Ранее мы обозначили задания, которые должна была выполнить Люси по должности. По большей части они определяются производственно-техническими требованиями. Также мы обсудили черты характера Люси и то, как они соотносятся с должностными требованиями. Очевидно, что Люси и ее работа хорошо «сочетаемы». Но мы не касались вопроса, как менеджер Люси мог достичь такого сочетания. Большинство менеджеров просто назначили бы Люси на должность, объяснили ей, что требуется, а затем стали ждать, что Люси будет следовать заранее установленному порядку.

Такая практика длительное время была нормой и давала неплохие результаты. Суть ее сводится к следующему: соблюдаются производственно-технические требования и успешно выполняется работа. Но как обстоит дело с человеческими требованиями — с нуждами Люси, ее убеждениями, творческими идеями и профессиональным и личностным развитием? Их легко упустить из виду, особенно потому, что Люси стремится выполнять все наилучшим образом, вне зависимости от того, чем она занимается.

Последние 30 лет или несколько дольше активно изучается проблема организации труда на рабочих местах. В результате этих исследований сформулирован ряд закономерностей, и один из самых важных принципов гласит: «Чем в большей степени наделены работники полномочиями по проектированию и управлению на своих рабочих местах в соответствии со стилем, предпочтительным для них самих (при условии, что выполняются производственно-технические требования), тем лучшим будет исполнение (если рассматривать достаточно длительные промежутки времени) и более высоким уровень их преданности организации». Хотя этот принцип кажется очевидным и подтвердил свою правильность на практике, многие менеджеры только-только начинают действовать в соответствии с ним.

Все чаще проявляющаяся сегодня тенденция к формированию самоуправляемых рабочих команд очевидным образом связана с этим принципом. Этот подход наделяет рабочие группы правом действовать на свое усмотрение без внешнего контроля — полагаться на собственные внутренние ресурсы в части лидерства, планирования, контроля за качеством, управления отношениями между членами группы и т.д. Суть этих действий — самоуправление, которое делает возможным и стимулирует сотрудников использовать в работе свой личностный потенциал (см. также главу 10).

Такие работники, как Люси, нуждаются в минимальном контроле со стороны, если вообще нуждаются в нем. Дайте ей задание и ресурсы для его выполнения и не вмешивайтесь. Это не означает, что работа менеджера на этом заканчивается. Не вмешиваться — значит позволить самой Люси управлять собой; однако это отнюдь не означает, что роль менеджера в отношении Люси уже сыграна. В какие-то моменты Люси могут потребоваться дополнительные ресурсы или для нее необходимо будет сделать исключение в применении правил, действующих в организации, или ей потребуется пройти специальную подготовку, получить разрешение на участие в конференции либо помочь ей связаться с нужными высокопоставленными сотрудниками.

Менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника — иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых: вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией. (Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в разделе, посвященном проблеме преданности работников.)

Знание этого «вообще» — лишь первый шаг. Точное понимание того, как эти понятия трансформируются в особый мир конкретно взятого сотрудника, — это следующий шаг и тоже очень важный.

Благодаря чему работа Люси столь увлекательна? Что создает столь необходимое Люси разнообразие в ее работе? Какие стороны или аспекты этой работы сообщают ей целостный характер? Что в глазах Люси придает работе смысл? Что позволяет ей ощутить, что ее ценят? Ответы на эти вопросы может дать лишь сама Люси, а отнюдь не ее начальник.

Причина, по которой так важно предоставить работникам возможность самим определять и изменять формы организации труда на своих рабочих местах, изложена в ранее сформулированном утверждении: в долгосрочной перспективе результатом этого будет лучшее исполнение ими своих должностных обязанностей и высокий уровень преданности организации.