Ранее мы уже обсуждали вопрос о том, как измерить уровень жизнеспособности организации и определить желаемое состояние организации, к которому она должна прийти по итогам преобразования. Однако если мы обнаружим какие-то симптомы болезни, как мы сможем понять, в чем их причина? Как и в случае со здоровьем человека, это не всегда просто. Здесь нам может помочь совет лечащего врача или собственный опыт. Когда речь идет о жизнеспособности компании, опыт подсказывает, что причины возникновения симптомов следует искать в головах сотрудников. Образ мысли управляет нашими действиями, а образ действий в состоянии как поддержать, так и провалить любую управленческую инициативу, которая ведет к укреплению (или ухудшению) жизнеспособности бизнеса.

Конечно, образ мысли часто оказывает влияние и на здоровье человека. Возьмем, например, людей с нарушениями сердечной деятельности. Годы исследований показали, что большинство страдающих сердечно-сосудистыми заболеваниями людей смогли бы прожить гораздо дольше, если бы поменяли образ жизни, отказавшись от курения и алкоголя, ели менее жирную пищу, понизили уровень стресса и регулярно занимались физическими нагрузками. Несомненно, многие пытаются поменять привычки. Однако согласно многочисленным исследованиям, 90% людей, перенесших операцию на сердце, возвращаются к старым привычкам уже через два года.

Именно с этим феноменом решил бороться Дин Орниш, профессор медицины Университета Калифорнии в Сан-Франциско и основатель Исследовательского института превентивной медицины6. Он предложил новый метод решения проблемы. Вместо того чтобы заставлять людей бороться с вредными привычками, он решил изменить образ их мышления. Сам Орниш отмечает: «Если вы говорите одиноким, страдающим депрессией людям о том, что они проживут дольше, если бросят курить или поменяют свой рацион и образ жизни, вы вряд ли добьетесь результата. Кто хочет жить дольше, страдая от хронического эмоционального расстройства?»

Осознав, что попытки мотивировать пациентов страхом смерти не приводят ни к чему хорошему, доктор Орниш решил прибегнуть к диаметрально противоположному методу: постараться вселить в них жажду жизни. Насколько лучше они будут себя чувствовать, если смогут наслаждаться обычными радостями жизни — заниматься любовью, выезжать на природу, играть с детьми или внуками — не испытывая при этом дискомфорта и боли? Доктор Орниш переводил своих пациентов на вегетарианскую пищу с низким содержанием жира и помогал курильщикам избавиться от дурной привычки. Чтобы помочь пациентам сделать правильный выбор, он советовал им записываться в группы взаимопомощи, посещать занятия по релаксации, йоге, медитации, выполнять аэробные упражнения. И это сработало: 77% обратившихся к нему людей смогли в корне поменяться свою жизнь после операции, в отличие от стандартных 10%.

То же самое справедливо и для организаций. Чтобы повысить жизнеспособность организации, вы должны понять, какие типы поведения мешают ей полноценно функционировать, а затем определить первопричины изъянов, кроющиеся в коллективном сознании сотрудников. Выявив внутренние причины низкой жизнеспособности компании и начав работу именно с них, вы значительно повысите шансы комплексной программы преобразований на успех в долгосрочной перспективе. Если пропустить этот этап, вы, напротив, обречете свою инициативу на провал. В ходе проводившегося нами в 2010 г. опроса ни одна из компаний, которые отказались от анализа образа мышления сотрудников, не оценила результаты комплексной программы преобразований как крайне успешные. В то же время компании, чье руководство не поленилось провести исследование глубинных мотивов тех или иных действий работников, в четыре раза чаще других называли результаты изменений успешными.

Теперь нам необходимо понять, почему мышление имеет такое значение. Ниже мы представим научные доказательства, лежащие в основе нашего подхода, и попробуем объяснить, как обнаружить невидимый с первого взгляда образ мыслей с помощью различных методов.

Скрытые причины нежелательного поведения

Вы определили четкие цели по повышению жизнеспособности организации, которые требуют изменения конкретных методов управления, и теперь, казалось бы, готовы переходить к изменению поведения сотрудников. Но не торопитесь.

Если вы начнете с наскока менять поведение людей, то, скорее всего, потратите время впустую, оттолкнете окружающих и вызовете своими действиями целый вал нежелательных последствий. В такой ситуации сложно будет не сдаться, признав победителями скептиков, утверждающих, что надежного способа поменять то, что невозможно измерить, еще не придумали. Так как же не наделать подобных ошибок? Все очень просто, необходимо учитывать один важный факт: поведение человека определяется его мышлением.

Мы смотрим на мышление человека как на набор стереотипов или взглядов, которые предопределяют реакции людей на различные ситуации и ответные действия. В организациях взаимодействие между коллегами, руководством и внешним миром приводит к образованию общего для сотрудников образа мыслей, который определяет, что здесь принято. Этот образ мыслей в результате рождает огромное количество предсказуемых действий.

Именно поэтому мышление требует столько энергии и времени управленцев. Попытки изменить поведение подчиненных, не обращая внимания на образ их мыслей, подобны попыткам сыграть в известную игру «Стукни крота». Как только вы заткнете одну нору, из десятка других покажутся новые кроты.

Чтобы продемонстрировать, насколько сильно мысли людей определяют их поведение, приведем один пример: предположим, все наши коллеги имеют добрые намерения и обладают высокой компетенцией. Такой образ мысли предполагает атмосферу доверия и побуждает делиться информацией, просить и предлагать помощь и смело принимать решения. В противном случае люди склонны умалчивать о том, что им известно, стремятся держать все под контролем и подозревают коллег в скрытых мотивах. Сотрудники, которым не свойственно позитивное мышление, не считают, что они что-то теряют, и не догадываются об отрицательных последствиях. Однако если вы продемонстрируете, какие проблемы влекут за собой существующие стереотипы, и убедите работников взглянуть на ситуацию под другим углом, вы заметите, как огромное количество самых простых ежедневных действий изменится к лучшему.

Возьмем компанию, которая пытается внедрить систему бережливого производства. Необходимые для этого изменения будут включать разработку новых технологических процессов, систем и изменение поведения. Это позволит сократить объем отходов и снизить вариативность действий сотрудников, после чего можно будет внедрить новые стандартизированные методы в масштабе всей организации. Однако если на этом этапе прекратить изменения, положительный эффект будет недолгим. Слишком велик будет соблазн для сотрудников вернуться к прошлым привычкам, так что любые преимущества окажутся весьма краткосрочными.

Теперь представьте себе, как изменится ситуация в компании, если руководство постарается поменять образ мышления сотрудников. Если работники начнут смотреть на товарные запасы не как на активы, а как на пассивы, изменится ли их поведение? Если менеджеры не будут ограничиваться сдачей отчетов раз в месяц и поймут, что отчетность должна составляться в режиме реального времени, какое влияние это окажет на их работу? Что, если руководство организации не будет смотреть на персонал как на статью расходов, а увидит в людях ценный ресурс? Что, если требовать от рядовых сотрудников не простого выполнения работы, а постоянного совершенствования? Что, если руководители посмотрят на издержки, повышение качества продукции и услуг не как на вынужденные меры, а как на элементы, которые можно успешно сочетать?

Однажды мы работали с ретейлером — розничным продавцом, который старался повысить эффективность торгового персонала. Когда мы приступили к изучению образа мыслей персонала компании, мы обнаружили, что сотрудники с хорошими и средними результатами абсолютно по-разному смотрели на свою работу. Первое важное отличие — это отношение к покупателям. Многие продавцы, которые не отличались высокими результатами, считали, что покупатель еще до входа в магазин решил для себя, будет ли он что-то приобретать или просто прогуляется по магазину и оценит ассортимент товара, после чего дома включит компьютер и сделает заказ в интернет-магазине. Эти сотрудники также полагали, что с первого взгляда могут определить, к какой из категорий относится очередной посетитель. Результативные продавцы, напротив, были убеждены, что каждый человек, входящий в магазин, может в итоге сделать покупку.

Второе важное отличие — это отношение к консультированию со стороны руководства. Сотрудники со средними результатами смотрели на разговоры с начальством как на наказание за какие-то неправильные действий и всеми способами старались избежать внимания руководства. В то же время лучшие продавцы стремились получить от своего наставника ценные советы. Они считали, что руководитель, как любой хороший тренер спортивной команды, всегда проводит больше времени с ее звездными участниками, а не с кандидатами на выбывание.

Значение менталитета

Тем, кто до сих пор сомневается в силе человеческой мысли, стоит услышать историю Роджера Баннистера. До середины 1950-х гг. считалось, что человек не может пробежать дистанцию в одну милю[22] быстрее, чем за 4 мин. Даже авторы статей в медицинских журналах придерживались такого мнения. Однако в мае 1954 г. Баннистер покорил этот рубеж, пробежав одну милю за 3 мин 59,4 сек. Как ему это удалось? В своих мемуарах Баннистер вспоминал, что он одинаковое время тратил на подготовку тела и разума. Он писал, что «психологическая подготовка очень важна… можно найти в себе достаточно сил при правильном психологическом настрое»7.

Что еще удивительнее, уже через два месяца четырехминутный рубеж был снова преодолен, на этот раз австралийцем Джоном Лэнди. А за три последующих года его сумели покорить еще 16 спортсменов.

Что же стало тому причиной? Резкое ускорение эволюции человека? На беговых дорожках появились суперспортсмены с изменениями на генетическом уровне? Разумеется, нет. В смысле физической подготовки все осталось как прежде, поменялось лишь отношение к проблеме. Людям стало ясно, что подобные достижения вполне возможны.

Существуют ли такие четырехминутные пределы в вашей организации? Если несколько людей смогут поломать искусственные рамки, смогут ли их действия стать примером для других, как рекорд Роджера Баннистера послужил началом новой эры спортивных достижений, когда-то казавшихся невозможными?

Именно такие примеры и отличают успешные компании. В 1997 г., когда Coca-Cola столкнулась с ограничением возможности роста из-за насыщения рынка, компания переключилась с девиза «Мы продали 1 млрд бутылок газировки в этом году» на девиз «Мы работаем на рынке объемом 47 млрд бутылок» (общий объем рынка газированных напитков, бутилированной воды, кофе и чая). Новый взгляд отлично подчеркивал возможности для роста компании, которые ранее никто не учитывал.

Еще один яркий пример важности психологических установок — это история человека по имени Абрахам Вальд, который занимался оценкой уязвимости самолетов при их обстреле врагом во время Второй мировой войны. Статистика подсказывала, что некоторые детали самолетов особенно часто попадают под удар. Военное руководство требовало обеспечить дополнительную защиту этих элементов, чтобы свести к минимуму возможный ущерб. Вальд же исповедовал другой взгляд на проблему, утверждая, что необходимо защищать как раз наименее подверженные ударам детали. Ученый предположил, что при попадании в критически важную часть фюзеляжа самолет вряд ли сможет вернуться на базу. А те воздушные суда, которые все-таки возвращались, скорее всего не получали критических повреждений. Именно поэтому усиление защиты элементов самолетов, которые выдержали множество ударов, вряд ли даст нужный эффект.

Как много имеющих самые благие намерения сотрудников занимаются тем, что пытаются починить поврежденные детали вашей организации? Подумайте, насколько больше пользы принесут их усилия, если они поменяют взгляд на то, как и над чем стоит работать.

Рассмотрим пример действий директора по информационным технологиям известной финансовой организации в преддверии одного из крупнейших поглощений в истории отрасли. В то время как другие сотрудники бились над решением задачи сокращения базовых издержек объединенной компании на 20%, директор по информационным технологиям выступил со своими доводами. Он задал вопрос: «Если мы удвоим количество транзакций [что и произошло благодаря поглощению], насколько вырастут издержки в рамках двух организаций?» Так как затраты на инфраструктуру были в основном фиксированными, оказывалось, что издержки вырастут ненамного. Когда сотрудники начали рассматривать эту ситуацию под другим углом, задача перестала выглядеть столь масштабной и труднодостижимой.

В книге «Конкурируя за будущее» Гэри Хэмел и К.К. Прахалад описали гипотетический эксперимент, который отлично демонстрирует ситуацию, когда сегодняшний опыт уже завтра становится обычаем. Четыре обезьяны сидят в клетке. Над ними подвешена связка бананов, которые можно достать, взобравшись по лестнице. Когда обезьяны начинают подниматься по ступенькам, чтобы взять банан, их окатывают струей холодной воды. Через несколько дней обезьяны оставили попытки достать бананы. Затем исследователи убрали шланг с водой и заменили одну обезьяну в клетке. Увидев бананы, она решила подняться по лестнице. Как повели себя остальные? Обезьяны, будучи социальными животными, помешали ей это сделать, думая, что ее сейчас окатит водой. Это повторялось до тех пор, пока новая обезьяна не отказалась от попыток.

В течение нескольких недель исследователи по одной меняли обезьян на новых, не знавших о шланге с холодной водой. Несмотря на то, что теперь ничто не мешало обезьянам подняться по лестнице и достать бананы, каждый раз, когда новая обезьяна старалась достать бананы, остальные не позволяли ей сделать это. К концу эксперимента в клетке не осталось ни одной обезьяны, которую когда-либо окатывали холодной водой при попытке достать банан, но никто все равно не пытался добраться до связки. Все они четко усвоили правило: «В этой клетке нельзя трогать бананы».

Сколько сотрудников вашей компании не решаются сделать шаг в сторону повышения эффективности, просто потому что привыкли к формулировке «здесь так не принято»?

Иногда, чтобы порвать связь с прошлым, необходимы решительные действия, и история IBM служит отличным тому подтверждением. Компания обладала богатой технократической культурой, сложившейся во времена, когда на рынке господствовали высокопроизводительные серверы. Однако по мере развития рынка руководство IBM начало понимать, что надо что-то менять, поскольку присущий сотрудникам образ мысли мешал компании сосредоточиться на разработке новых решений для потребителей. Оглядываясь назад, генеральный директор компании Лу Герстнер заметил: «Я могу вспомнить огромное количество примеров из прошлого, когда я предлагал новое решение, которое считал необходимым, а моя команда отвечала, что уже пыталась сделать что-то подобное, но ничего не вышло». Однако Герстнер не отступал: «Я не мог возвращаться к прошлому — тогда я нашел бы тысячу причин оставить все как есть»8. Компания сделала над собой усилие и вместо того, чтобы постоянно оглядываться назад, начала смело смотреть в будущее. В результате IBM вступила в новую эру развития и прибыльности.

В компаниях с длинной историей и обладающими большим стажем сотрудниками, согласно нашему опыту, часто бывает полезным показать людям, что пора начать мыслить в категориях эпох. Это помогает понять, что прошлые заслуги и образ мысли, характерный для подходящей к концу эпохи, могут не работать в будущем.

Доказательства влияния менталитета на показатели компании

Развитие нейрологии сделало возможным проведение непосредственных исследований человеческого мозга, что позволило получить огромное количество экспериментальных данных и разработать множество теорий, объясняющих происходящее в нашей голове. Человеческий мозг представляет собой сложнейшую систему, однако организация имеет не менее сложную структуру. Когда группа людей собирается вместе для проведения переговоров и принятия решений, в игру вступает большое количество уникальных образов мыслей. При этом группы людей испытывают на себе влияние феномена коллективного сознания и различных субъективных факторов, которые ограничивают гибкость в принятии решений и снижают общую эффективность.

Лидеры, которых интересует научное обоснование того факта, что образ мышления влияет на эффективность организации, имеют в распоряжении большое количество разнообразных материалов. В книге «Неограниченный разум» (The Unbounded Mind) Ян Митрофф и Гарольд Линстоун исследовали необходимость изменения ключевых посылов для отказа от старого образа мышления и перехода к неограниченному системному мышлению. Питер Сенге в своих книгах, в частности, в работе «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline)[23], проанализировал, как образ мысли может ограничивать или, наоборот, стимулировать процесс обучения в рамках компании. Кэрол Двек в своей книге «Образ мысли. Новая психология успеха» (Mindset: The New Psychology of Success) проводит сравнение влияния на эффективность статичного и направленного на развитие мышления в таких областях, как бизнес, образование, воспитание и отношения.

Эдвард Руссо и Пол Шумейкер подчеркивают особое значение образа мыслей применительно к качеству различных решений в своих работах «Ловушки при принятии решений» (Decision Traps) и «Победные решения» (Winning Decisions). В книге «Создание корпоративного будущего» (Creating the Corporate Future) и других работах Рассел Акофф утверждает, что планирование должно осуществляться путем проверки на эффективность фундаментальных умонастроений посредством процесса, который он называет идеализированное проектирование. Начать, по словам автора, необходимо с определения желаемого итогового состояния, после чего можно переходить к определению средств, необходимых для достижения поставленных целей. Более детальный научный анализ можно найти в исследованиях Криса Аргириса, в частности в его работах, посвященных «лестнице умозаключений» (демонстрация того, как на подсознательные мыслительные процессы могут оказывать влияние сложившиеся представления) и «двойному циклу научения» (объяснение того, как предположения и образ мыслей определяют процесс обучения)9.

Одно из наиболее известных исследований влияния образа мысли выполнил Тимоти Голви, изучавший, как люди достигают выдающихся результатов в спорте и работе. Он пришел к выводу, что эффективность равна разности нашего потенциала и препятствий, которые встречаются нам на пути (т.е. представил ее в виде формулы P = p – i), и выступил с идеей, согласно которой большинство препятствий находится в голове и порождается страхом, сомнениями, недостаточной целеустремленностью и ограничивающими убеждениями. Результатом такого образа мысли становятся самокритика, волнение и чрезмерное обдумывание решений, что делает наши действия неуверенными, несвоевременными и неэффективными. Как объясняет Голви, «в наших головах постоянно ведется внутренняя игра, вне зависимости от того, что происходит в реальной жизни. То, насколько вы понимаете правила этой игры, часто определяет успех или неудачу начинания»10.

Раскрытие базового образа мысли и его изменение являются непременными условиями успешного преобразования. Мышление также часто ответственно за разочарование, которое испытывают руководители, безуспешно пытающиеся реализовать комплексные программы преобразований организации. Как отмечает Джордж Лакофф, профессор когнитивных наук и лингвистики в Калифорнийском университете в Беркли, «концепты [или образ мысли] нельзя изменить, просто сообщив какой-то факт. Нам могут преподнести факты, но чтобы они оказали влияние на коренной образ мыслей, они должны соответствовать тому, что уже заложено в нашем сознании. В противном случае они просто просочатся сквозь наш разум, не оставив следа. Они не будут восприниматься как факты, либо будут вводить в заблуждение, вызывая лишь недоумение, как такое вообще могло прийти кому-то в голову. Наше сознание помечает подобную информацию как иррациональную, неприемлемую или ничего не значащую». По мнению Лакоффа, от подобных проблем часто страдают политические дебаты. Консерваторы и либералы не понимают друг друга и могут даже думать, что у оппонентов не все в порядке с головой, лишь потому, что они подходят к проблемам с совершенно разных точек зрения11.

Базовый образ мысли может не только служить препятствием для успешного проведения изменений, он способен вывернуть ситуацию наизнанку, иногда самым неожиданным образом. В ходе серии исследований, проведенных в 2005 и 2006 гг. сотрудниками Университета Мичигана, ученые обнаружили, что дезинформированные люди, впоследствии получившие точную информацию из сводки новостей, редко меняли сложившееся первоначально мнение. Более того, они часто становились еще более убежденными в своих заблуждениях. Факты не воспринимались участниками эксперимента как доказательство того, что полученная ранее информация была ложной, а лишь заставляли людей утвердиться в своем мнении.

По мнению руководителя исследования, политолога Брэндана Найана, «смысл заключается в том, что люди слишком боятся признаваться в своих ошибках». Он описывает этот феномен, называемый обратным эффектом, как «естественный защитный механизм, препятствующий возникновению когнитивного диссонанса»12. Сколько руководителей были неприятно удивлены, обнаружив подобный обратный эффект при попытках проведения изменений? Полагаем, очень многие, скорее даже большинство, особенно когда речь идет о тех 70% комплексных программ преобразований, которые, согласно статистике, заканчиваются неудачей.

Учитывая, что огромное значение образа мышления подтверждается целым рядом научных исследований, в любой бизнес-школе или на семинарах по менеджменту должны рассказывать о том, как использовать его на благо организации. Как бы не так: на деле руководители, которые сталкиваются с необходимостью изменений, имеют в своем распоряжении минимум информации о методах и инструментах по оценке образа мыслей, присущего подчиненным. Такие методы и инструменты существуют, и хорошо себя показали в других областях, однако пока не нашли широкого применения в мире бизнеса. Мы полагаем, что причина, как бы иронично это ни звучало, кроется все в том же мышлении: слишком широко распространено мнение, что подобную работу должен выполнять психолог, а не руководство компании.

Вне всяких сомнений, работа с мышлением чем-то сродни искусству, возможно, в большей степени, чем все другие аспекты управления процессами преобразования. Однако это не должно отпугивать руководителей, ступающих на незнакомую территорию. Помните, не стоит отчаянно стремиться к совершенству. Многие посещают курсы по рисованию, не стремясь превзойти Пикассо или Рембрандта. Мы вряд ли сумеем создать шедевр ценою в миллионы, однако изучив основы композиции и техники живописи, мы станем рисовать лучше, чем раньше.

Очень многие менеджеры считают, что работа с убеждениями и мышлением сотрудников слишком сложна и может быть доверена только признанным мастерам в этой области. Такая робость часто обрекает попытки изменения ситуации на неудачу — если продолжить сравнение с написанием картины, вместо карандаша и кисти в арсенале руководителя в этом случае будут только пальцы. Если же менеджер будет готов изучить основы и не забудет о необходимости следовать базовым инструкциям, он сможет заметно повысить шансы комплексной программы преобразований на успех.

Методы оценки менталитета

Итак, как же руководитель может разобраться в скрытых убеждениях своих сотрудников, понять, каким образом они связаны с поведением и, соответственно, с эффективностью работы? Чтобы дать ответ на этот вопрос, мы разработали так называемый процесс выявления, который подразумевает глубокое погружение в закулисную структуру организации. На рисунке 4.2 представлена основная информация по предлагаемому нами методу.

Как видно из схемы, использование процесса выявления включает рассмотрение как текущего состояния жизнеспособности бизнеса, так и желаемого состояния, которое вы определили на этапе постановки целей комплексной программы преобразований. Состояние жизнеспособности компании включает как результаты — элементы жизнеспособности, такие как, например, ответственность за результат, — так и практические действия и методы управления, которые позволяют их достичь, например, критерии оценки эффективности деятельности сотрудников и систему отслеживания результатов принятых решений. Эти практические действия и методы определяются поведением сотрудников, которое, в свою очередь, определяется образом их мыслей.

Процесс выявления позволяет определить, какие поведенческие привычки вы должны развивать, чтобы добиться желаемого состояния управленческих методов внутри вашей организации. Этот процесс также дает возможность проанализировать причины наблюдаемого поведения, т.е. выявить присущее сотрудникам мышление, что помогает понять, почему люди, настроенные на продуктивную работу, действуют именно так, а не иначе. Многие глубинные убеждения находятся на подсознательном уровне, поэтому цель процесса выявления — вывести их наружу и позволить сотруднику осознать их наличие.

Так как образ мышления нельзя отнести к вещам, которые находятся на поверхности, он редко подвергается серьезному анализу. Бизнес-мыслитель Крис Аргирис назвал глубинные убеждения необсуждаемыми. Однако именно такие скрытые от постороннего взгляда вещи являются точкой опоры, с помощью которой вы сможете повысить жизнеспособность компании. Фактически это означает, что достижение даже небольших изменений в убеждениях сотрудников позволяет компаниям добиться значительных изменений в их поведении и готовности работников к формированию желаемой практики работы с соответствующими действиями и методами.

Так почему же глубинные убеждения и мышление имеют такое значение? В очередной раз используя аналогии, представляем вашему вниманию следующий текст:

Сглоасно исслеовадниям в Увнериситете Анлиги, нвеажно, в ккаом пряодке раслпоагютася бвукы в солве, елси превая и пслоднеяя бквуа нахдяостя в првилаьных метсах. Осальтные бувкы мгуот бтыь переемшаны, но это не пеомшеат вам пняоть ткест13.

Наличие контекста позволяет нам понять написанное даже при огромном количестве ошибок, так как наш разум при обращении с огромным объемом информации отфильтровывает некоторые аспекты и усиливает значение других, особенно когда последние вписываются в рамки существующих убеждений.

Чтобы помочь менеджерам освоиться с процессом выявления и научить их вскрывать глубинные убеждения, мы подготовили целый набор инструментов и методов. Первый метод — это основанная на интервью техника под названием «лестница». Второй метод подразумевает работу с фокус-группами с использованием таких техник, как коллажи и сортировка карточек. Третий метод включает анализ лексического состава текстов, посвященных организации. Все вместе эти инструменты позволяют руководству добиться гораздо больших успехов при работе с убеждениями и мышлением.

Давайте начнем с основанной на проведении интервью техники «лестница». Данный метод основан на теории личностного преобразования, которую в 1965 г. представил Дэннис Хинкль в своей докторской диссертации на тему «Изменение личных конструктов с точки зрения теории импликации» (The Change of Personal Constructs from the Viewpoint of a Theory of Implications). Хинкль утверждает, что наиболее абстрактные и глубокие личностные конструкты (или убеждения) тяжелее всего поддаются изменениям. Чтобы выявить личностные конструкты человека, Хинкль разработал метод, который он назвал «лестница». Этот метод подразумевал многократную постановку перед человеком вопроса о том, почему он придерживается какого-либо мнения.

Упрощенный метод проведения интервью с использованием техники «лестница» представлен на рисунке 4.3. Основные его принципы таковы. Интервьюируемым задают серию вопросов о наблюдаемом у них поведении. Вопросы начинаются со слова «почему» и призваны выявить глубинные убеждения человека.

В основе данного метода лежит идея о том, что «лестница» вопросов заставляет людей раскрывать свои истинные мотивы и, в конце концов, ценности и убеждения, на основании которых они создают свою картину мира. Эта техника первоначально использовалась в клинической психологии, однако позже ее взяли на вооружение люди, специализирующиеся на маркетинге и организационных преобразованиях.

Даже самый непреклонный в своих убеждениях руководитель бизнеса сможет легко использовать этот метод. Это объясняется тем, что он имеет много общего с методом «пять почему», который используют эффективные компании. Перед тем как приступать к решению проблемы, специалист задает вопрос «почему?» столько раз, сколько потребуется для полного понимания ситуации (обычно хватает пяти вопросов, поэтому такой метод и называют «пять почему»).

Возьмем классический пример. Если станок ломается, разумный оператор не станет сразу менять вышедшую из строя деталь, а задумается, что вызвало поломку. Например, выяснит, что станок сломался из-за перегрева. Почему? Из-за недостаточной вентиляции. Почему? Потому что станок стоит слишком близко к стене. В результате оператор не только устранит поломку, но и отодвинет станок от стены.

Без выявления причин проблемы решение оказалось бы только временным. Отремонтированный станок скоро снова вышел бы из строя из-за перегрева. Поиск первопричины позволил выработать более эффективное решение. Аналогичным образом вопрос «почему?» в контексте определения образа мышления позволяет получить ценную информацию о ключевых точках, которые дадут больше всего пространства для повышения жизнеспособности компании.

Итак, как же мы можем добраться до самых глубоких убеждений человека, которые формируют его представление о мире? Поскольку в данном случае речь идет о людях, решение может оказаться гораздо сложнее, чем в случае с отказавшим станком. Вопросы по-прежнему будут вариациями на тему «почему?», но на этот раз нам потребуются дополнительные техники: рассказ историй (конструирование яркой и насыщенной подробностями истории с помощью вопросов о героях, легендах и военных подвигах), провокации (использование намеренно преувеличенных заявлений для получения нужной эмоциональной реакции), ролевые игры (помещение интервьюируемого в реалистичное рабочее окружение или в ситуацию, характерную для другого человека), движение по кругу (замыкание цикла между текущим разговором и предыдущими заявлениями) и допущения (построение умозрительных сценариев и выяснение, насколько реалистичными они кажутся интервьюируемому).

Рассмотрим пример реализации процесса выявления на практике. Руководство банка провело сравнительный анализ, в ходе которого было обнаружено отставание от конкурентов по такому параметру, как продажи на одного сотрудника. Задав несколько довольно-таки поверхностных вопросов «почему?», менеджеры выяснили, что сотрудники банка не проводили достаточное количество времени с клиентами, так как значительную часть рабочего времени отнимало решение административных вопросов. Основываясь на полученной информации, банк провел реорганизацию процесса выдачи займов, сведя к минимуму бумажную работу и максимально увеличив время непосредственного контакта с клиентами. Кроме того, руководство предоставило сотрудникам новые готовые сценарии беседы с клиентом и дополнительные инструменты, которые еще больше упростили общение с клиентами. После проведения обучения новым процессам и работе с инструментами менеджмент банка посчитал проблему решенной.

Шесть месяцев спустя оказалось, что все эти действия не дали ощутимого эффекта. Будучи удрученным таким поворотом событий, руководство банка прибегло к процессу выявления, проведя его с помощью техники интервью «лестница», чтобы выяснить истинные причины неутешительных результатов. Менеджеры задавали сотрудникам серию тщательно продуманных вопросов, например, «Что вы чувствуете, когда выполняете административную работу?.. Кто решает, сколько времени вы должны посвящать контакту с клиентом?.. Вы хотели бы больше времени уделять работе с клиентами?.. Давайте смоделируем ситуацию: вы предлагаете мне оформить заем, ставка по которому на 0,9 процентных пункта выше, чем у конкурентов… Что вы чувствовали в этой ситуации?.. Вам нравится продавать?.. Назовите лучшую и худшую часть вашего рабочего дня».

В результате стали ясны причины низких продаж: большинство сотрудников банка предпочитало бумажную работу работе с клиентами. Общение с клиентами вызывало у них чувство дискомфорта, так что они всегда искали повод избежать его. Дальнейший анализ позволил выявить причины такого дискомфорта: сочетание закрытости характера, слабого развития навыков межличностного общения и чувства неполноценности в разговоре с клиентами, которые имеют больший доход и лучшее образование по сравнению с сотрудниками банка.

Усугубляло ситуацию то, что большинство линейных руководителей начинали в качестве обычных банковских сотрудников и в той же мере страдали от недостатка навыков межличностного общения и имели склонность к бумажной работе. Более того, большая часть сотрудников не любила заниматься продажами и не хотела связывать с ними свою карьеру. Они считали, что эта роль делала их похожими на торговцев на рынке подержанных машин. Для таких людей попытки банка предоставить больше времени для продаж услуг и продуктов казались насилием над их профессиональной идентичностью.

Получив ценнейшие данные о глубинных причинах низкого уровня продаж, банк откорректировал свою программу изменений в сторону работы с убеждениями сотрудников (рис. 4.4). В результате за шесть месяцев удалось не только наверстать упущенное, но и добиться значительного роста продаж, превзойдя первоначальные цели.

Как свидетельствует опыт описанного нами банка, метод «лестницы» позволяет добиться потрясающих результатов при определении убеждений, препятствующих проведению изменений. Однако в больших организациях со сложной структурой не всегда удобно использовать метод, подразумевающий индивидуальную работу с сотрудниками. Второй из предложенных нами методов позволяет задействовать группы сотрудников.

Фокус-группы — ценный инструмент, который, однако, имеет свои ограничения. Главный недостаток фокус-групп — феномен группового мышления. К счастью, существует несколько методов, которые позволяют избежать негативного влияния группового мышления и получить отражающие реальную ситуацию убеждения отдельных сотрудников. Метод, который, согласно нашим наблюдениям, дает очень неплохие результаты, состоит в выборе участниками двух изображений из целого ряда предложенных: одно из них должно отражать то, как сотрудникам видится организация в данный момент, а второе — какой бы они хотели видеть компанию в будущем. При необходимости данный метод может быть скорректирован для решения более узких задач. Например, сотрудникам, специализирующимся на работе с клиентами, можно задать следующий вопрос: «Какое изображение, по вашему мнению, лучше всего отражает процесс продаж?»

Преимущество использования изображений состоит в том, что они позволяют получать более честные ответы и вести более открытую дискуссию по сравнению со стандартными вопросами из серии «Насколько вам нравится ваша работа?» Когда кто-то выбирает картинку пробки на дороге в качестве ответа на вопрос о состоянии дел в компании и картинку со свободным скоростным шоссе, отвечая на вопрос о желаемом состоянии дел, мы получаем очень четкий и ясный сигнал. У этого метода есть и другие преимущества: изображения, олицетворяющие желаемое состояние организации, можно впоследствии использовать при обсуждении комплексной программы преобразований, протянув таким образом ниточку от чаяний людей к конкретным планам изменений. После индивидуальной работы с сотрудниками можно сформировать группы и попросить каждую из них создать коллаж, в котором члены группы должны выразить свое отношение к работе.

Еще один полезный метод получения ценных данных при работе с фокус-группами — это сортировка карточек. Данный метод подразумевает использование до 50 карточек с кратким изложением различных причин, по которым в компании могло сложиться существующее положение дел. Участников исследования просят разделить карточки на важные, любопытные и не имеющие значения. Затем аудитория обсуждает причины своего выбора. Это позволяет организации детально изучить критически важные области для установления общих для группы приоритетов и выявить проблемные направления.

Одной производственной организации удалось с успехом использовать метод сортировки карточек для выяснения причин периодических перебоев в работе. Руководство сформировало несколько фокус-групп, состоящих из сотрудников, которые должны были помочь обнаружить возможные причины проблем. Группы подготовили список из 30 утверждений, в который вошли, например, такие фразы: «только отдельные опытные сотрудники знают, как действовать правильно», «никто не придерживается обязательных стандартов» и «операторы, технический персонал и сотрудники, занимающиеся обслуживанием, не работают вместе». Каждая причина была вынесена на отдельную карточку, после чего группе работников, представляющей собой срез организации, было предложено отсортировать карточки описанным выше образом. Когда руководство получило данные о том, какие утверждения большинство участников считает важными, было решено глубже выяснить причины указанных проблем. Прозрение пришло только тогда, когда стало ясно, что в головах сотрудников укоренилось мнение о том, что важнейшая задача — скорость производственного процесса, даже если для ее обеспечения требуется закрыть глаза на ряд процедур по техническому обслуживанию.

Независимо от того, проводится ли работа с отдельными сотрудниками или с фокус-группами, процесс выявления позволяет получить важнейшие данные. Как интервьюеры, так и интервьюируемые в результате гораздо лучше понимают образ мыслей, который помогает или препятствует повышению эффективности. Когда неосознанные убеждения выходят наружу, становится возможным определить текущие и потенциальные возможности отдельного сотрудника по поддержанию конструктивного образа мысли и отказу от ограничивающих убеждений.

Использование услуг квалифицированных и объективных сторонних компаний при проведении интервью и работе с фокус-группами может оказаться очень полезным, однако мы всегда советуем руководителям не отказываться от участия в процессе. Руководители компаний с системой бережливого производства называют такой подход японским термином genchi genbutsu («иди сам, смотри сам»): необходимо выйти из кабинета и взглянуть на происходящее своими глазами.

Третий инструмент для понимания образа мыслей сотрудников основан на методе, используемом в социологии и известном под названием «анализ качественных данных» (АКД). Данный метод может использоваться крупными компаниями для обработки большого количества текстовых данных, таких как отчеты, интернет-ресурсы, рекламные объявления, внутренняя переписка и материалы прессы. АКД подразумевает использование большого количества техник, начиная с отслеживания лексического состава текстов и заканчивая глубоким лингвистическим анализом, которые призваны помочь извлечь ключевые общие темы в текстах, создаваемых отдельными людьми и организациями.

Одна из используемых техник представляет собой анализ частотности отдельных слов в текстах, посвященных организации. Результаты затем обрабатываются с помощью программы визуализации для генерации облака ключевых слов, в котором размер шрифта обозначает частоту использования слова.

Каждое из таких облаков уже само по себе помогает сделать важные открытия. Но их ценность заключается не только в этом: совместив несколько облаков, полученных из разных источников (частных или общественных, официальных или неформальных), можно прийти к совершенно неожиданным выводам. Сопоставление двух наборов слов позволяет выявить слепые пятна, т.е. области, в которых организация на словах поддерживает одни ценности и стандарты, но на практике применяет другие. В ходе такого исследования высока вероятность обнаружить ограничивающие убеждения.

Еще один полезный метод — сопоставление облаков ключевых слов, полученных при анализе внутренних документов организации, с заявленными ценностями и формальными стандартами практики руководства. Одно крупное государственное предприятие потратило большое количество времени на определение и популяризацию набора ценностей, связанных с качеством, сотрудничеством, ответственностью, клиентоориентированностью и эффективностью. Чтобы оценить эффективность затраченных усилий, организация проанализировала свое присутствие в сети Интернет (блоги менеджеров, электронные рассылки, форумы, внутренние веб-ресурсы), чтобы получить облако ключевых слов.

Результат неприятно поразил руководство. Некоторые ключевые ценности компании были представлены в облаке минимально, другие не были представлены вовсе. Несмотря на огромный объем проделанной работы, люди не обсуждали ценности компании! А если они не обсуждали ценности, они, скорее всего, не думали о них, а значит, не приняли их.

Стала очевидна необходимость активных действий: не просто пересмотра системы коммуникации внутри компании, а целого набора мер, который позволил бы сделать ценности компании частью жизни сотрудников. В результате компания внедрила новую программу подготовки, изменила систему оценки результатов труда, а от руководителей потребовала выступать примером для сотрудников во всем, что касается применения ценностей компании в повседневной работе.

Внимание — самому важному

Цель процесса выявления — определение образа мыслей, который нужно либо усилить, либо ослабить, если он создает препоны для повышения жизнеспособности компании. Однако последняя задача имеет особенное значение из-за склонности человека держаться за старые убеждения и ценности. Если комплексная программа преобразований требует от людей отказа от привычного мышления и принятия новых убеждений, необходимо недвусмысленно показать это людям. Без такой корректирующей работы старые убеждения не позволят сотрудникам принять новые правила игры.

Изменение образа мыслей — это постепенный процесс, и мы не советуем его форсировать. За год-полтора можно изменить от трех до пяти глубоких убеждений. Имея достаточно короткий и конкретный список, вы будете более мотивированы на решение конкретных задач в установленное время и сможете сконцентрироваться на желаемом состоянии дел.

Итак, как же понять, за что нужно браться в первую очередь? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо хорошо подумать и все обсудить, и только потом принимать решение. Вы должны понимать поставленные вами цели по повышению эффективности и жизнеспособности компании, текущее состояние дел, а также настроения ваших подчиненных.

Одна компания, работающая на мировом финансовом рынке, страдала от безответственного отношения трейдеров к рискам. Она не раз оказывалась в затруднительном положении в результате неудачно совпавших по времени отдельных действий разных трейдеров, которые вели к постепенному повышению уровня риска. Во всех этих ситуациях банк героическими усилиями спасался от разорения, что только укрепляло трейдеров в мысли, что они могут совершать все более и более рискованные операции.

В результате исследований стало ясно, что трейдеры смотрели на возможность получения прибыли как на важнейшую задачу, затмевавшую возможные риски, которые влечет сделка. При оценке проблемы на глубинном уровне оказалось, что чувство риска само по себе привлекало сотрудников компании, которые, провернув удачную, но чрезвычайно рискованную операцию и в последний момент избежав неминуемого провала, приобретали, по их мнению, авторитет среди коллег. После того как подобные убеждения и образ мыслей сотрудников были выявлены и тщательно проанализированы, можно было начинать работу по привитию работникам более конструктивного мышления, способного принести компании пользу в будущем. Организация разработала целую серию мотивирующих заявлений, в которых призывала сотрудников отказаться от «блестящего устранения связанных с риском проблем в критической ситуации» и переключиться на «ответственные и просчитанные действия и точную оценку потенциальных рисков», забыть о «готовности ухватиться за любые возможности заработка», добиваясь «потери всякого интереса к выручке, которая сопряжена с чрезмерным риском».

Еще одним примером такого подхода служит история ретейлера крупной розничной компании, помешанной на доведении до совершенства любых сторон деятельности, имеющих отношение к покупателю. Любое решение, так или иначе связанное с покупателем, принималось только после его утверждения целым рядом заинтересованных лиц после длительных многоступенчатых обсуждений. Хотя первоначальной целью компании было удовлетворение нужд покупателей, никто не задавался вопросом, помогают ли все эти процедуры повысить уровень удовлетворенности покупателей или продажи.

Позднее, в результате изучения множества отзывов покупателей, руководство осознало, что клиенты не испытывают восхищения от продуктов компании, рассматривая саму организацию как надежную, но проповедующую устаревшие взгляды. Тогда компания решила отказаться от перфекционизма и сосредоточиться на прогрессе. Восхищения покупателей было решено добиваться с помощью новых идей и инновационных продуктов, которые потребители могли получить в нужный момент. Такой подход помог розничной компании создать представительство в Интернете задолго до конкурентов и заметно повысить лояльность покупателей.

Если оглянуться назад и оценить проделанную нами работу, становится понятно, что методы изменения убеждений, связанные с отказом от сугубо делового подхода в пользу личностного, от самодостаточности в пользу совместного приложения усилий и от перекладывания вины на других в пользу ответственного отношения, позволяют добиться самых выдающихся результатов. Типичные примеры таких переходов представлены на рисунке 4.5.

Необходимо заметить, что не всегда следует отказываться от одного убеждения в пользу другого. Многим компаниям не обязательно делать окончательный выбор между двумя вариантами, так как разные убеждения можно сочетать. Это особенно характерно для компаний, стремящихся к дальнейшему совершенствованию, а не планирующих радикальное преобразование. Вместо того чтобы терять преимущества, которые дают существующие убеждения, такие организации должны использовать их в качестве основы для перехода на следующий уровень.

Некоторые организации достигают наибольших успехов, умело сочетая оба подхода (отказ от старых убеждений в пользу новых и совмещение существующих и новых убеждений). Давайте рассмотрим в качестве примера Национальную службу здравоохранения Великобритании, которая представляет собой сложную систему финансируемых правительством организаций, оказывающих населению медицинскую помощь, в большинстве случаев бесплатно. В службе здравоохранения Великобритании занято более 1,3 млн человек, а ее бюджет составляет 110 млрд фунтов стерлингов (176 млрд долл.). С момента своего назначения руководителем Национальной службы здравоохранения в 2006 г. сэр Дэвид Николсон начал работу над совершенствованием службы, улучшением ее работоспособности и повышением эффективности, сосредоточившись, в частности, на изменении мышления сотрудников, сочетая обе описанные выше стратегии.

Используя процесс выявления для оценки присущих сотрудникам службы убеждений, Николсон и члены правления Национальной службы здравоохранения пришли к выводу, что сотрудники всех входящих в систему организаций демонстрируют повышенное чувство ответственности. Будучи само по себе положительным, такое чувство имело нежелательные последствия в виде отказа от сотрудничества с различными организациями, которое позволило бы при должном уровне развития заметно улучшить качество медицинского обслуживания. Следовательно, в этом случае необходимо было, не отказываясь от старых убеждений, привить подчиненным новый образ мысли: они должны были сохранить чувство личной ответственности, но при этом понять, что в зоне их ответственности лежит также обеспечение максимально возможного качества медицинского обслуживания.

Такой образ мыслей доказал свою эффективность в ходе планирования инициативы «Качество, инновации, продуктивность, профилактика» в 2008 г., согласно которой необходимо было добиться повышения эффективности медицинской помощи, оцениваемого в 15–20 млрд фунтов стерлингов (24–32 млрд долл. США), в течение следующих четырех лет. Местные организации Национальной службы здравоохранения работали вместе — часто впервые — над созданием региональных планов, в то время как больницы и центры социальной помощи отказались от конкуренции и начали делиться опытом и знаниями. Благодаря их усилиям служба здравоохранения смогла выявить возможности для снижения риска инсульта у пациентов, страдающих мерцательной аритмией, с 70 до 50%, что позволило бы спасти до 4000 жизней, а объем сэкономленных средств составил бы 134,5 млн фунтов стерлингов (215 млн долл.).

Другое устойчивое убеждение (инновации — рискованное мероприятие) препятствовало улучшениям в системе здравоохранения. В этом случае на место одного убеждения должно было прийти другое (инновации — необходимый элемент развития). Инновации были необходимы не только для повышения производительности труда, но и для улучшения ситуации в таких областях, как управление отходами, профилактика рака груди, предотвращение заражения в стенах больницы, использование катетеров. Приняв новые правила игры, медицинский центр в больнице города Ипсвич внедрил систему контроля эмболии легочных сосудов на амбулаторной основе. Сегодня эта система используется в 95% случаев, что позволило сократить общее число койко-дней, проведенных такими пациентами в больнице, на 1000 в год. Медицинский центр продолжил разрабатывать различные инструменты и техники, призванные упростить внедрение инновационных решений в национальном масштабе. В случае успеха данные инициативы позволят Национальной системе здравоохранения ежегодно экономить 217 000 койко-дней и 65 млн фунтов стерлингов (104 млн долл.).

Преобразование такого огромного и сложного механизма, как Национальная служба здравоохранения Великобритании, требует определенного времени. Однако уже первые результаты можно назвать более чем положительными. Примером тому может служить изменение рейтингов филиалов Национальной системы здравоохранения. Эти филиалы представляют собой медицинские учреждения, например больницы, отделения скорой помощи и занятые распределением финансирования организации, деятельность которых регулируется государством, но которые при этом имеют свое правление и генерального директора и пользуются определенной свободой при планировании бюджета и определении повестки дня. Количество филиалов с отличным рейтингом выросло в период с 2006 по 2008 г. в шесть раз, а доля филиалов с низким рейтингом составила в 2008 г. всего 5% (по сравнению с 10% двумя годами ранее).

Наконец, еще один важный момент, на который необходимо обратить внимание в контексте изменения образа мышления сотрудников организации, — это последовательность изменений. Хитрость заключается в том, чтобы начать с фундаментальных убеждений, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. Когда банк ANZ принял решение о необходимости работы в данном направлении, руководство банка в качестве приоритетных областей на ближайшие 18 месяцев выбрало разработку разделяемого сотрудниками компании направления развития, создание атмосферы доверия и развитие чувства личной ответственности. После успешного внедрения этих трех базовых элементов команда управленцев переключилась на убеждения в области инноваций, развития личности и ориентированности на потребности клиента, посвятив им следующие полтора года. Попытка взять все эти шесть высот одновременно или в другом порядке с большой вероятностью могла бы привести к фрагментации усилий и снижению общего эффекта.

Процесс оценки

В 210 г. до н.э. китайский полководец Сян Юй повел свои войска через реку Янцзы, чтобы атаковать армию династии Цинь. Вечером они разбили лагерь на берегу реки, а наутро обнаружили, что корабли охвачены пламенем. Воины бросились в атаку, но очень скоро обнаружили, что приказ поджечь корабли дал их собственный командир. Он также приказал сломать всю кухонную утварь, которая имелась у солдат. Полководец знал, что у армии, оставшейся без котелков и кораблей, не будет другого выхода, кроме как победой добыть себе все, что нужно, или погибнуть в борьбе. Казавшиеся предательством действия Сян Юя позволили ему добиться максимальной собранности своих войск, которые бились неистово и одержали девять побед подряд, уничтожив своих врагов.

Это отличный пример так называемых изменений, вызванных необходимостью: «У нас проблема, давайте решим ее». Данная модель подразумевает обнаружение проблемы («В чем мы нуждаемся?»), анализ причин («Что идет не так?»), рассмотрение возможных решений («Как выйти из затруднительного положения?»), составление плана действий и его претворение в жизнь («Проблема решена»). Сторонники такого подхода считают, что линейная логика, т.е. разложение вещей на составляющие для лучшего их понимания, лежит в основе всей истории научного прогресса западной цивилизации.

Модель изменений, вызванных необходимостью, стала доминирующей моделью в рамках обучения в бизнес-школах и по умолчанию используется в большинстве компаний. Однако у этого подхода существуют свои недостатки. Проведенное Дэвидом Куперрайдером, Сурешем Шриваставой, Дианой Уитни и др. исследование в области парадигмы позитивных перемен (дисциплина, изучающая то, как мотивировать людей на изменения в рамках организации) показало, что постоянный поиск проблем приводит к снижению устойчивости компании, заставляет людей перекладывать вину друг на друга, вызывает у сотрудников апатию, создает напряженную обстановку. Люди не имеют возможности использовать свой опыт, продемонстрировать приверженность делу или отпраздновать успех.

К счастью, существует альтернативное решение: конструктивистский подход к изменениям. В этом случае необходимо понять, что дает результаты в данный момент, представить, как изменится ситуация, если этот феномен будет наблюдаться чаще, построить план реализации задуманного и выполнить его. В результате вы получите большее число работающих решений14.

В ходе проводившегося в Висконсинском университете исследования двум командам по боулингу было предложено поучаствовать в съемках своего выступления. Каждая команда получила видеозапись выступления, которую необходимо было проанализировать. Одной команде показали видео, в котором были смонтированы неудачные моменты, ошибки, в то время как другая команда получила видео с нарезкой удачных бросков. После просмотра видео команда счастливчиков улучшила свои показатели, набрав в два раза больше дополнительных очков по сравнению с командой, которой показали нарезку неудачных бросков.

Мораль этой истории состоит в том, что концентрировать внимание на позитивной стороне происходящего полезнее, чем на негативной, когда речь идет о человеческом поведении. Метод изменений, вызванных необходимостью, позволяет получить отличные результаты при работе с техническими системами, в то время как конструктивистский метод, основанный на использовании потенциала правильных действий, предпочтителен при работе с людьми.

Но стоит ли руководителям концентрироваться только на положительных моментах, при этом игнорируя действия по обнаружению и решению проблем? Конечно, нет. Хотя это может показаться странным, люди менее склонны к риску, когда им нужно выбирать варианты, сулящие прибыль, а не потери.

Что вы выберете, если вам предложат получить 100 долл. с вероятностью 100% или 200 долл. с вероятностью 50%? Проводившиеся социологами эксперименты показывают, что большинство людей проявят осмотрительность и выберут первый, беспроигрышный вариант. Однако что сделает тот же самый человек, если ему предложат выбрать между потерей 100 долл. с вероятностью 100% и потерей 200 долл. с вероятностью 50%? Большинство из нас охотно рискнут и выберут второй вариант15.

Идея здесь в том, что сосредоточенность исключительно на возможностях на деле мешает добиваться радикального изменения ситуации, заставляя нас выбирать более консервативные варианты решения. Будучи людьми, мы инстинктивно боимся терять что-то сильнее, чем любим то же самое получать, поэтому мы склонны мыслить более смело во время поиска решения проблемы или выхода из затруднительной ситуации, чем при выявлении возможностей для развития наших сильных сторон.

Оба подхода имеют свои плюсы и минусы. Ясно, что упор на проблемы создает гораздо больше напряжения и сопротивления, чем процесс формирование позитивного видения будущего. Однако ясно и то, что когда дело доходит до изменения поведения, некоторые сомнения также могут быть полезны. Чрезмерная сосредоточенность на позитивных аспектах может привести к размытию планов и минимизировать эффект преобразования.

По нашему мнению, при управлении преобразованиями не нужно проводить четкую границу между двумя подходами. Лучшим решением будет сочетание обоих подходов. Если бы в Висконсинском университете была третья команда по боулингу, которой можно было бы показать видео как с удачными, так и с неудачными моментами, думаем, эти ребята обошли бы всех. Когда руководители проводят оценку состояния своей компании, мы советуем рассматривать ситуацию с двух сторон, с равным рвением и вниманием отвечая на два вопроса: «Что идет не так, как это изменить?» и «Что дает результат, как можно развить эту возможность?»

Проведенное нами в 2010 г. исследование подтверждает сказанное выше. Исследование показало, что комплексные программы преобразований, которые опираются на сильные и слабые стороны компании, в три раза чаще достигают успеха по сравнению с программами, которые задействуют только один из подходов.

Среди сторонников такой методологии мы хотели бы выделить Тома Уайта, бывшего президента подразделения телефонной связи компании GTE: «Если мы проанализируем то, что мы делаем правильно, и применим полученные знания для устранения ошибок, то сможем решить проблемы и одновременно придать организации новый импульс… Нельзя игнорировать проблемы, к ним нужно просто искать другой подход»16.

В конце этапа оценки вы сможете ответить на вопрос о том, насколько вы готовы к успеху, с учетом поставленных целей повышения эффективности и жизнеспособности. Вы также определите несколько критически важных компетенций, необходимых для достижения поставленных целей, и тщательно проанализируете состояние этих компетенций в вашей организации на данном этапе. Вы выявите образ мысли, на который сможете опереться при работе над достижением желаемого уровня жизнеспособности организации, и выберете наиболее важные убеждения, которые необходимо поменять для того, чтобы стимулировать нужное поведение. Оценивая имеющиеся возможности, вы примените сбалансированный подход, который позволит генерировать смелые идеи и накапливать нужную для изменений энергию.

Помните: данный этап требует серьезных усилий. Возможно, он окажется для вас самым трудоемким во всем процессе. Руководство приступает к этапу оценки, уже имея перед собой четкие цели и с нетерпением ожидая их достижения. Казалось бы, уже настало время для активных действий. Однако вместо этого людей просят оценить свои глубинные убеждения и взгляды на мир. «Что происходит? Давайте уже начнем работать», — именно такие слова мы часто слышим на этом этапе.

Неудивительно, что некоторые руководители стараются перепрыгнуть через этот этап. Ответ всегда один: «Это можно сделать сейчас, но можно и отложить на потом». Мы считаем, что оценку нужно проводить вовремя. Если организация не поработает с ограничивающими убеждениями перед переходом к этапу действий, она не сэкономит, а потеряет время, поскольку все равно вынуждена будет это сделать спустя несколько месяцев или лет, когда столкнется с неожиданной пробуксовкой процесса преобразования и не будет понимать, что происходит. В этом случае работать будет тяжелее, поскольку большие надежды успеют смениться скептицизмом и неверием.

Но даже в самой благоприятной ситуации этап оценки проходит достаточно тяжело как для руководства, так и для компании в целом. Генеральный директор Bombardier Пьер Бодуан вспоминает, с каким дискомфортом может быть связана работа по оценке собственных возможностей и недостатков: «Мы должны были заставить себя посмотреть в зеркало и сказать: “Первое, что ты должен понять, если собираешься навести порядок в организации, — что именно ты как руководитель должен что-то изменить”. Непросто уговорить лидера добровольно сделать себя более уязвимым»17. Однако, как показывает история Bombardier, оно того стоит.

Оценив, насколько вы готовы к подобному путешествию, вы можете перейти к следующему этапу преобразования, который ставит перед организацией новый вопрос: «Что нам нужно, чтобы добиться результата?»