При соответствующих условиях команды могут быть источником невероятно высокой творческой активности и результатов. Более того, этот рост заметен уже в начале. Только посмотрите, как возрастает активность участников совещания, когда от скучных административных вопросов, стоящих в повестке дня, обсуждение переходит к важнейшим проблемам, волнующим организацию. Эффективность прирастает и в результате синергии взаимодействия — воистину «целое больше суммы его частей». Помимо этого, давление и поддержка, оказываемые коллегами, помогают индивиду достичь даже большего, чем тот предел, который он сам считал для себя возможным. Один руководитель, описывая такой переход, заметил: «Прежде у меня было ощущение, что я один толкаю в гору огромный булыжник, а стоит мне перестать это делать, все остановится. Теперь же мне кажется, будто я бегу впереди лошади вниз по склону — и надо бежать очень быстро, чтобы оставаться впереди».

Однако не стоит рассчитывать на «бесплатное угощение». Перечисленные выгоды сопряжены со значительными издержками. Дополнительные усилия по построению команды — наименее обременительная часть издержек. Усилия выражаются в желании поднимать реальные острые проблемы и вести разговор откровенно. Значительно больших затрат времени при этом не предвидится. (Особенно учитывая, как много времени обычно расходуется на то, чтобы исправлять плохие решения и/или докучать сотрудникам призывами добросовестно выполнять свои обязанности.)

Помимо озабоченности руководителей по трем главным позициям (утрата прямого контроля, рост числа конфликтов и большая уязвимость), есть еще две группы «издержек», которые им приходится нести:

1. Рост давления, оказываемого членами команды. C появлением у членов команды чувства «хозяина» (включенности в команду) они начинают более открыто и смело высказывать свои возражения при несогласии с лидером. Они оказывают на босса давление и в части исполнения им двух других ролей — влияния «по горизонтали» и «вверх». Лидер несет теперь ответственность и перед членами команды (точно так же, как они несут ее друг перед другом и перед боссом).

2. Работа с все более значимыми проблемами. По мере роста компетентности и зрелости команды, она приобретает способность обращаться ко все более сложным проблемам, заключающим в себе реальный вызов. В самом деле, это даже необходимо для сохранения команды (чтобы не позволить ей «опуститься» на уровень группы). Командный дух укрепляется, когда команде брошен серьезный вызов. Иначе, по мере того как идет «привыкание» к работе с проблемами, которые прежде требовали напряжения и активизации всех творческих сил, члены команды могут вернуться к прежней ориентации на подзадачи в своей индивидуальной сфере ответственности. Подобно Белому Кролику из «Алисы в стране чудес», лидер должен быстро бежать, чтобы оставаться на месте.

Конечно, можно оспорить эти тезисы, поскольку для организации это связано скорее с прибавлением активов, чем с издержками, ведь в результате эффективность повышается. Однако есть и издержки: если какие-то вопросы лидер хотел бы оставить за собой, то теперь он вынужден отдавать их «на откуп» команде.

Хочется повторить последнее: формирование команды не требует особых навыков и умений в работе с людьми. Один руководитель выразил эту мысль очень просто. «Все что нужно, — сказал он, — это быть смелым». Эта смелость заключается в том, чтобы требовать больше от членов команды, учитывая, что они партнеры, а не подчиненные; брать на себя риск и признавать ошибки, которые могут случаться, и учиться на них; вступать в конфронтацию с другими людьми и выдерживать ее. Не меньшая смелость нужна для открытого и честного общения. Но наградой будет великолепная команда, работающая лучше, чем можно было себе представить, которая обеспечит помощь и поддержку, столь необходимую, чтобы достойно встретить те вызовы (многих пугающие и обескураживающие), что стоят перед организациями сегодня.

Примечания

1. Различие между «группами» и «командами» основывается на фундаментальной работе J. R. Katzenbach and D. K. Smith, The Wisdom of Teams (Boston: Harvard Business School Press, 1993).

2. D. L. Bradford and A. R. Cohen, Managing for Excellence (New York: John Wiley & Sons, 1984); and D. L. Bradford and A. R. Cohen, Power Up; Transforming Organizations through Shared Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1998).

3. Оба этих понятия следует отличать от понятия «комитеты», ценность которых зачастую минимальна в сравнении с первыми. Комитеты обычно составлены из представителей различных функциональных сфер деятельности, которые приходят в комитет каждый со своим кругом интересующих его вопросов и со своими установками. Если только в комитете не окажется сильного руководителя и/или высокой, объединяющей всех цели, такие комитеты легко скатываются к решению вопросов путем взаимных соглашений и компромиссов, нередко дело заканчивается тем, что «вместо определенной заданием лошади на свет производят верблюда».

4. L. K. Michaelsen, W. E. Watson, and R. H. Black, «A Realistic Test of Individual versus Group Consensus Decision-Making», Journal of Applied Psychology, vol. 74, no. 5 (1989): pp. 834–839.

5. C. Nemeth, «Differential Contributions of Majority versus Minority Influence», Psychological Review, vol. 93, no. 1 (1986): pp. 23–32.

6. C. Nemeth and C. Chiles (1988). «Modeling Courage: The Role of Dissent in Fostering Independence», European Journal of Social Psychology, vol. 17 (1988): pp. 45–56.

7. J. A. Cannon-Bowers, E. Sales, and S. A. Converse, «Shared Mental Models in Expert Team Decision Making», Current Issues in Individual and Group Decision Making, ed. N. J. Castellan Jr. (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1993).

8. J. R. Barker, «Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managed Teams», Administrative Science Quaterly, vol. 38 (1993): pp. 408–437.

9. I. L. Janis, Victims of Groupthink, 2nd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1982).

10. W. Bennis, Why Leaders Can’t Lead (San Francisco: Jossey-Bass, 1997, reissue).

11. См. прим. 2, Bradford and Cohen, рр. 101–126.

12. N. R. F. Maier and L. R. Hoffman, «Acceptance and Quality of Solutions as Related to Leaders’ Attitudes toward Disagreement in Group Problem Solving», Journal of Applied Behavioral Science, vol. 1 (1965): pp. 373–386.

13. См.: «Power talk: A hands-on guide to supportive confrontation», a также прим. 2, Bradford and Cohen, рр. 321–346.

14. R. C. Ford and W. A. Randolph, «Cross-Functional Structures: A Review and Integration of Matrix Organizations and Project Management», Journal of Management, vol. 18 (1992): pp. 682–294.

15. Срок в шесть месяцев нам представляется спорным. Чем важнее решаемая задача, тем меньший срок требуется команде, чтобы пройти этапы своего развития, поскольку особая важность предназначения команды выступает в качестве объединяющей силы. «Срастание» команд, создаваемых для решения определенной проблемы, и команд, создаваемых для работы над проектами и призванных найти выход из тяжелой кризисной ситуации, может идти быстро. На скорость развития команды оказывают существенное влияние и другие факторы, такие, как частота проведения совещаний и отсутствие «отвлекающих моментов».

16. У Марка Твена вслед за процитированной фразой следует продолжение: «но кошка не сядет на холодную печь». Работники, подобно кошкам, однажды «обжегшись», могут выучиться «чересчур» хорошо. Вот почему важно предоставить им возможность вначале высказать свои сомнения и проблемы (как это и сделал Эрик в примере с DataMine). Также следует помнить, что никакие словесные уверения не заменят реальных действий. Поэтому лидеру надо продемонстрировать, что команда отныне сама решает критически важные проблемы.

17. V. H. Vroom and P. Yetton, Leadership and Decision-Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).

18. Подробно вопрос о сфере применения каждого стиля см. в книге Bradford and Cohen, р. 138 (прим. 2).

19. Переход из одной стадии в другую нельзя представлять себе как «дискретный» процесс. Мы описали модель развития группы, а модели — это некий слепок (если угодно, «экстракт») с реально происходящих событий. В повседневной жизни стадии развития команды взаимно переплетаются: например, какая-то часть членов команды может быть занята поисками союзников, тогда как другие ее члены уже вступили в стадию, характеризующуюся конфликтами и конфронтацией. Более того, возможен и регресс команды, если в нее вливаются новые члены или она принимает новый «устав» своей деятельности.

20. В армии США во время учений существует практика проведения «Разбора действий по завершении операции» (After Action Review): в конце дня подразделение, еще не успевшее остыть и отдохнуть после учений, садится в круг и анализирует, что им удалось, а над чем еще надо работать.

21. E. H. Schein, Process Consultation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1969).