Глава 4. Оценка
Готовы ли вы дойти до цели?
Когда Пьер Бодуан в 2001 г. возглавил аэрокосмическое отделение Bombardier, он отлично представлял себе, что придется нелегко. Конечно, для него было честью предложение возглавить третью по величине в мире компанию, производящую гражданские самолеты, однако времена на дворе были нелегкие: теракт 11 сентября больно ударил по отрасли, обрушив спрос на самолеты.
Необходимы были серьезные действия, поэтому Бодуан быстро разработал новый план и поставил перед компанией новые цели в области повышения эффективности бизнеса. Наипервейшей задачей была признана необходимость увеличения прибыли аэрокосмического отделения до уплаты налогов с 2-3 до 8%, что в конечном итоге должно было принести компании 500 млн канадских долл. Новый руководитель также объявил смелые планы повышения жизнеспособности бизнеса. Он понимал, что корпоративная культура компании ставит во главу угла проектирование и разработку (которые зачастую становятся самоцелью), а разные функциональные подразделения сильно разобщены. Поэтому аэрокосмическое подразделение компании должно было повысить уровень жизнеспособности в рамках существующего исполнительского архетипа, обеспечив непрерывное совершенствование всей производственной системы, от чего в конечном счете выигрывал бы и клиент.
Проведя оценку навыков и компетенций, руководство подразделения пришло к выводу, что ключевым методом достижения поставленных целей должно быть развитие навыков бережливого производства. Однако Бодуан понимал, что для успешного преобразования развития навыков будет явно недостаточно, для этого потребуется изменение образа мышления сотрудников. Поэтому вместо того чтобы требовать от инженеров незамедлительного выполнения работы по совершенствованию производственных систем предприятия, он настаивал на том, что организация должна понять глубинные причины происходящих процессов. Bombardier давно считался лидером в сегментах бизнес-авиации и воздушных судов для регионального авиасообщения, однако клиенты компании не выглядели довольными. Чего же недоставало компании?
Как впоследствии заметил Бодуан, руководители организации, которая гордилась техническим совершенством своей продукции, не сразу задумались о вопросах корпоративной культуры. «Это был вызов для меня и всего руководства компании: нужно было объяснить людям, почему мы столько времени тратим на абстрактные вещи, вместо того чтобы направить все ресурсы на совершенствование производства, оборудования и самолетов, — пояснил Бодуан. — Мы тратили огромное количество времени и сил, доказывая, что если все сделаем правильно в этом отношении, то сотрудники компании с нашей помощью будут лучше понимать, чего от них ждут, как сделать производственные площадки эффективнее и как нужно решать конкретные инженерные проблемы. Для такой компании, как Bombardier, это была непростая задача»1.
Рассмотрение проблем корпоративной культуры и стиля управления вскрыло неприятные моменты в работе компании. Менеджеры обнаруживали наличие проблемы, но сотрудники утверждали, что ошибка никак не могла произойти в их отделе и ответственность за нее несет кто-то другой. Если кто-нибудь указывал работнику на проблему, то получал следующий ответ: «Вы не слишком хорошо разбираетесь в вопросе. Мы все делаем правильно». Персонал не был в состоянии объяснить, каковы ценности организации и задачи, стоящие перед ней.
По итогам проведенной работы был составлен список наиболее распространенных убеждений, которые оказывали влияние на значение, придаваемое индивидуальному вкладу каждого сотрудника, работе в команде, непрерывному совершенствованию и достижению результатов. Особенно остро стоял вопрос изменений в одной из сфер, а именно в отношении к возникающим проблемам. Бодуан привел следующий пример, чтобы проиллюстрировать ситуацию: «Представьте, что я пришел на собрание и услышал о наличии четырех проблем. Я взрываюсь, ударяю кулаком по столу и кричу, что не хочу больше слышать о проблемах, требуя, чтобы подчиненные разбирались с ними сами. И я действительно о них больше не услышу. Именно из-за такого поведения попадают в затруднительное положение, в котором оказались мы». Самолеты — очень сложные устройства, и проблемы будут возникать каждый день. «Чтобы справляться с трудностями, команда должна работать как единое целое, делиться проблемами, решать их вместе [и] дать инженерам возможность спокойно рассказывать о любых возникающих затруднениях — это позволит руководству обеспечить работников всем необходимым для решения сложных вопросов», — добавил он.
Оправдался ли подход руководства, основанный на решении неочевидных, глубинных проблем? Да, такой подход принес плоды. Подразделение не только добилось поставленных целей по увеличению эффективности работы: согласно результатам исследований, между 2004 и 2010 гг. уровень вовлеченности работников компании, штат которой насчитывал 30 000 сотрудников, вырос на 15%. Высокий уровень жизнеспособности и эффективности помог компании пережить самый глубокий спад в отрасли за всю историю. Таким образом организация показала высокую сопротивляемость внешним потрясениям. Более того, по результатам проведенного в 2010 г. опроса потребителей, Bombardier попала в тройку самых уважаемых и заслуживающих доверия брендов Канады, а по уровню привлекательности в качестве работодателя заняла второе место2.
Для Бодуана же самым главным достижением стала готовность компании к совершенствованию: «Больше всего я рад тому, что теперь мы имеем организацию, стремящуюся стать лучше». Так что же вдохнуло новую жизнь в Bombardier? «Мы привыкли объяснять свои невысокие показатели эффективности тем, что наша производительность и так достаточно высока. Сегодня мы думаем, как добиться показателей мирового уровня. Вот что изменилось».
Большинство лидеров после постановки целей по повышению производительности готовы броситься в бой, очертя голову. Согласно нашему опыту, это редко бывает полезно, а чаще, напротив, контрпродуктивно. Компании, успешно прошедшие преобразование, выделяли время для того, чтобы понять, насколько бизнес готов к изменениям. Это время необходимо, чтобы понять, обладает ли компания необходимыми возможностями и ценностными установками для выхода на новый уровень эффективности и жизнеспособности. В ходе проведенного в 2010 г. исследования мы обнаружили, что организации, которые серьезно подходят к оценке готовности к изменениям в рамках комплексной программы преобразований, в 2,4 раза чаще достигают успеха по сравнению с компаниями, пропускающими этот этап работы3. Это еще раз доказывает, что организации не стоит торопиться, закладывая фундамент своего будущего.
Давайте кратко рассмотрим метод, который позволяет понять, готова ли ваша организация достигнуть поставленных целей по повышению эффективности. Далее мы подробно опишем процесс оценки отношения сотрудников организации к ее и своей деятельности, что позволит понять, каких результатов можно достичь при работе по повышению жизнеспособности бизнеса. Взгляд на способности и компетенции как на навыки вашей организации, а на установки сотрудников — как на желания, может быть полезен в последующей работе, хотя, как вы сможете убедиться позже, мы вкладываем в эти два понятия больше, чем может показаться изначально.
