4. Управление поведением: раскрывая лучшее в людях
Стивен Л. Финк
Менеджеры должны научиться смотреть на жизнь организации с разных точек зрения. Рассматривая ее под углом, позволяющим видеть общую перспективу, менеджерам необходимо воспринимать эту жизнь как целое, знать механизмы ее функционирования. Им следует мыслить категориями, определяющими долгосрочное развитие организации. При более близком рассмотрении необходимо понимать, как функционируют группы и как организовать эффективную командную работу и в долгосрочной, и в краткосрочной перспективе. Когда же дело касается выполнения работниками должностных обязанностей, наиболее компетентные менеджеры должны знать, как раскрыть лучшие качества в каждом. В центре внимания этой главы будет отдельный работник, но не следует забывать, что поведение каждого человека надо рассматривать в общем контексте поведения группы и внутренней культуры организации.
В современных организациях возрастающее внимание уделяется наделению сотрудников полномочиями. Руководители осознают, что времена лидерства, основанного на принуждении, и безропотных исполнителей ушли в прошлое, что реалиям современных организаций соответствуют более эффективные модели, в основе которых вовлечение работников в управление и воспитание чувства преданности фирме.
В этой главе мы рассмотрим некоторые подходы, позволяющие понять человека как личность, которая стремится удовлетворить свои потребности, достичь личных целей, прожить свою жизнь не так, как другие, ищет удовлетворения в работе и личной жизни. Осознав это, менеджеры смогут наделять сотрудников полномочиями и достигать результатов, способных удовлетворить всех.
Начнем с примера, который пройдет в нашей главе в качестве сквозного. Группе менеджеров, проходивших тренинг по программе развития высших руководителей, была представлена следующая ситуация:
Люси работает в финансовом отделе крупной страховой компании. Обычно она приезжает на работу около 9.30 утра и уезжает приблизительно в 16.00 или в 16.15. Рабочий день отдела начинается в 9.00 и длится до 17 часов. Более того, каждые несколько недель Люси звонит, чтобы сообщить, что вынуждена пропустить целый рабочий день или работу в утренние часы. Как бы вы оценили степень ее приверженности работе? Какие действия, на ваш взгляд, должен предпринять ее руководитель?
Большинство менеджеров в группе сочли, что Люси недостаточно посвящает себя работе и что ее следует предупредить о необходимости изменить трудовое поведение. Если же изменения не последуют, она должна быть уволена. Вы согласны с такой оценкой? Если нет, то о чем вам хотелось бы узнать, прежде чем выносить свое суждение?
Той же группе менеджеров была предложена и другая ситуация:
Рут работает в том же отделе, что и Люси. Она — одинокая мать, муж умер год назад. У нее двое маленьких детей, один из которых ходит в детский сад, другой учится в первом классе. Рут часто берет работу на дом и дополнительно трудится в выходные дни, чтобы завершить начатую работу. Как бы вы оценили степень ее приверженности работе? Должен ли что-либо предпринять ее непосредственный начальник, и если да, то что?
Большинство менеджеров в данном случае высказались за то, что Рут очень привержена работе, возможно, даже слишком, и ее начальнику следовало бы сократить нагрузку, пока Рут не «сгорела на работе».
Затем им объяснили, что Люси и Рут — один и тот же человек. Ей очень не просто сочетать трудовую деятельность с семейными обязанностями, но она изо всех сил стремится к этому. Чтобы понять ее поведение, информации, предложенной в первой ситуации, недостаточно. К сожалению, мы часто допускаем подобную ошибку и даем человеку оценку, основанную на ограниченной информации, не встав предварительно на его точку зрения.
Во времена изменяющихся стандартов работы и структуры рабочей силы, при возрастающем разнообразии опыта индивидов, составляющих эту рабочую силу, менеджеры обязаны тщательно и непредвзято вникать в положение каждого подчиненного. Они не могут более полагаться на понимание нужд, убеждений и ценностей «работника вообще». Было время, когда и системы вознаграждения, и стимулы, предоставляемые организацией, устанавливались единообразно, определялись по принципу «один размер подходит всем». Такой принцип отличается ясностью, но сегодня его ограниченность очевидна.
Обобщенные концепции, наподобие иерархии потребностей Маслоу или двухфакторной теории мотивации Херцберга, по-прежнему занимают важное место в нашем понимании человеческого поведения. Однако наличие этнического разнообразия, половозрастных и культурных различий побуждают менеджеров смотреть на мир глазами человека, поведение которого они должны понять. Каждый сотрудник приходит на рабочее место со своим культурным багажом, собственным набором потребностей, целей, ценностей и всего того, что образует его «внутреннюю систему». Чтобы реально оценить его поведение, необходимо проанализировать, как сочетаются в нем все эти элементы и как они проявляют себя в различных ситуациях.
В данной главе рассматриваются разнообразные элементы, образующие личность, включая цели, ценности, личные нужды, убеждения и способности человека, его представление о себе самом или иначе его «я-концепцию». Эти составляющие рассматриваются с точки зрения проблем, с которыми менеджеры сталкиваются, пытаясь добиться максимально возможной результативности, уровня удовлетворенности и развития своих работников. Но при этом мы все время подчеркиваем важность «контекста», ибо поведение личности всегда определяется целым набором факторов, как внутренних (заключенных в самом индивиде), так и внешних (продиктованных ситуацией).
В центре внимания этой главы будут вопросы учета межличностных различий, в том числе культурные различия; природа стрессов и причины ухудшения работы и приемы управления стрессовыми ситуациями; наблюдение за проявлениями различных «я» работников при исполнении различных ролей; формирование преданности сотрудников; включение в систему новых способов управления людьми; взаимодействие с «трудными» сотрудниками и проблемы, имеющие отношение к этике взаимоотношений и особенностям ценностных ориентаций, включая проблему сексуальных домогательств на рабочем месте.
