. А кроме того, в день моего назначения акции компании потеряли в цене еще несколько долларов, так как рынок не верил в компетентность нового генерального директора»1.
Перенесемся на пять лет вперед и посмотрим, как изменилась ситуация в компании за это время. В 2005 г. прибыль компании выросла на 70% и составила 9,8 млрд долл., а выручка увеличилась почти на 30% до 51 млрд долл. Перенесемся еще на 5 лет вперед, в 2010 г.: к этому моменту Лафли уже покинул пост генерального директора, и мы сможем оценить оставленное им наследство. Портфель принадлежащих компании брендов стоимостью выше 1 млрд долл. каждый вырос с 10 до 22, количество брендов, генерирующих продажи на сумму от 500 млн до 1 млрд долл., повысилось в пять раз, общий объем продаж увеличился в два раза, выручка — в четыре раза, а капитализация компании возросла более чем на 100 млрд долл.
Несмотря на то что показатели, несомненно, впечатляют, цифры не могут рассказать всю историю целиком. Под руководством Лафли P&G стала ориентироваться на нужды клиентов и ситуацию в окружающем мире. Между 2002 и 2007 гг. 1 млрд долл. был инвестирован в исследовательскую работу с использованием не только таких традиционных методов, как фокус-группы. Компания стремилась более детально изучить потребителей, наблюдая за тем, как они живут и делают покупки в магазинах. Лафли также способствовал инновациям внутри организации посредством заимствования идей из окружающего мира и постоянно подчеркивая, что «инновации — дело каждого».
Так как же у Лафли и его команды получилось добиться таких потрясающих успехов? Как и в случае с любыми другими программами изменений, пройденный ими путь представлял собой комплекс взаимосвязанных решений о брендах, людях, технологиях и рынках. Лафли считал, что P&G по силам выполнить «непростую задачу по обеспечению двузначного роста доходов на одну акцию», и полагал, что при этом она должна строить свою политику, руководствуясь требованиями рынка. «Я хотел вывести на первый план клиента, осмотреть его со всех сторон и задать вопрос: “Что он собой представляет, и чего хочет?” Найдите то, что надо клиенту, и дайте ему это. Покорите его продуктами P&G».
Однако секрет успеха P&G кроется не столько в природе поставленных перед компанией целей, сколько в выборе комплекса мер для их достижения. Хотя это может показаться очевидным, на деле подобные решения даются непросто. Как отмечал Лафли, «большинство людей и компаний не любят делать выбор. И особенно им не нравится принимать решения, которые способны повлиять на всю их дальнейшую жизнь. Они оправдывают себя тем, что всегда лучше иметь в запасе множество вариантов».
Лафли отказался от подобного отношения к ситуации — напротив, он потребовал принятия четких и категоричных решений о том, что должна делать компания. Такой масштабной и сложной организации было не под силу одномоментно изменить свои принципы работы на всех рынках и во всех подразделениях, поэтому он и его команда решили выделить четыре основных направления бизнеса и 10 из более чем 100 стран присутствия P&G. Многие компании выбирают основные виды деятельности, однако только немногие подходят к этому вопросу так же серьезно, как P&G. Подразделения, имеющие для нее стратегическое значение, должны были занимать лидирующие позиции на мировом рынке в своей отрасли, обладая лучшей по сравнению с конкурентами структурой, проявляя способность к постоянному и прогнозируемому росту и обеспечивая стабильную прибыль на инвестиции. Столь строгим требованиям на тот момент соответствовали подразделения, специализирующиеся на средствах для ухода за тканью, средствах гигиены для детей, предметах женской гигиены и средствах для волос.
Помимо стандартного списка необходимых мер для выбранных приоритетных областей, Лафли подготовил также список того, что нельзя делать ни в коем случае. Среди пунктов этого последнего списка значилось использование «кабинетов скунса»: под этим термином понимаются небольшие отделы, которые занимаются экспериментальными технологическими проектами, не касающимися напрямую основной деятельности компании. Такие экспериментальные проекты (ежегодный объем финансирования которых составлял 200 млн долл.) основывались на технологиях, а не нуждах покупателей, и потому получаемые в результате их работы продукты всегда приходилось проталкивать на рынок в надежде, что на них обратят внимание. Лафли же хотел, чтобы организация сконцентрировала все свои усилия на создании продуктов, которые удовлетворяют конкретные потребности покупателей — другими словами, чтобы предложение порождалось спросом, а не наоборот. P&G также свернула ряд региональных рекламных кампаний и промоакций, заменив их более четко скоординированными международными мероприятиями. Список запретных мер не был пустой рекомендацией: «Если мы замечали, что кто-то занимается тем, что мы просили не делать, мы корректировали бюджет и действия сотрудников, направляя их усилия в сторону желаемых целей».
Помимо работы по увеличению портфеля инициатив, направленных на повышение эффективности бизнеса, Лафли использовал любую возможность продемонстрировать модель действий, соответствующую мышлению, в центре которого стоят нужды клиента. Наибольшую известность получила его работа со стиральным порошком Tide. Иногда он замечал скептическое отношение к своим планам распространения проверенных подходов P&G к работе с различными категориями продуктов. Один топ-менеджер в Японии как-то заявил ему, что косметика не имеет ничего общего с бытовой химией. В ответ Лафли посвятил целый месяц общению с клиентами в магазинах и даже домах.
Этот опыт не только оказался бесценным для определения действительно важных для потребителя вещей, но и позволил генеральному директору компании продемонстрировать модель поведения, соответствующего новой ориентированности P&G на нужды клиента. Общаясь с людьми, он все лучше представлял себе, какими должны быть новые цели. «Вы знаете, что я понял за эти 30 дней? — спросил он у членов своей команды. — Косметические товары ничем не отличаются от хозяйственных! Вы должны знать о предпочтениях покупателя больше, чем он сам. Вы должны представлять себе не только его привычки и образ жизни, но и его желания и потребности, даже те, которые трудно выразить словами. Только тогда вы сможете поразить его качеством бренда и продукта».
Понимая, что четкая стратегия становится бесполезной, если люди не видят в ней смысла, Лафли разъяснил план действий так, что его аргументы были бы доступны даже ребенку. Это было необходимо, чтобы донести нужную информацию до менеджеров, «которые завалены повседневной работой, так что у них просто может не быть времени на то, чтобы остановиться, подумать и усвоить информацию».
Формальные процедуры также были пересмотрены в соответствии с новым направлением компании. Процесс планирования теперь начинался с понимания тенденций на рынке потребительских товаров. Инвестиции в технологии производились не ради внедрения иногда совсем ненужных инноваций, а на основании четкого понимания желаний покупателя. Вместо того чтобы ломать структуру, созданную предшественниками, Лафли придал ей другую форму с ориентированностью на нужды клиентов. На деле это означало, что первый момент истины при работе с клиентом — момент принятия решения о покупке — теперь становился ответственностью новой структуры по продвижению товаров на рынке, в то время как ответственность за второй момент истины — момент использования продукта — ложилась на плечи международных бизнес-подразделений. Унаследованная от предшественников организационная структура, которая могла стать тяжким бременем, тем самым превращалась в полезный актив, который «оправдывал свое существование», как отмечал Лафли.
Лафли также решил инвестировать в развитие навыков, необходимых для поддержания корпоративной культуры, которую он стремился внедрить. Компанией был учрежден собственный колледж для руководителей высшего звена. Центральной идеей программы обучения в колледже стало внимание к нуждам клиентов. Кроме того, Лафли посвятил существенную часть своего собственного времени преподаванию и консультированию. В частности, он устраивал ежемесячные личные встречи с руководителями отдельных направлений и подразделений. В результате такого внимания к развитию конкретных лидерских качеств P&G неизменно занимает высокие места в рейтинге журнала Fortune, в котором представлены компании с наиболее отработанной системой руководства.
В дополнение к описанным выше инициативам Лафли решил, опираясь на результаты проделанной предшественниками работы по использованию внешних источников компетенций, добиться того, чтобы «половина [новых продуктов и технологий] выходила непосредственно из лабораторий P&G, а вторая половина изначально поступала в лаборатории из внешних источников».
Основываясь на имеющихся фактах, можно сделать вывод, что преобразование P&G представляет собой классическую историю успешной смены курса на противоположный. Лафли отлично представлял себе стартовые позиции и результат, к которому он хотел прийти. Однако в жизни не всегда все идет так гладко, как кажется впоследствии, когда оглядываешься назад. Как Лафли удалось сделать правильный выбор в самых разных ситуациях? Какие решения позволили ему вывести корпорацию из кризисного состояния, в котором она находилась в 2000 г., и превратить ее к 2005 г. в обновленную и уверенную в своих силах организацию?
Именно на эти вопросы мы и постараемся ответить в пятой главе. Для начала мы кратко опишем процесс создания портфеля инициатив по повышению эффективности. Затем мы более подробно обсудим, какие шаги стоит предпринимать при необходимости изменения убеждений и образа мыслей сотрудников вашей организации. Этой теме мы уделим самое пристальное внимание, так как многие руководители отмечали в беседах с нами, что это наиболее тяжелая часть процесса преобразования и именно при решении таких задач чаще всего требуется помощь.
На этом этапе начинается складываться общая картина усилий по повышению эффективности и жизнеспособности организации. Они сходятся в одной точке и выступают в качестве опоры друг для друга, а портфель инициатив становится ключевым фактором изменения мышления сотрудников.
