Люси часто контактирует по работе с Фредом. Несмотря на то что они, в общем, нормально работают вместе, это очень разные личности с разными «я-концепциями». Люси очень внимательна и умеет сосредоточиться на своей задаче, работает по плану, вникает в детали, сохраняет спокойствие и способность здраво мыслить в кризисных ситуациях, ей нравится взаимодействовать с другими людьми, она уверена в себе. Фред, напротив, склонен к спонтанности, берется то за одно, то за другое, никогда не планирует свою работу заранее, представляет картину в целом, но не любит вникать в детали, теряет контроль над собой в кризисных ситуациях, иногда с удовольствием работает с другими людьми, но чаще полагается на собственные умозаключения, ему нелегко даются решения. Фред видит себя творческой частью пары, а Люси — конкретным исполнителем идей. Люси соглашается с этим мнением.

Эти различия между Люси и Фредом легко могли бы стать причиной конфликта. И в самом деле, пока они не узнали друг друга достаточно хорошо, чтобы понять различия, существующие между ними, конфликтов было много. Люси пыталась добиться, чтобы Фред стал более организованным, и часто жаловалась на то, что тот ни в чем не проявляет упорства. Фред жаловался, что в действиях Люси нет места творчеству и спонтанности, что она уделяет слишком много внимания деталям. Постепенно они стали ценить взаимную «дополняемость» и то обстоятельство, что, действуя совместно, они реализуют более сбалансированный и комплексный подход к работе. Чего не хватало одному из них, компенсировал другой. Люси научилась доверять в решении проблем интуиции и предчувствиям Фреда, а Фред научился считаться с мнением Люси в вопросах планирования и организации работы.

Ларри — их общий начальник, и различия между Люси и Фредом сделали его работу интересней. Ларри во многом смотрит на мир так же, как Люси, именно это прежде всего побудило взять ее на работу. Фред уже работал в отделе, когда Ларри пришел в компанию, и все эти годы он стремился понять Фреда. Он был разочарован, как и Люси, после того как она пришла на работу в компанию, но это продолжалось до тех пор, пока она не научилась ценить Фреда, и Ларри последовал ее примеру. Сначала Ларри надеялся, что, назначив Люси работать с Фредом, сможет изменить его. Фактический результат, как было отмечено, был гораздо лучше. Благодаря этому Ларри как менеджер вырос. Он узнал то, что необходимо знать всем эффективным менеджерам: что различия личностного характера его сотрудников — это ценный актив и их следует развивать и культивировать. Более того, он узнал, что попытка воссоздать себя в своих подчиненных — это не только пустая трата времени, но и помеха формированию эффективной рабочей силы.

Такое взаимопонимание, основанное на признании заслуг каждого, укрепляет рабочие отношения и в то же время раскрывает лучшее в каждом отдельно взятом сотруднике и менеджере. В случае с Фредом и Люси не очень сложно было преодолеть существовавшие между ними разногласия, то же можно сказать даже об отношениях Ларри и Фреда. Но что происходит в том случае, когда психологический мир и «я-концепция» сотрудника радикально отличаются от мира менеджера и других людей, работающих вместе с ним? Что делать, если культурные различия, например различия в языке, различия в ценностях и взглядах на смысл работы и жизни, создают такие барьеры? Организации сегодня многонациональны и многокультурны. Поэтому следует находить или создавать «мосты» между культурами, которые позволили бы людям с разным опытом нормально общаться и понимать друг друга. Отсюда следует такой вывод: «Чем лучше понимает менеджер психологические различия, существующие между его подчиненными, чем выше их ценит и умеет использовать в общих интересах, тем выше будут производительность и эффективность». Мы рассмотрим способы, какими могут пользоваться при этом менеджеры, в следующем разделе.