Хотя команда, о которой мы говорим, несовершенна (да и существуют ли вообще такие?), входящие в ее состав менеджеры стали действовать много эффективнее, чем прежде. Важно подчеркнуть, что это не тот случай, когда «создаем сейчас, чтобы потом работалось лучше». Если вопросы на повестке дня переходят с рутинных на самые важные, отдача бывает немедленной.

Из анализа рассмотренной ситуации можно вывести четыре главных обобщения:

1. Изменение ожиданий. Поскольку переход от группы к команде требует фундаментальных изменений как в индивидуальном, так и в групповом поведении, важно, что Эрик сумел уделить время тому, чтобы ясно сформулировать эти изменения и разъяснить их. Члены команды оказались теперь «в шкуре» руководителя компании, при том что каждый продолжал представлять свое направление деятельности. В таком качестве они приняли на себя многие лидерские функции, которые традиционно были «вотчиной» формального руководителя. Понимание лояльности претерпело качественные изменения: если раньше она проявлялась в «согласии с боссом», то теперь — в «достижении более высоких целей», даже когда ради этого приходилось не соглашаться с лидером и идти с ним на конфронтацию. Психологическое «чувство хозяина» изменилось таким образом, что команда перестала быть «командой такого-то менеджера», теперь это скорее «наша команда». Принципиально важно, чтобы эти изменения стали понятными, видимыми и открыто обсуждались. Иначе члены команды будут действовать исходя из традиционных представлений, блокирующих развитие команды.

2. Решение проблем (а не просто принятие решений). Решение проблем отличается от процесса принятия решений. Первое предполагает общее участие в определении проблемы и анализе причин, ее породивших. Все участвуют в генерировании идей и оценке альтернатив, а затем продвигаются в направлении принятия решения. В тех случаях, когда группа только «принимает решения», этот предварительный этап решения проблемы выполняется еще до совещания. В результате каждый настойчиво предлагает свое решение, которое считает «правильным». Такое «сольное» решение проблем теряет богатство красок и оттенков и свой творческий, созидательный характер, которых могла бы дать общая вовлеченность участников в этот процесс. Более того, такой подход может заблокировать соглашение относительно наиболее предпочтительной альтернативы, поскольку участники, возможно, уже определили для себя проблему, каждый по-своему, или использовали различающиеся критерии при оценке альтернатив.

3. Изменение роли лидера. Многие руководители ориентируются только на задачу, пытаясь всегда быть первыми в решении проблем, при этом стараются убедить сотрудников соглашаться именно с их решением. То, на что обратил внимание Эрик, относится скорее к процессу, нежели к результату. Один из лидеров, чей опыт мы изучали, сказал:

«Когда участники группы имеют адекватную информацию и работают как команда, они всегда смогут выдать правильный ответ. Мне не надо волноваться по этому поводу. Моя работа заключается в другом — добиться того, чтобы они располагали такой адекватной информацией и хорошо работали как команда».

«Ориентация на процесс» выразилась у Эрика не только в изменении ожиданий, но и в управлении процессом решения проблем, в формировании сплоченной команды и в предложении ее участникам определенных процедур обсуждения (например, о 15%-ном снижении издержек). Этот процесс призван был заменить процедуру выхода лидера к группе с готовым решением. Собственно, лидер по-прежнему может вносить предложения, касающиеся существа обсуждаемых проблем (как и любой член команды), но зачастую реальная ценность его участия заключается именно в формировании команды, которая и решает проблемы.

4. Обучение на опыте. Даже если принять во внимание, что в формировании команд отмечается ряд общих закономерностей (которые мы обсудим позже), каждая создаваемая команда — уникальна. Вместо того чтобы полагаться на готовые формулы, лучше учиться на собственном опыте. Как в профессиональном спорте команды просматривают видеозапись последней игры, чтобы лучше играть в следующей, так и у команды управляющих процесс формирования пойдет быстрее, если она начнет отслеживать и анализировать собственные действия, чтобы оценить, что хорошо, а что нуждается в совершенствовании.