Оценка базы навыков и компетенций вашей организации должна производиться в два этапа. Во-первых, нужно определить навыки, которые оказывают решающее влияние на возможность решения поставленных вами как руководителем амбициозных задач по повышению эффективности. Во-вторых, полезно будет оценить текущее состояние этих навыков и компетенций в организации. Это важнейший этап процесса изменений: по данным наших исследований, компании, которые честно подходят к оценке своего текущего состояния, в 6,6 раза чаще достигают успеха по итогам преобразования.

Определение навыков и компетенций, имеющих решающее значение

Какими компетенциями должна обладать возглавляемая вами организация для достижения поставленных целей по повышению эффективности? Это очень важный вопрос, на который нужно дать максимально четкий ответ. Рассмотрим организацию, которой нужно что-то предпринять, чтобы остановить падение прибыли. Стандартным методом решения этой задачи будет снижение издержек. Но какие для этого понадобятся навыки? Ответ зависит от того, на чем именно решит экономить руководство. На что будет сделана ставка: бережливое производство, оптимизацию закупок, реструктурирование цепей поставок, сокращение накладных расходов или что-то другое? Определив одну или несколько областей, руководство должно ответить еще на один вопрос: насколько хорошо должна быть налажена работа в выбранных областях, чтобы обеспечить желаемое снижение издержек? И, если смотреть далеко вперед, в какую из этих областей нужно вкладывать средства для улучшения ситуации в долгосрочной перспективе? Другими словами, сможет ли компания с помощью стратегических инвестиций получить конкурентные преимущества в будущем?

Ответы на подобные вопросы позволят лучше понять, какие институциональные возможности вам необходимы. Некоторые из них достаточно будет вывести на средний уровень по отрасли. В развитие других потребуется вложить немало средств, чтобы добиться преимущества над конкурентами. Определить эти стратегически важные направления работы сложно, но очень важно.

Наш опыт и проведенные исследования показывают, что существует три общих признака стратегически важных компетенций: они слабо представлены в данной области, превосходят любые заменители и не поддаются копированию. Компетенций, отвечающих всем трем требованиям, как правило, очень мало — обычно их число для конкретной организации не превышает трех. Успешные компании уделяют немало времени поиску направлений, которые лучше других помогут в достижении поставленных целей по повышению эффективности. Например, когда компания P&G переживала период преобразования, руководство выделило три базовые компетенции, развитие которых имело стратегическое значение: формирование портфеля брендов, инновации и увеличение объема торгового оборота.

На первый взгляд может показаться, что наиболее сообразительные компании отлично понимают, в чем состоят их стратегические преимущества. Однако это не всегда верно. На самом деле реальные стратегические конкурентные преимущества могут оказаться совсем не теми, что сразу приходят на ум.

Рассмотрим в качестве примера McDonald’s. Никого не удивит, что стратегическими компетенциями крупнейшей сети ресторанов быстрого питания являются выдающиеся система управления поставками и модель маркетинга, однако ни одну из этих компетенций McDonald’s не считает своим главным преимуществом на рынке. Почему? Как однажды заметил основатель компании Рэй Крок, McDonald’s — это не предприятие общественного питания, это компания, занимающаяся сделками с недвижимостью. Компания не приносила прибыли до тех пор, пока Крок не создал систему приобретения участков земли, которые использовались для открытия ресторанов или сдавались в аренду другим торговым предприятиям4. Внимание, которое в McDonald’s уделяли подбору участков и недвижимости для многочисленных ресторанов (320 000 заведений в более чем 100 странах мира), позволило компании получить серьезное конкурентное преимущество при выходе на развивающиеся рынки, например, в таких странах, как Россия5.

Примерами более очевидных стратегических компетенций являются низкозатратные технологии освоения месторождений компании ВНР Billiton, консалтинговые услуги, предоставляемые IBM, бренд Coca-Cola, корпоративная культура и процессы управления General Electric и, конечно же, способность компании Google привлекать людей, обладающих выдающимися способностями.

Как видите, усилия, потраченные на выявление стратегических компетенций вашей организации, стоят того, позволяя обеспечить достижение самых смелых целей. Какие компетенции вашей компании редко встретишь у конкурентов, какие навыки невозможно заменить и сымитировать? Именно на это вам и нужно обратить внимание.

После определения необходимых компетенций можно переходить к этапу оценки их текущего состояния.

Оценка текущего состояния

Определив компетенции, имеющие стратегическое значение для достижения поставленных целей, вы можете выполнить структурированный анализ текущего состояния данных компетенций в вашей организации. Хотя такая задача может на первый взгляд показаться тривиальной, нужно уделить ей максимальное внимание. Даже самый лучший план преобразования может рухнуть, если вы переоцените свои способности.

Одна горнодобывающая компания посчитала безопасность и условия труда стратегическими параметрами, убедив себя, что обладает лучшими показателями среди конкурентов. Проведя тщательный анализ, она обнаружила, что результаты далеко не так впечатляющи. Оказалось, что показатели компании в этой области чуть выше среднего — они никак не могут служить основой для привлечения квалифицированной рабочей силы. Если компания собиралась превратить безопасность и условия труда в свои конкурентные преимущества, ей нужно было серьезно поработать над их улучшением.

Производственная компания с мировым именем также попала в эту ловушку. Разработав программу развития, основанную на распространении передовых методов и технологий на все свои заводы, руководство компании вовремя не обнаружило, что предполагаемые достижения в этой области были, мягко говоря, переоценены.

Объективный взгляд на вещи — необходимое условие успеха. Вам необходимо провести полноценный анализ, чтобы определить, смогут ли сильные стороны компании обеспечить уверенные преимущества в виде снижения затрат или повышения качества продуктов и услуг. Вам также придется понять, носят ли данные компетенции институциональный характер — другими словами, являются ли они неотъемлемыми качествами, характерными для вашей компании как таковой. Сохранятся ли эти компетенции при смене поколения сотрудников? Или они неотделимы от конкретных людей?

Согласно нашему опыту, институциональные компетенции опираются на три ключевых компонента: технологии, управление, поведение (рис. 4.1).

Чтобы вам было понятнее, используем аналогию с рыбной ловлей. Когда вы отправляетесь на рыбалку, вы берете с собой все нужное снаряжение (технологии): надежную удочку, хорошую катушку, правильную наживку. Рыбалка подразумевает наличие налаженных механизмов действий и необходимых для этого средств (управление): разрешения на рыбную ловлю, лодки при необходимости, рынка для сбыта рыбы и дороги, чтобы добраться до нужного места. Рыбалка имеет свои правила (поведение): вы должны понимать привычки рыбы и правильно использовать соответствующую технику ловли.

Однако вернемся в мир бизнеса. Представьте организацию, которая хочет сделать своим стратегическим преимуществом ценообразование. Какие изменения ей потребуется произвести в трех указанных ранее областях?

В технической области организация может изменить модель ценообразования, отказавшись от наценки на продукт (издержки плюс фиксированная прибыль) и начав вместо этого определять их стоимость на основании суммы, которую покупатели готовы платить за удовлетворение своих потребностей (ценность для клиента); отказаться от стандартных линейных продаж и ввести систему планирования заказов; а также разработать методы приоритизации важных клиентов, если в данный момент таковые не применяются. В области управления руководство компании может отказаться от региональной структуры сбыта и перейти на национальный уровень; заменить существующий порядок ценообразования, главную роль в котором играют специалисты по продажам, новым, согласно которому цены будет определять коммерческий директор; а также перейти от ежемесячных отчетов к еженедельным.

В области поведения руководству компании полезно будет рассмотреть возможность переключения с подготовки специалистов по продажам на основе программ базового уровня на частный подход к обучению; отказа от политики повышения по службе собственных сотрудников в пользу найма экспертов, работавших в организациях, где применяется сложная схема ценообразования; а также упразднения программы коучинга, нацеленной на максимальный охват материала, и внедрения вместо нее практики наставничества, когда новичок работает под присмотром опытного сотрудника.

Подобным образом поступило и руководство упоминавшейся ранее горнодобывающей компании, система охраны труда и здоровья работников которой, как оказалось, оставляла желать лучшего. Оно приняло соответствующие меры по повышению этих показателей до желаемого уровня, сконцентрировав внимание на технических, управленческих и поведенческих вопросах.

Чтобы обновить техническую составляющую компании, было решено выделить серьезные средства на приобретение современного оборудования, обеспечивающего здоровье и безопасность работников и позволяющего при авариях провести эвакуацию шахтеров. Все бригады получили специальные спасательные наборы на случай попадания под завал.

В ходе обновления системы управления специальная рабочая группа, занимавшаяся вопросами охраны труда и здоровья работников, изучила более 50 000 несчастных случаев, которые произошли в рассматриваемой компании и других организациях, и лишь затем приступила к пересмотру плана выхода из кризиса. Анализ показал, что решения по вопросам охраны здоровья и безопасности труда принимались не высшим руководством, а линейными менеджерами, которые часто шли на компромиссы, чтобы выполнить поставленные задачи вовремя. В результате было проведено перераспределение обязанностей в области контроля безопасности и условий труда, начала действовать новая инфраструктура управления. Кроме того, каждая бригада горняков должна была выбрать ответственного за безопасность коллегу, который отчитывался непосредственно перед директором по охране здоровья и безопасности труда, а также имел право останавливать работу в забое, если какие-то действия коллег казались ему небезопасными. А высшее руководство теперь должно было включать как минимум одну цель, касающуюся повышения уровня охраны здоровья и безопасности труда, в годовой план работы.

Чтобы изменить поведенческие привычки, компания пересмотрела свой план обучения рабочих технике безопасности, прибегнув к помощи ведущих отраслевых экспертов. Была запущена программа под названием «Расскажи о том, что кажется тебе опасным», которая позволила обратить внимание всех сотрудников на безопасность, подчеркнув ее важность и сделав существенным элементом корпоративной культуры. Горняки получили возможность 30 рабочих часов в каждом квартале посвящать обязательной подготовке в области охраны труда, в результате чего большая часть сотрудников обладала самой последней информацией по состоянию процедур обеспечения безопасности труда и охраны здоровья.

Как показывают эти примеры, все три системы — техническая, управленческая и поведенческая — могут использоваться совместно для создания и развития институциональных компетенций. Однако это не дает ответа на главный вопрос: как провести точную оценку возможностей вашей компании? Существует огромный перечень инструментов, позволяющих решить эту задачу, но он такой длинный, что мы не будем его здесь приводить. Многие из этих инструментов заточены под определенный тип компетенций, однако задачи, которые решает большинство из них, можно разбить на несколько основных категорий: оценка критериев эффективности и определение сравнительных ориентировочных показателей; составление карты существующих процессов и анализ болевых точек; эмпирические оценки (составление таблиц, которые разделяют институциональные компетенции на отдельные компоненты и позволяют понять сильные, слабые и выдающиеся стороны, после чего вы можете сравнить реальные показатели с желаемыми). Подобрав правильные инструменты, вы сможете провести точный, основанный на фактах анализ и определить, какие изменения и нововведения позволят развить ваши компетенции, необходимые для достижения поставленных целей по повышению эффективности.

Когда вы решите, какие именно навыки и компетенции компании имеют максимальное значение для достижения заданной эффективности и в каком состоянии они находятся, вы будете готовы составить план действий, необходимых для поднятия уровня компетенции в нужной области на желаемую высоту. В следующей главе мы рассмотрим этот вопрос подробнее. В первую очередь, однако, необходимо дать ответ на очень важный вопрос о том, как оценить образ мышления, присущий сотрудникам вашей организации.