Команда DataMine после того, как реально сформировалась, стала намного сильнее. Эта сила обязана своим происхождением следующим пяти источникам.

Когда проблема носит комплексный характер и не существует единственного эксперта, который знает решение, а команда действительно функционирует как команда, она почти всегда придет к лучшим решениям по сравнению даже с самым знающим специалистом4. Не следует понимать это так, что команды всегда принимают лучшие решения (что ошибочно утверждают некоторые сторонники работы командами). Отдельные специалисты не менее (или более) эффективны, чем команды, когда:

• проблема простая и/или рутинная;

• лицо, которое решает проблему, является экспертом в этой области;

• наблюдаются деструктивные явления в функционировании группы (например, расхождение участников в целях, активная борьба за власть и влияние и т.д.).

Всегда найдутся такие рутинные решения, которые менеджеру (или кому-либо из членов команды) лучше принимать единолично. Однако, поскольку знание становится все более специфическим, разнообразным и рассредоточенным между многими его носителями, а мир — все более сложным и взаимозависимым, вопросы стратегии, политики, выбора общего направления предполагают учет различных точек зрения (представителей разных функциональных сфер деятельности). Ни один человек не может знать все, и учет различных точек зрения — условие, необходимое для принятия квалифицированных решений. В такой ситуации зрелые команды добиваются превосходства. Эрик не смог бы «интегрировать» сам массу разнообразных сведений, необходимых для запуска новых программных продуктов, или даже определить, откуда «снять» 15% издержек. Большая часть экспертных знаний была «размещена» среди членов команды. Эрик же должен был создать такие условия, при которых эта информация могла быть «выведена» на поверхность.

Превосходство команд не только в расширении диапазона знаний и идей, которые привносят их члены (хотя это и представляет собой бесспорную ценность), но и в возможности «вылавливать» ошибки, избегая неверных решений. Поэтому одной из отличительных характеристик «хорошей работы командой» служит поощрение конфликта и несогласия внутри нее. Когда в процессе решения проблемы возникают разногласия, качество итогового решения повышается даже в том случае, если участник, выражающий иную точку зрения, неправ5. Сам процесс оппонирования мнению большинства может повысить качество решения. К тому же команды, где терпимо относятся к мнению меньшинства, формируют у своих членов более независимый образ мышления6.

Менеджеры опасаются, что конфликт либо заставит членов группы «закрыться», уйти в себя, либо превратит обсуждение в личные нападки. Вероятность первого ниже, если члены группы объединены общими целями и общим стратегическим видением. В этом случае расхождение возникает по поводу средств, т.е. спор ведется ради того, чтобы достичь одинаково понимаемых конечных целей, и не затрагивает их содержания. В действительности различия по поводу средств могут служить источником творческой активности, тогда как сражение вокруг базовых целей, как правило, приводит к началу «крестовых походов». Вероятность спровоцировать личные нападки уменьшается при хорошо отлаженной и управляемой процедуре решения проблем. При этом группа должна подвергать анализу собственное поведение и «схватывать» проблемы в самом начале, до того, как они «окрепнут» и персонифицируются.

Поддержка внедрению может идти из нескольких источников. Если одни члены команды хорошо понимают позицию других ее членов, их исходные установки и допущения (которые выявляются в процессе решения проблем), они способны лучше координировать свои действия7. И когда участники чувствуют ответственность за общий результат, а не только за свою сферу деятельности, они более склонны к оказанию взаимной помощи, к дополнительным усилиям по координации деятельности. Поскольку команда сплоченнее, чем группа, ее члены настроены друг к другу более лояльно и стараются не допускать «провалов» кого-либо из членов команды. Одной из ключевых характеристик хорошо работающей команды является взаимоконтроль и ответственность. Члены команды знают, что придется вступить в конфронтацию с партнерами, если они не будут разгребать собственные завалы. Наконец, внедрение зависит от качества принимаемых решений и от того, насколько хорошо поняты задачи друг друга. Поскольку члены команды компетентны в рассматриваемых вопросах, их вовлеченность в процесс принятия решений увеличивает степень вовлеченности и в реализацию последних.

К сожалению, очень многие менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс принятия решений не ради того, чтобы добиться реального улучшения качества решений, а рассчитывая на то, что «раз я, менеджер, позволил тебе в этом участвовать, то ты примешь такое решение, которое, на мой взгляд, правильно». Такое псевдоучастие не только выдает себя «с головой» (представляя из себя пустую трату времени), но и провоцирует игру «наоборот» [игру подчиненного с начальником].

В распоряжении команд имеется больше источников контроля по сравнению с группами. Давление, оказываемое коллегами, является очень сильным; реально оно даже сильнее, чем давление со стороны начальника8. Многие положения, высказанные в предыдущем разделе, вполне применимы и здесь (взаимная ответственность, сплоченность, давление, принуждающее к соблюдению групповых норм поведения). Кроме того, если приверженность общему стратегическому видению применительно к группам является чем-то «желательным, но не обязательным», то в случае команд, которые принимают решения по ключевым организационным вопросам, такая приверженность играет решающую роль.

Наличие этих сил порождает два следствия. Во-первых, уменьшается необходимость плотного контроля со стороны лидера. Во-вторых, как ни парадоксально, это может обеспечить каждому члену команды большую автономию. Если сотрудники понимают общие цели и принимают групповые нормы (и знают, что будут отвечать за любое их нарушение), им можно предоставить свободу для автономного оперативного управления в определенных рамках. И лидеру (или команде) не надо будет проверять правильность каждого принятого решения.

Опасность заключается в том, что давление, принуждающее к конформизму с групповыми нормами и целями, может произвести на свет мышление по типу «я — так, как группа» и затормозить творческие процессы9. Вопрос в том, к каким нормам вынуждены будут приспосабливаться члены команды. Ведь команды могут установить и нормы, поощряющие инициативу, «взгляд со стороны», новаторские подходы. Это — одна из причин, по которым хорошо работающие команды нуждаются в открытом обсуждении правил, согласно которым они должны действовать.

Как уже упоминалось, сильная команда увеличивает реальную власть лидера, поскольку принимает на себя значительную часть контрольных функций, которые он в качестве «солиста» должен был прежде выполнять самостоятельно (и в большинстве случаев осуществляет их эффективнее). Кроме того, если члены команды объединены общим стратегическим видением и получили оперативную автономию, они могут достичь значительно большего, нежели мог добиться лидер в одиночку, имея даже очень обязательных, исполнительных подчиненных.

Не так уж редко бывает, что лидеры предпочитают не высказывать свое мнение (как сначала делал и Эрик, когда команда только формировалась) из опасения, что своим авторитетом будут давить на членов команды (это помешает им высказывать свое мнение), которые занимают более низкое положение в иерархии. Однако в сильной команде, члены которой считают вправе высказывать свою точку зрения, лидер будет чувствовать себя более свободно. В этом случае начальник может быть настолько сильным, насколько он того желает, зная, что, если члены команды с ним не согласны, они будут возражать. Подчиненные превращаются в «младших партнеров», которые вместе с менеджером ищут лучшие способы достижения согласованных целей. Эти младшие партнеры удерживают его от ошибок. Одна из главных обязанностей членов такой команды — говорить своим руководителям правду10.

Многие организации расходуют миллиарды долларов ежегодно, посылая сотрудников на курсы повышения квалификации (профессионального тренинга). К сожалению, нередко лишь незначительная часть приобретенных навыков доходит «в целости» до рабочих мест. Отчасти это происходит в силу искусственности условий обучения (даже при тщательной имитации производства, когда стремятся [в деталях] воспроизвести все). Отчасти из-за ориентации самих обучающихся, не предпринимающих достаточно энергичных попыток изменить производственные взаимоотношения, нормы и процедуры при возвращении на рабочее место. Но зачем искусственно имитировать производственные условия, если команда располагает реальной информацией о том, как действуют ее члены (и лидер)? Нет никакой уверенности в том, что Джо из DataMine проявил бы такое же деструктивное поведение в рамках программы тренинга, какое он обнаружил, когда в компании принимали решение о распределении ключевых ресурсов. Чтобы шел процесс обучения, необходимо создать условия, при которых можно было бы обмениваться информацией, касающейся реальной производственной деятельности, и воспринимать информацию, касающуюся труда каждого.

Такое обучение может идти как на уровне команды, так и на межличностном уровне. Периодически проводя самоанализ, команда может определить, каким образом реальная практика их совместной работы способствует достижению более высоких результатов (или мешает этому). Это означает, что процесс индивидуального обучения и роста представляет собой, в сущности, тот же процесс, который помогает команде сформировать себя как высокоэффективную систему. В этом случае действительно «одним выстрелом убиваешь двух зайцев».