Когда организация ставит четкие и ясные цели по повышению уровня жизнеспособности и эффективности бизнеса, это значительно увеличивает шансы успешного преобразования. Уже упоминавшееся выше исследование, проведенное McKinsey, показало, что постановка четко сформулированных целей повышения как эффективности, так и жизнеспособности, в 4,4 раза повышает шансы комплексной программы преобразований на громкий успех по сравнению с теми программами, которые принимают во внимание только перспективы роста эффективности.

Начнем с повторного рассмотрения принятого нами взгляда на жизнеспособность организации, а затем постараемся понять, как поставить правильные цели в области повышения жизнеспособности, а также определить, кто должен участвовать в этом процессе.

Оценка жизнеспособности организации

Давайте вернемся назад. В главе 1 мы дали определение понятию «жизнеспособность организации»: это способность обновляться, корректировать свои действия и выстраивать стратегию быстрее конкурентов, что позволяет поддерживать выдающуюся эффективность в течение длительного времени. Во второй главе мы выделили девять элементов жизнеспособности организации (понимание направления развития компании; руководство; рабочая среда и корпоративная культура; ответственность за результат; координация и контроль; возможности; мотивация сотрудников; эффективность внешнего взаимодействия; инновации и приобретение знаний). Мы также разбили эти 9 элементов на 37 практических методов управления, и объяснили, как предложенный нами и разработанный на основе проведенных исследований инструмент «Индекс жизнеспособности организации» может использоваться для полного и всестороннего понимания уровня жизнеспособности компании.

В данной главе мы дадим общее представление об инструменте «Индекс жизнеспособности организации», чтобы помочь читателям понять, из чего именно складывается жизнеспособность бизнеса. В обобщенном виде это представлено в таблице 3.1. Вы можете использовать список для грубой оценки жизнеспособности вашей организации. Определите, каким является состояние организации по каждому конкретному элементу: неудовлетворительным, хорошим или отличным? Какие элементы жизнеспособности наиболее важны для достижения среднесрочных целей вашего бизнеса? К каким показателям по каждому элементу вы хотите прийти через два-три года? (Если вы хотите провести более глубокую оценку жизнеспособности организации без использования полноценного опроса «Индекс жизнеспособности организации», посетите наш раздел на сайте компании McKinsey, расположенный по адресу www.mckinsey.com/beyondperformance, где вы можете найти инструменты и источники информации, которые помогут поставить правильные цели, соответствующие специфическим нуждам и состоянию вашей организации.)

Чтобы получить полную картину, необходимо по возможности дополнить результаты опросника «Индекс жизнеспособности организации» основанным на фактических данных анализом — так вы сможете убедиться, что предположения не расходятся с реальностью. Если же вы обнаружите несоответствия, это послужит сигналом о необходимости шагов по повышению прозрачности и открытости коммуникации. Среди аналитической работы, которая часто может быть полезна на этом этапе, необходимо выделить оценку лояльности клиентов (сосредоточенность на клиенте), показателей набора необходимых высококвалифицированных специалистов (привлечение способных и перспективных сотрудников), системы оплаты труда (финансовые поощрения), действий руководства (различные подходы к управлению) и системы показателей эффективности (понимание стратегии компании).

Одна финансовая организация обнаружила, что ее система материального стимулирования не оказывала ожидаемого влияния на результаты работы, так как сотрудники считали, что оплата труда не зависит от их эффективности. Однако в ходе проведенного анализа стало понятно, что это мнение было ошибочным. Руководству компании вскоре стало ясно, что вместо изменения системы оплаты труда необходимо обеспечить открытость коммуникации, чтобы персоналу стала видна связь между эффективностью работы и размером заработной платы.

Таблица 3.1. Оценка жизнеспособности организации

Неудовлетворительно

Хорошо

Отлично

Понимание направления развития компании

Разработка стратегии, которая не может разрешить запутанные проблемы

Создание и популяризация убедительной стратегии, основывающейся на системах и процессах…

…и ставящей цель, которая объединяет сотрудников с общей концепцией будущего

Руководство

Предоставление чрезмерно детализированных инструкций и постоянное отслеживание результатов (высокий уровень контроля)

Демонстрация заботы о подчиненных, понимание их нужд (высокий уровень поддержки)…

…и постановка непростых целей, мотивация людей на достижение максимального потенциала (высокие требования)

Рабочая среда и корпоративная культура

Отсутствие общих ценностей

Создание атмосферы доверия внутри организации и отдельных ее подразделений…

…и крепкой, адаптирующейся к изменениям корпоративной культуры, нацеленной на эффективность

Ответственность за результат

Чрезмерная сложность и размытие ролей

Грамотное распределение ролей и обязанностей внутри компании, ответственность за последствия решений и действий…

…и поощрение чувства принадлежности к судьбе компании на всех уровнях

Координация и контроль

Создание противоречивой и непонятной системы контроля и рабочих процессов

Цели, задачи и показатели связаны в четкую и эффективную систему…

…и производится оценка положительных результатов совместной работы для всей компании

Развитие корпоративных навыков

Неспособность привлечения новых перспективных сотрудников или отказа от нерадивых работников

Выработка базы навыков, необходимых для реализации стратегии…

…и развитие навыков, позволяющих добиться долгосрочного конкурентного преимущества

Мотивация сотрудников

Низкая вовлеченность рассматривается как норма

Мотивация с помощью материальных стимулов, возможностей и ценностей…

…и постановка акцентов на чувстве принадлежности и важности сотрудника для достижения максимальной отдачи

Эффективность внешнего взаимодействия

Энергия организации направлена вовнутрь

Главная цель — создание ценности для клиентов…

…и создание ценности для всех заинтересованных лиц

Инновации и приобретение знаний

Отсутствие системного подхода по поддержанию инициативы работников

Способность подхватывать идеи и претворять их в жизнь последовательно с помощью специальных программ…

…и способность развить сеть внутренних и внешних контактов для поддержания лидирующих позиций на рынке

Тем не менее, наш опыт свидетельствует, что работники в большинстве случаев объективно оценивают ситуацию, что делает опросник «Индекс жизнеспособности организации» мощным, комплексным и в целом самодостаточным инструментом управления.

Постановка целей по укреплению жизнеспособности организации

Измерить текущий уровень жизнеспособности — это одно, но важно также понять, каким вы хотите видеть жизнеспособность вашей компании в будущем. Наши исследования показывают, что любой организации необходимо задать нижний пороговый уровень жизнеспособности по каждому из девяти представленных элементов: компания должна быть как минимум в третьем квартиле по каждому из 37 практических методов управления, которые определяют уровень для различных элементов жизнеспособности бизнеса.

Это логичным образом вытекает из взгляда на практические методы как на набор действий, который должен выполнять руководитель, чтобы направить движение организации по нужному курсу и помочь ей сохранять эффективность и постоянно совершенствоваться. В конце концов, руководители не могут себе позволить оказаться не в курсе ситуации в компании. Глава компании должен быть уверен, что задачи поставлены, варианты стратегии определены, средства выделены, сотрудники наняты, эффективность контролируется и т.д.

Конечно, все эти моменты необходимо контролировать, но не все они требуют одинакового внимания. Если продолжать аналогию со здоровьем человека, то для любого из нас уровень здоровья определяется не только общими показателями состояния организма, но и, в определенной степени, теми задачами, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни. Здоровый вес тяжелоатлета отличается от здорового веса жокея, для ученого отличное зрение не так важно, как для пилота, а у балерины тело должно быть более гибким, чем у адвоката.

Наши исследования показали, что то же самое относится и к разным организациям: каждой отдельно взятой компании не нужно иметь идеальные показатели по всем фронтам жизнеспособности. Тщательно изучив данные по нашим 37 практическим методам, мы обнаружили, что компания, находящаяся в первом квартиле по шести или более методам управления, с 80%-ной вероятностью окажется в верхнем квартиле по общему уровню жизнеспособности, что положительно скажется и на эффективности бизнеса (рис. 3.1).

Это означает, что вместо того чтобы пытаться получить оценку «хорошо» для всех практических методов (т.е. оказаться выше нижнего квартиля), разумнее будет постараться выделить от 6 до 10 методов и сконцентрироваться на них. Это хорошая новость для любого руководителя, так как ни одной организации не под силу добиться отличных результатов по всем элементам жизнеспособности.

Так как же определить, на какие именно методы управления стоит обратить внимание именно вам? Для этого нужно задать себе три вопроса. Во-первых, какие практические методы управления позволят мне достичь поставленных целей в области эффективности?

Во-вторых, какими сильными сторонами обладает моя компания? (Гораздо проще опираться на сильные стороны, вместо того чтобы начинать с нуля.) В-третьих, какие методы дополняют друг друга?

Концепция дополняемости была предложена Джоном Робертсом в его книге «Современная фирма» (The Modern Firm)[15]: «Две переменных величины дополняют друг друга, когда введение (или повышение значения) одной из них позволяет получить бóльшую отдачу от введения (или повышения значения) другой»20. Чтобы увидеть, как это работает, давайте обратимся к примеру, представленному на рисунке 3.2. Если руководство хочет повысить мотивацию сотрудников, у него в распоряжении оказывается сразу несколько методов управления. Если руководители решают прибегнуть к материальному стимулированию персонала, то вероятность повышения показателей мотивации до уровня верхнего квартиля будет равняться 48% (любопытно, что это самый низкий уровень вероятности такого повышения показателей для мотивирующих действий). Однако если компания наряду с материальным стимулированием с целью создания более конкурентной среды внутри организации прибегнет к изменению рабочей среды и корпоративной культуры, вероятность повышения показателей до уровня верхнего квартиля составит уже 95%. Использование двух практических методов вместо опоры лишь на один заметно повышает шансы на успех (в нашем случае почти в два раза).

Концепция комплементарности становится более понятной, если рассмотреть ее на примере приготовления пищи. Мука, дрожжи и вода по отдельности не представляют собой особого гастрономического интереса, однако если смешать их в правильной пропорции и приготовить должным образом, можно получить вкуснейший хлеб. Или возьмем, скажем, арахисовое масло и варенье: если намазать их на хлеб вместе, можно получить очень любопытный вкус, одновременно сладкий и солоноватый. Такой бутерброд многие предпочтут обычному (только с арахисовым маслом или только с вареньем).

Аналогия с пищей позволяет показать, что комплементарность имеет и обратную сторону. В этом на собственном опыте убедился один из наших коллег. Во время встречи с клиентом поздно вечером его команда решила заказать всем еды. Они знали, что больше всего он любит пиццу и морепродукты. О чудо! В меню была пицца с морепродуктами. Что может быть лучше, подумали ребята. Позже наш коллега утверждал, что это была самая ужасная пицца, которую он когда-либо пробовал.

Так что добавление одного компонента к другому не всегда позволяет получить хороший результат. Давайте посмотрим, как все сказанное выше относится к практическим методам управления. Если организация решает повысить уровень инноваций и приобретения знаний, у нее в распоряжении может быть несколько вариантов действий. Если руководство склоняется к использованию в качестве рычага инноваций, инициируемых «сверху», его действия приведут к повышению уровня инноваций и приобретения знаний в компании до верхнего квартиля с 58%-ной вероятностью. Однако если лидеры компании сделают ставку на материальное стимулирование, конкуренцию и привлечение сотрудников, обладающих выдающимися способностями, в качестве дополнительных мер наряду с инновациями, «спускаемыми сверху», вероятность успеха упадет до 44%. Почему?

Оказывается, что масштабные инновации — это результат коллективных усилий. При продвижении такой комбинации методов слишком большой упор делается на качество человеческого капитала (интеллектуальный вклад сотрудников и функциональные навыки) в ущерб социальному капиталу (сотрудничество, налаживание связей, распространение информации). В данном случае лучшим решением станет сочетание инноваций, рождающихся «наверху» с мерами по укреплению общего видения будущего компании, повышению эффективности обмена знаниями, концентрации внимания на потребностях клиентов. Это позволит увеличить шансы на успех до 78%.

Четыре архетипа

Итак, мы убедились, что для того чтобы сохранять жизнеспособность, организация должна находиться выше нижнего порогового уровня по всем 37 практическим действиям и методам управления, указанным в «Индексе жизнеспособности организации». Мы также показали, что организация с большей вероятностью окажется в верхнем квартиле по общему уровню жизнеспособности (который, как было сказано в первой главе, чаще всего сопровождается высокими финансовыми показателями), если она будет находиться в первом квартиле по шести или более практическим методам. Наконец, мы поняли, что отдельные методы управления, по которым достигнуты высочайшие результаты, в сочетании с другими методами позволяют получить положительный эффект по формуле 1 + 1 = 3.

Теперь перед нами встает вопрос на миллион: как определить эти шесть практических методов, которые нужно довести до совершенства, чтобы добиться превосходной жизнеспособности бизнеса?

Ответ звучит просто: единого рецепта не существует. На практике, когда мы анализировали комплементарность различных методов управления, нам удалось выделить четыре рецепта, которые могут использоваться в качестве основы для определения вектора ваших действий. Для простоты мы будем называть каждый рецепт архетипом жизнеспособности организации. Четыре архетипа выглядят следующим образом: лидерский, исполнительский, рыночный и основанный на знаниях21.

В таблице 3.2 представлены составляющие каждого архетипа — определенные методы управления — в порядке значимости. Давайте рассмотрим каждый архетип отдельно.

Лидерский архетип. Компании, относящиеся к данному архетипу, верят, что лидер является катализатором роста эффективности, именно он ставит высокие цели и ведет организацию к их достижению. Тогда почему практические методы, относящиеся к элементу «лидерство», не находятся в верхней части списка первого столбца таблицы 3.2? Дело в том, что для руководителей в данном случае самой важной задачей является воспитание будущих лидеров, и эта задача выполняется с помощью создания условий для построения карьеры. Именно поэтому карьерные возможности находятся на первом месте. В компаниях, относящихся к данному архетипу, воспитание лидера происходит через действия. Это можно сравнить с ездой на велосипеде: нельзя научиться кататься на нем, просто наблюдая за другими со стороны.

Лидеры компаний, принадлежащих к данному архетипу, склонны делегировать полномочия, что объясняет наличие метода повышения открытости и доверия внутри коллектива на втором месте в списке. Чтобы направить усилия наделенных полномочиями людей в нужное русло, необходимо четко очертить круг их обязанностей. Такие составляющие, как постановка производственных задач и договоры об индивидуальных результатах работы, оперативное управление и дисциплина, а также управление результатами деятельности позволяют гарантировать правильный уровень ответственности и прозрачность действий.

Крупнейший производитель продуктов питания и напитков PepsiCo — отличный пример компании, относящейся к лидерскому архетипу. PepsiCo знаменита предоставляемыми сотрудникам возможностями развития ответственности и своей корпоративной культурой, которая позволяет работникам брать на себя риски, проявлять инициативу и взаимодействовать с руководителями, принимающими ключевые решения. Сотрудники компании имеют полную свободу в достижении своих целей, не испытывая давления со стороны сложной структуры компании.

Менее известна принятая в PepsiCo практика заключения договоров об индивидуальных результатах работы, которая увязывает цели каждого сотрудника с общими целями компании. Оценки эффективности основываются на выполнении поставленных задач и достижениях в рамках 11 лидерских компетенций. Также сотрудники проходят общую проверку, в ходе которой оценивается соответствие показателей отдельных сотрудников общим показателям их подразделения. Если подразделение показывает плохие результаты, его руководители, скорее всего, получат худшие оценки работы по сравнению с оценками, которые они могли получить при высоких показателях их отдела (хотя это может прозвучать банально, некоторые организации поощряют менеджеров, даже если направление, за которое они отвечают, приносит убытки, что вряд ли положительно сказывается на жизнеспособности бизнеса).

Исполнительский архетип. Для принадлежащих к данному архетипу компаний характерна вера в то, что дисциплина, качество исполнения и непрерывное совершенствование являются залогом высокой эффективности бизнеса. В этом случае ключевой управленческой практикой выступает обмен знаниями: он играет важнейшую роль для обеспечения максимальной эффективности выполнения работы и создания атмосферы, способствующей непрерывному совершенствованию. Когда что-то признано действующим, успешный опыт тиражируется, и в результате все оказываются в выигрыше. Внутри такой организации поддерживается атмосфера здоровой конкуренции, которая подталкивает персонал использовать оптимальные методы работы, однако не нужно переусердствовать, так как сотрудники в этом случае будут скрывать свои достижения и не будут спешить делиться полезной информацией.

Это объясняет также, почему, например, рабочая дисциплина не входит в десятку основных практических методов для организаций, относящихся к исполнительскому архетипу. С первого взгляда это может показаться странным. Как компания может достичь совершенства бизнес-процессов, не делая ставку на стандартизацию действий? На деле компании, принадлежащие к описываемому нами архетипу, успешно справляются с задачей стандартизации рабочих процессов, но делают это не так, как мы могли бы ожидать. Стандартизация достигается не насаждением сверху, отдельные подразделения организации сами хотят использовать наиболее эффективные процессы работы. Другими словами, никто не заставляет сотрудников силой исполнять навязанные им сверху непонятные правила, никто не контролирует их, все происходит очень гибко, стандартизация рабочих процессов внутри компании базируется на общем видении будущего компании и набора ценностей, которые разделяют все работники. Компании исполнительского архетипа постоянно находятся в поиске более эффективных способов организации работы и вовлекают в подобный поиск сотрудников на всех уровнях организации.

Розничная сеть Walmart — отличный пример компании исполнительского архетипа. Культура снижения издержек и тесного взаимодействия все участников цепочки поставок подразумевает, что повседневные решения принимаются на самом нижнем уровне организации. Это позволяет обеспечить большую гибкость работы складских структур, а также визуально отслеживать уровень запасов и быстрее решать возникающие проблемы. Вся система регулируется в режиме реального времени по мере поступления новых цифр из пунктов реализации, а наличие товара и продажи в каждом магазине отслеживаются на глобальном уровне посредством спутниковой связи. Такое обилие данных позволяет руководству понять, что работает, а что нет, и распространить удачные находки на всю организацию. Такие управленческие процессы дополняются работой, которая дает возможность каждому желающему внести свой вклад в совершенствование компании. Целью подхода Walmart является привлечение на регулярной основе полезных идей по совершенствованию бизнес-процессов.

Рыночный архетип. Относящиеся к данному архетипу компании верят, что формирование рыночных трендов и построение портфеля динамичных и инновационных брендов позволит им обойти конкурентов. Не удивительно, что для таких компаний характерны четкое внешнее взаимодействие с первостепенным вниманием клиентам, конкурентным преимуществам и деловым партнерам.

Эффективное внешнее взаимодействие и единая ориентированность компании обеспечивается общим видением, свойственным ее сотрудникам, благодаря чему создается пространство для разработки инновационных продуктов, призванных удивлять потребителей. Страстное желание генерального директора Apple Стива Джобса добавить компьютерной технике романтичности дало жизнь потрясающим продуктам с уникальным дизайном, которые привлекают огромное количество покупателей, а новые релизы сопровождаются невиданным ажиотажем22. Бывший генеральный директор P&G Алан Лафли объяснял, что в основе его взгляда на мир лежит стремление превратить его бизнес в компанию с самыми обширными связями: «Мы входим в жизнь людей и улучшаем ее по всему миру»23.

Почему в списке ключевых практических методов для подобных компаний на первом месте значится деловое партнерство? Дело в том, что компании рыночного архетипа необходимо установить тесную связь с партнерами, которые помогают создавать продукты и выводить их на рынок, обеспечивая должное качество продукции и обслуживания. Компании P&G пришлось наладить сотрудничество с более чем 500 компаниями, что позволило передать на аутсорсинг практически половину потребностей компании в инновационных продуктах. Однако наиболее ярким примером роли деловых связей для компаний рыночного архетипа является Apple.

Когда в 1996 г. Стив Джобс вернулся в Apple, заняв пост генерального директора и получив право делать с компанией все, что сочтет необходимым, он заявил: «Apple нуждается в экосистеме и помощи со стороны партнеров»24. Он пошел на сотрудничество с возглавляемой Биллом Гейтсом корпорацией Microsoft, чтобы представить совместимую с продуктами Apple версию популярного программного пакета Microsoft Office. Только в 2006–2007 гг. более 200 000 компаний, от разработчиков программного обеспечения до автоконцернов и редакций газет, стали партнерами Apple25.

Компания произвела революцию в разработке приложений для своих продуктов сторонними компаниями, и на момент написания книги на веб-сайте Apple было представлено около 300 000 приложений сторонних разработчиков. Аналогичным образом Apple строила работу с производителями своих продуктов, предпочитая такую модель производству устройств своими силами. Об успехе использования Apple преимуществ компании рыночного архетипа при формировании инновационной стратегии можно судить по ее месту в рейтинге журнала Fortune: компания Стива Джобса признавалась самой уважаемой в мире три года подряд.

С первого взгляда пятый пункт в списке ключевых управленческих методов для компаний рыночного архетипа выглядит странно. Что общего финансовый менеджмент имеет с нацеленностью на нужды рынка? Однако при более глубоком анализе все становится понятно. Успех или неудача предприятий рыночного архетипа зависит от того, удастся ли им удивить покупателей и опередить конкурентов на рынке, получая при этом прибыль. Алан Лафли из P&G отлично выразил эту мысль: «Генерация идей имеет огромное значение, однако она превращается в ничто при отсутствии отлаженного механизма, способного с энтузиазмом превратить идеи в финансовые успехи»26.

Основанный на знаниях архетип. Компании, относящиеся к данному архетипу, считают, что портфель компетенций и знаний является важнейшим активом, а успех компании строится на умелом использовании этого ресурса. Если сравнивать компанию со спортивной командой, то для того чтобы победить, компании нужны хорошие игроки (привлечение людей, обладающих выдающимися способностями), правильно расставленные на поле (грамотное распределение ролей) и обладающие высокой мотивацией (награды и признание, управление результатами деятельности); игроки должны максимально концентрировать свои усилия (персональная ответственность за судьбу компании), а тренер должен контролировать результаты игроков (оценка эффективности сотрудников) и т.д.

Отличным примером организации, относящейся к данному архетипу, является наше агентство. В McKinsey мы постоянно контролируем имеющиеся возможности по привлечению, развитию и удержанию сотрудников, обладающих выдающимися способностями, и стараемся сохранять привлекательность компании для потенциальных работников. Наш отдел персонала немногочислен, а обучением, подготовкой и откликами по результатам работы наших молодых коллег занимаются наши партнеры. Небольшое количество четко определенных ролей помогает создать понятную схему профессионального роста, а основанная на заслугах сотрудника система «повышайся или уходи» гарантирует постоянное обновление персонала, причем наиболее эффективные сотрудники имеют возможность быстро подняться по карьерной лестнице, заполняя вакансии как внутри компании, так и за ее пределами. Заработная плата на каждом уровне призвана вознаграждать работника за высокие результаты, не являясь максимальной по сравнению с другими компаниями на рынке. Это позволяет гарантировать, что работающие в McKinsey находятся в компании не только ради денег, но разделяют ее ценности и рады использовать предоставляемые возможности для профессионального роста. Отлаженная культура сотрудничества и уникальная система обмена знаниями обеспечивают постоянное пополнение багажа знаний сотрудников, а также помогают при необходимости воспользоваться всем комплексом компетенций компании для удовлетворения нужд клиентов.

Еще один пример компании подобного архетипа — это банк Goldman Sachs. Здесь стремятся гарантировать наем только самых способных сотрудников, и потому откликнувшиеся на вакансии банка лица проходят более 40 интервью перед тем, как им сделают предложение о работе27. Goldman Sachs настолько нацелен на правильный подбор сотрудников и повышение их квалификации, что в 2010 г. начальник отдела по работе с персоналом был назначен партнером, тогда как ранее этой чести удостаивались только лучшие инвестиционные банкиры. Сотрудников, не отвечающих высоким стандартам Goldman Sachs, просят оставить компанию, даже если они имеют статус партнера28. Принятая в компании иерархия включает всего пять ступеней, поэтому сотрудникам очень легко понять, что от них требуется и как построить карьеру. Такая конкурентная среда нашла отражение в системе премирования и поощрения: работники получают большие бонусы и премии, но придают большее значение самой возможности работать в этом прославленном банке.

Выбор архетипа. Необходимо заметить, что выделенные нами четыре архетипа представляют собой не просто результат аналитических умозаключений, но прочно укоренились в реальной жизни. Совсем недавно во время работы с нашими клиентами мы столкнулись с просьбой объяснить, насколько реальны эти четыре архетипа. Прежде чем дать ответ, мы задали несколько вопросов. Один из руководителей компании пришел в нее всего два месяца назад, поэтому мы обратились к нему с вопросом: «Когда вы в первый раз общались с клиентом?» Он ответил, что это произошло в первый день работы на новой должности в ходе введения его в курс дела, а через несколько дней он встретился с клиентами во время обеда со своим куратором (другим топ-менеджером, который помогал ему в процессе знакомства с компанией).

Мы ответили, что эта ситуация довольно редко имеет место в других компаниях, после чего задали еще один вопрос: «Когда ваш босс впервые поговорил с вами о результатах вашей работы?» Его удивил наш вопрос. «Что вы имеете в виду? Я работаю в компании всего два месяца. Я до сих пор не получил отклика о своей работе». Затем мы обратились к одному из наших коллег с вопросом, как быстро он получил обратную связь после прихода в McKinsey. Он ответил: «В самый первый день, и практически каждый следующий день».

Так мы продемонстрировали различия двух архетипов: рыночного и основанного на знаниях. Легко убедиться, что основные для соответствующего архетипа практические методы управления можно увидеть невооруженным глазом, наблюдая за жизнью организации.

Четыре архетипа позволяют пролить свет на одну из причин того, почему литература по менеджменту часто оказывается бесполезной при попытках руководителя создать действительно эффективную организацию. Большинство книг и статей, с которыми нам удалось ознакомиться, оказались написаны с точки зрения, характерной только для одного архетипа, хотя авторы считали предлагаемые инструменты универсальными.

Возьмите книгу «У лидерства нет простых ответов» (Leadership without Easy Answers) Рональда Хейфеца, труд Джона Коттера «О том, что на самом деле делают лидеры» (John P. Kotter on What Leaders Really Do) или работу «Сила лидерства как служения» (The Power of Servant Leadership) Роберта Гринлифа, и вам станет ясно, что рекомендации авторов предназначены для компаний, относящихся к лидерскому архетипу. Прочитайте «Построенные навечно» (Built to Last) Джима Коллинза и Джерри Порраса, «Ничего лишнего» (Doing What Matters)[16] Джеймса Килтса или «Исполнение» (Execution)[17] Ларри Боссиди и Рэма Чарана, и вы поймете, что авторы этих книг рассматривают компании исполнительского архетипа. А если вам в руки попадут такие работы, как «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук» (Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose)[18] Тони Шея, «Кто и как становится на рынке лидером» (The New Market Leaders)[19] Фреда Уайерсемы или «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma)[20] Клайтона Кристенсена, вы обнаружите, что в этом случае в центре внимания стоят проблемы компаний рыночного архетипа. А вот книги «Мобилизуя разум» (Mobilizing Minds) Лоуэлла Брайана и Клаудии Джойс, «Добейся максимума» (Now, Discover Your Strengths)[21] Маркуса Бакингема и Дональда Клифтона и «Война за таланты» (The War for Talent) Эда Майклза, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод посвящены компаниям, ставящим во главу угла знания и компетенции. Мы не хотим сказать, что эти книги бесполезны или основаны на неполных данных, а лишь хотим подчеркнуть: необходимо учитывать архетип организации, который рассматривают авторы, и принимать решение, стоит ли вам прислушиваться к их советам.

Так как же определить архетип вашего бизнеса? Как мы уже упоминали ранее, выбранный вами архетип должен отвечать сильным сторонам вашей компании и помогать в достижении самых масштабных целей. Можете ли вы остановиться лишь на одном архетипе? Не все компании в реальной жизни можно уместить в узкие рамки одного из четырех архетипов, однако четыре из пяти компаний все-таки возможно причислить к какому-либо из них.

В качестве точки опоры при определении архетипа можно использовать отрасль, в которой вы работаете: некоторые отрасли подразумевают большую вероятность принадлежности компании к одному архетипу. Например, производители товаров народного потребления, такие как P&G, достигают лучших результатов в случае принадлежности к рыночному архетипу, в то время как компании, предоставляющие специализированные услуги, например McKinsey, чаще относятся к основанному на знаниях архетипу. Однако это правило соблюдается не всегда. Согласно нашим данным, компания, принадлежащая к любому архетипу, вне зависимости от отрасли, может добиться успеха — если действует с умом.

Еще один полезный результат наших исследований — понимание того, что поменять архетип для организации будет сложнее, чем повысить жизнеспособность, пользуясь устоявшимися методами управления. Продемонстрируем это утверждение на примере простых действий. Скрестите руки на груди. А теперь постарайтесь поменять руки. Сложно, не так ли? Что если мы попросим вас держать руки по-новому каждый раз, когда вы скрещиваете их на груди? Полагаем, вы будете испытывать дискомфорт и, каким бы сильным ни было желание изменить сложившийся порядок, через некоторое время все же вернетесь к привычным действиям. То же самое касается и методов управления — мы привыкаем управлять компанией с помощью одних методов, а новизна других доставляет неудобство.

Однако и в этом случае сказанное выше не является обязательным правилом. Существуют исключения. Некоторые компании могут претерпевать значительные изменения и менять архетип. Отличный пример — страховая компания Grupo Nacional Provincial, история которой была представлена в начале главы. GNP первоначально являлась компанией рыночного архетипа, однако руководство решило поменять архетип организации на исполнительский и преуспело в этом.

Если после ознакомления со всей этой информацией вы все еще не знаете, на каком архетипе остановиться, не нужно отчаиваться, у нас есть для вас хорошие новости. На данном этапе вам нужно просто сделать выбор в пользу любого из четырех архетипов (не забывая о том, что он должен подходить организации) и следовать всем рекомендациям. После выбора архетипа и принятия соответствующих мер сымитировать образ компании станет очень сложно, так как на данном этапе вступает в силу комплементарность. И это еще одно напоминание о том, насколько важным инструментом для достижения организацией высокого уровня конкурентоспособности является ее жизнеспособность.

Хотим вас предупредить. Не старайтесь угнаться сразу за всеми архетипами. Принадлежность к лидерскому архетипу не означает, что организация не сосредоточивается на нуждах рынка, не сталкивается с проблемами, связанными с гладкостью бизнес-процессов, и не обладает необходимыми компетенциями. Таким же образом, исполнительский архетип не подразумевает отказ от роли лидера, невнимание к рыночным трендам или низкий уровень подготовки сотрудников. Жизнеспособная компания должна иметь хорошие показатели по всем 37 практическим методам управления, однако это означает, как мы уже говорили выше, лишь нахождение не ниже третьего квартиля по всем 37 показателям. Лучшие компании выбирают комплементарные методы — от 6 до 10 — и доводят их до совершенства.

Вовлечение широкого круга участников в процесс

Мы уже знаем, что такое жизнеспособность организации, как ее измерить и как определить реальные цели для повышения уровня жизнеспособности на основе четырех архетипов. Однако чьими усилиями может быть достигнут результат? Генерального директора? Топ-менеджмента? Рабочей группы?

Согласно нашим наблюдениям, самым лучшим решением в этом случае будет создание широкой коалиции руководителей, лично заинтересованных в достижении масштабных целей. Это касается и целей повышения эффективности, однако скорее относится именно к жизнеспособности организации, в частности, позволяя достичь эффекта комплементарности. Чтобы получить максимальную отдачу при одновременном использовании различных методов управления, необходимо обеспечить синхронизацию усилий различных подразделений организации.

По данным наших исследований, программы реорганизации, основанные на сотрудничестве в масштабах всей компании, в 1,5 раза чаще завершаются успехом29. Причина в том, что такой способ взаимодействия позволяет добиться вовлеченности сотрудников в процесс с самого начала. Это делает процесс изменений заметно более эффективным за счет генерации нужной для достижения цели энергии и создания атмосферы ответственности за результат. На более позднем этапе преобразования вам не придется ждать, пока все привыкнут к новому порядку взаимодействия или изменениям в бизнес-процессах. Сотрудники, которые принимали участие в создании программы, уже будут готовы претворить ее в жизнь.

Чтобы понять, почему совместная работа имеет такое значение, давайте рассмотрим знаменитый эксперимент, в рамках которого исследователи решили провести лотерею с некоторыми изменениями. Половина участников получила обычные билеты. Второй половине вручили чистые бланки, на которых нужно было написать любой номер. Перед оглашением результата розыгрыша организаторы предложили выкупить обратно все билеты. Они хотели понять, сколько им придется заплатить за билеты людям, которые сами написали номер билета на пустом бланке, и как эта цифра будет отличаться от суммы, которую захотят получить обладатели обычных билетов.

Логично было бы предположить, что суммы должны в целом совпасть, так как победа в лотерее зависит только от везения. Обладатели билетов с любыми номерами, полученными или взятыми из головы, имеют равные шансы. Здравый смысл подсказывает, что за билеты с написанным от руки номером нужно платить даже меньше, так как номера в этом случае могут повторяться.

Однако ни одно из этих предположений не подтвердилось. Вне зависимости от национальности или возраста люди, которые написали собственный номер, требовали за билет как минимум в пять раз больше.

Этот эксперимент демонстрирует очень любопытную черту человеческой природы. Когда человек чувствует себя инициатором какого-то события, он склонен относиться к нему с бóльшим вниманием, так как чувствует, что результат в какой-то мере является и его детищем. Причины кроются в психологической потребности в контроле, которая является частью глубоко укоренившегося в человеке инстинкта выживания.

Давайте рассмотрим еще один эксперимент, авторы которого исследовали важность удовлетворения потребности в контроле среди пожилых людей в доме престарелых30. Некоторым обитателям дома престарелых дали возможность самостоятельно решить, как будут выглядеть их комнаты, и выбрать растение, за которым можно ухаживать. Остальных поселили в заранее подготовленные комнаты, в каждой из которых уже было растение, уход за которым поручили персоналу. Через 18 месяцев из тех, кто имел возможность определить убранство своей комнаты, в живых осталось 85%, в то время как аналогичный показатели среди тех, кому не предоставили такой возможности, составил 70%. Из этого можно сделать вывод, что потребность контролировать происходящее является мощным стимулом для того, чтобы держаться за жизнь.

Как все это соотносится с постановкой целей для большой компании? Приведем несколько примеров. В 2003 г., когда генеральный директор Сэм Пальмисано стал инициатором проекта внедрения в IBM системы управления, ориентированной на новые ценности, более 50 000 сотрудников получили возможность «написать свой номер на лотерейном билете». Все они приняли участие в трехдневном дискуссионном онлайн-форуме, который назывался ValuesJam, и переписать вековые устои компании. В результате этой инициативы появился целый набор ценностей, которыми можно было руководствоваться при принятии решений и взаимодействии с коллегами. Позже более 200 000 сотрудников организаций — почти 70% от общего числа работающих в IBM — скачали «Манифест ценностей», подготовленный по итогам дискуссии на форуме.

Похожие методы решения проблемы сообща предложил использовать Невилл Исделл, после того как в 2004 г. возглавил Coca-Cola. Каждые три месяца он собирал 150 ведущих сотрудников компании на двухдневных рабочих сессиях, на которых велась подготовка комплексной программы преобразований в компании31. Программа затем распространялась среди сотрудников организации в рамках одно- или двухдневных сессий, в ходе которых небольшие рабочие группы обсуждали, как принятые решения повлияют на их подразделение или направление работы.

Возвращаясь к случаю Tata Motors, который мы рассматривали выше в этой главе, отметим любопытный метод, с помощью которого управляющий директор Рави Кант продвигал новые цели компании. Он прекрасно понимал, что опытные менеджеры, сделавшие карьеру при более благоприятных рыночных условиях, вряд ли будут рады изменениям, которые должны произойти в компании, чтобы позволить ей пережить трудные времена. Он решил, что лучше будет не давать четких указаний, а попытаться продать новые идеи сотрудникам компании. Он комментировал свои действия следующим образом: «Я поставил перед собой задачу развернуть сотрудников в сторону окружающего мира, чтобы они осознали, что происходит за пределами компании, вместо того, чтобы пытаться изменить их подход с помощью речей и писем»32.

Руководство Tata заставило сотрудников как выслушать замечания и предложения покупателей, так и в буквальном смысле разобрать продукты конкурентов на составляющие и сравнить их с продукцией компании. «Разумеется, на это ушло много времени, но если ты не можешь убедить в важности твоей просьбы, вряд ли по-настоящему ее выполнят», — отмечает Кант. Как оказалось, такое медленное движение было всего лишь разгоном. Менее чем через три года половина подразделений компании, не приносивших дохода (а таких было 2/3 от общего числа), показали прибыль.

Справедливости ради необходимо отметить, что не все комплексные программы преобразований обладают достаточным ресурсом времени для использования подобных методов. Особенно это касается случаев, когда компании остро необходимо повысить производительность своей работы. Когда в 2005 г. Идрис Джала стал главой Малазийских авиалиний, находившихся в плачевном состоянии, у него в распоряжении было три с половиной месяца на решение проблем, в противном случае компания становилась банкротом. У нее не осталось бы денег, чтобы выплатить людям зарплату и заплатить за топливо33. Несмотря на такую горячую ситуацию, Джала решил прибегнуть к помощи сотрудников компании. Ознакомившись с отчетом о прибылях и убытках, чтобы определить самые болезненные точки компании (в области затрат, доходности и эффективности), Джала собрал несколько групп по 10–15 человек из различных отделов и подразделений. Это были люди, заинтересованные в положительном исходе, и именно их Джала назначил ответственными за достижение быстрых и масштабных результатов.

Руководители, использующие метод, который мы условно называем методом «собственного номера на лотерейном билете», часто бывают шокированы не только чувством принадлежности к судьбе компании, которое он создает, но и качеством получаемых в итоге рецептов. Это, однако, не означает, что такого эффекта легко добиться, особенно для руководителей с собственным взглядом на ситуацию, привыкших принимать решения в одиночку.

Джон Чамберс, председатель и генеральный директор компании Cisco Systems, производящей сетевое оборудование, отмечает: «Для меня поначалу было очень трудно принять помощь со стороны. Я приходил на совещание и минут 10 слушал обсуждение проблемы. Чаще всего я знал решение и в конце концов говорил, что это все здорово, но поступим мы так-то и так-то. Однако когда я научился давать людям слово и ждать, пока они придут к общему заключению, я обнаружил, что полученное таким образом решение не хуже, а зачастую лучше решения, которое было у меня в голове. Что еще важнее, в этом случае люди более ответственно подходили к вопросу, действуя быстрее и с большей отдачей»34.

По окончании этапа постановки задач, который мы называем «Цели», вы получите ответ на вопрос о том, к чему организация должна прийти в итоге преобразования. Вы можете использовать интуицию наряду с проверенными фактами для определения среднесрочных целей в плане жизнеспособности и эффективности, и вам необходимо быть уверенным, что трудные задачи будут выполнены без каких-либо негативных последствий для организации. Вы знаете, что необходимо сделать, чтобы реализовать амбициозные устремления, а именно: довести показатели по всем практическим методам управления как минимум до нижнего порогового уровня и добиться высочайших показателей по отдельным методам, дополняющим друг друга и служащим опорой в восхождении к поставленным целям. Вам придется собрать широкую коалицию лидеров, разделяющих ваши цели, чтобы гарантировать наличие чувства принадлежности к судьбе компании с самого начала программы. Таким образом вы можете высвободить энергию, которая так необходима для достижения цели.

Люди, прошедшие через это, знают, насколько эффективен может быть такой метод. В частности, Алехандро Баильерес, генеральный директор компании GNP, речь о которой шла в самом начале главы, так комментирует свой опыт: «Постановка амбициозных задач была трудным, но очень вдохновляющим делом. После этого работа стала еще более напряженной, а ее сложность и интерес к делу возросли в десятки раз».

Как видите, выполнение всех необходимых действий на этапе постановки задач может дать руководителю сильнейший эмоциональный заряд. Это в чем-то похоже на подготовку к идеальному путешествию, которое бывает лишь раз в жизни. Вы просматриваете огромное количество брошюр туристических компаний, обсуждаете их с друзьями, вместе выбираете маршрут. Однако перед тем как взять трубку и сделать заказ, сделайте паузу и поразмыслите над реальностью вашей идеи. Сможете ли вы оплатить поездку? Найдете ли время для путешествия? Есть ли еще билеты и свободные номера в отелях? Готовы ли вы столкнуться с трудностями, которыми всегда сопровождается долгая дорога?

Такие вопросы готовят нас к переходу на следующий этап: оценке текущего положения и ответу на вопрос, насколько мы готовы к тому, чтобы воплотить мечту в реальность.