Как правило, трудовая деятельность каждого протекает в рамках организации, т.е. в рабочем «контексте». Этот «контекст» может раскрыть в людях как лучшее, так и худшее. Более того, даже если работа выполнена превосходно, факторы окружения способны снизить положительный эффект или свести его на нет. Подающий игрок основной бейсбольной лиги может осуществить блестящую подачу, но проиграть, потому что команда не сделала достаточного числа «пробежек» (ранов). Стараниями продавца можно заключить потрясающую сделку, но затем кто-либо из участников цепочки все перепутает, и поставка сорвется. Целый ряд факторов оказывает мощное влияние на результаты индивидуальных усилий. В их числе действия других людей, условия труда, используемые технологии, формы вознаграждения и общая культура организации.

Условия труда

В последние годы условиям труда уделялось все больше внимания: это важный фактор, влияющий на трудовое поведение. По мере усложнения производственных задач и роста их взаимозависимости становится необходимым перепланировать рабочее пространство так, чтобы стимулировать частые межличностные контакты. Возможно, что и менеджеру Люси надо изыскать способ, как облегчить ее контакты с другими сотрудниками, на работу которых она влияет или от кого зависит качество ее работы. Многие из них работают в других отделах, поэтому от того, где находится ее рабочее место, может существенно зависеть и качество выполняемой ею работы. Кроме того, большое значение может иметь соответствие рабочего пространства требованиям шумозащищенности, конфиденциальности и т.д. Люси трудно было бы работать в обстановке хаоса и постоянной суеты. Некоторые организации весьма новаторски подходят к формированию производственной среды. Например, планировка помещений Steelcase Corporate Development Center способствует высокому уровню взаимодействия сотрудников, но эти особенности уравновешиваются наличием отдельных кабинетов, где можно работать в тишине при полной концентрации внимания. Здесь следует руководствоваться принципом: «Чем более соответствуют условия труда потребностям человека и стилю его работы, тем производительнее он сможет трудиться».

Технология

Поскольку организации все сильнее зависят от достижений технического прогресса, менеджер должен знать, какие технологии лучше использовать в конкретной ситуации и как добиться соответствия людей и технологий.

Так, Люси лучше всего подошли бы современные технологии компьютерных сетей, поскольку ей необходимо иметь доступ к информации и предоставлять ее другим сотрудникам и отделам в системе. Старые папки с файлами, которые переходили из рук в руки, не позволили бы Люси добиться максимальных результатов в ее работе, и такая работа не принесла бы ей удовлетворения.

Применение электронных средств коммуникации повысило скорость передачи сообщений и эффективность использования информационных ресурсов, а также позволило снять некоторые проблемы, связанные с расположением рабочих мест, о которых говорилось выше. Основной принцип, которым можно руководствоваться, таков: «Чем выше степень соответствия потребностей человека его предпочтениям, с одной стороны, и технологии, используемой для выполнения работы, с другой, тем производительнее будет его труд».

Вознаграждение

Именно от менеджера зависит, какое вознаграждение будет получать работник, как будут складываться его карьера и совершенствоваться его профессиональные знания, иными словами, от менеджера зависит, оправдаются или нет ожидания сотрудника. В этом вопросе, конечно, можно в какой-то мере положиться на общие концепции (применять то, что подходит всем). Но необходимо приложить все усилия, чтобы понять, какие формы вознаграждения значимы для конкретного человека, каковы его ожидания. Хотя большинство людей ценит вознаграждение в денежной форме, для них могут найтись и более значимые стимулы. Люси, например, как матери-одиночке очень подошел бы гибкий график работы. Оказание сотрудникам помощи в вопросе совмещения их трудовой деятельности с личной жизнью стало очень важной льготой во многих организациях. При разнообразии структуры рабочей силы менеджерам необходимо проявлять больше изобретательности и рассматривать альтернативные способы организации труда как одну из форм стимулирования.

При распределении вознаграждений важно учитывать, как они связаны с результатами деятельности и ожиданиями сотрудников. Можно исходить из следующего предположения: «С учетом вероятности получения сотрудником данного вознаграждения за свои усилия и его восприятия ценности вознаграждения он будет выполнять работу на уровне, необходимом для получения данного вознаграждения». Обратите внимание, что этот принцип относится к так называемым внешним стимулам, к каковым относятся оплата, продвижение по службе, особые льготы и признание со стороны других людей (особенно начальника). Это вознаграждения, которые администрация распределяет в случае получения удовлетворительных результатов деятельности. Если ожидания не оправдались, то результаты деятельности могут ухудшиться. Это не означает, что вознаграждение стало менее важным для работника, просто он потерял уверенность, что его усилия способны привести к получению этого вознаграждения. Менеджеру необходимо знать, каковы ожидания относительно контролируемых им видов вознаграждения у каждого из сотрудников. И он должен понимать, что, если ожидания будут не выполнены, преднамеренно или непреднамеренно, это, конечно же, повлияет на выполнение работы сотрудником.

Также важно отдавать себе отчет в том, что многие стимулы берут свое начало в самой работе (не зря они называются внутренними стимулами). Вызов, который реально содержит в себе поиск путей решения сложной проблемы, например при создании нового оборудования, или радость, которую может доставить работнику овладение новым навыком, — все это примеры внутренних стимулов. Они преимущественно контролируются самими работниками, но менеджер определяет общие рамки, в которых волен действовать работник. Так что дополним предыдущее утверждение следующим: «В той степени, в которой работа внутренне вознаграждает человека, ее выполнение является процессом, который сам себя поддерживает, т.е. она менее зависима от действий других людей, включая менеджера».

Наконец, менеджер должен осознать, что восприятие ценности вознаграждения, особенно денежного, зависит от представлений сотрудника о справедливом вознаграждении. С позиции менеджера определенный размер вознаграждения может казаться наиболее приемлемой суммой, но сотруднику, осведомленному о том, что другие работники (которые, по его мнению, работали не лучше его) получили больше, она покажется недостаточной. Проблема особенно остро проявляет себя в последние годы, когда во многих организациях наблюдаются достаточно серьезные несоответствия в уровне оплаты мужчин и женщин. Обратите внимание: то, что для посторонних наблюдателей выглядит незначительным несоответствием, самому индивиду может показаться большой несправедливостью. Помимо разницы материального характера работнику может быть важен скрытый символический смысл вознаграждения. В глазах сотрудников размер вознаграждения выглядит как отправленное «сверху» сообщение о том, как ценят его в организации вообще и непосредственный начальник в частности.

Для менеджеров заманчиво хранить в тайне информацию о зарплате. Кое-где это возможно, но, как правило, информация все равно раскрывается и зачастую искажается слухами. Альтернативой может быть «обнародование» всей информации о заработной плате, но у нее свои минусы, и обычно она отвергается начальством. На этот вопрос нет простого ответа, но лидеры организаций обязаны хорошо осознавать и долгосрочные, и краткосрочные последствия влияния политики, проводимой в области оплаты, на организационную культуру.

Культура

Значительная часть всего написанного об организационной культуре посвящена ценностям, традициям, нормам и моделям поведения, которые характеризуют особенности данной организации. Понятие культуры определяет организационный климат и оказывает очень мощное влияние на поведение людей, их чувства, установки — влияние, которое до недавнего времени не было как следует понято и до конца оценено лидерами и менеджерами.

Если, например, культура организации характеризуется конкуренцией, принципом «каждый сам за себя», обстановкой секретности и политическими интригами, тогда индивиды будут склоняться к поведенческой тактике самосохранения, а не к поведению в интересах группы или системы.

Мы не знаем, какой тип культуры существует в компании Люси. Если она любит конкуренцию, находит себя умнее большинства своих коллег и умеет добиваться того, чего хочет, то сможет успешно работать в подобной обстановке. С другой стороны, если Люси ценит сотрудничество и работу командой, считает себя открытой и честной с окружающими и ставит интересы компании над своими личными выгодами, тогда эти условия ей, скорее всего, не подойдут.

Не существует такого типа организационной культуры, которая подходила бы всем. Если сотрудники долгое время преуспевают в конкретных условиях организации, значит их «я-концепции» гармонируют с данной культурой.

Отсюда вывод: принимая человека на работу, вы помещаете его в более широкий «контекст», нежели тот, что непосредственно определен должностными инструкциями. Условия труда могут быть подходящими для индивида или неподходящими. Не всегда можно узнать о человеке столько, чтобы быть уверенным, насколько хорошо он «впишется» в данный культурный «контекст». Но в некоторых случаях несколько простых вопросов помогут вам составить представление о «я-концепции» этого человека и спрогнозировать, насколько полным будет соответствие.

В целом можно сказать, что, если известны должностные требования, ваша задача как менеджера обеспечить, чтобы производственная ситуация включала составляющие, помогающие работнику добиваться высокой производительности, высокой удовлетворенности и высокого уровня развития. Принимая решение о найме, важно учесть, насколько хорошо индивид впишется в коллектив, а после того, как вы приняли человека на работу, необходимо позаботиться о правильной организации процесса ввода в должность («ориентации») и интеграции работника в систему. В данном случае применимо утверждение: «Производительность и результаты труда возрастают, если личные нужды, ценности и «я-концепция» индивида конгруэнтны культуре организации». (Более подробно вопрос рассматривается в главе 8.)