Если команды способны продемонстрировать такую действенность и производительность, почему же они встречаются так редко? Катценбах и Смит в своей основополагающей работе о роли команд утверждают, что проблема заключается в ограниченности серьезных проблем, требующих сотрудничества при их разрешении, что, собственно, является причиной и основой формирования команды. Для понимания этого очень важен приводимый ими пример работы Intermodal Team из Берлингтон-Норсерн, которая взялась убедить крайне консервативную организацию вступить в партнерские отношения с отраслью автоперевозок, которая ранее считалась их смертельным врагом. Проблема столь значительной важности и сложности потребовала создания сплоченной команды.

Я не согласен с Катценбахом и Смитом в том, что вопрос заключается в отсутствии проблем, достаточно значимых для того, чтобы соединить людей в команды. Руководителя любого уровня стоит только спросить: «Какие главные проблемы стратегического или организационного характера стоят перед вашим подразделением?» — как вам тут же выдадут длинный перечень проблем (из которого мы отобрали небольшое число):

• «В каком направлении лучше расширять операции — должен ли это быть Китай или более прибыльным будет рынок России?»

• «Допустимо ли “проесть” прибыль, получаемую от продаж нашего основного товара?»

• «Существует ли в организации согласие относительно стратегического видения?»

• «Правильно ли выстроена структура организации?»

• «Соответствуют ли наши ценовая и маркетинговая стратегии клиентской базе, на которую мы ориентируемся и которую пытаемся расширять?»

• «Каким образом лучше финансировать планы расширения?»

• «Приглашать ли ключевых специалистов, в которых возникла потребность, со стороны либо готовить их в самой организации?»

Эти и десятки похожих вопросов не дают спать лидерам по ночам. Но, когда спрашиваешь менеджеров: «Сколько регулярно проводимых совещаний были посвящены этим проблемам?» — в ответ обычно слышишь: «Менее 25%». (Для примера: команда топ-менеджеров одной небольшой компании потратила три совещания на то, чтобы определиться с дизайном своих визиток!)

Если всюду есть множество важных задач, ждущих своего решения, как объяснить, что настоящие команды встречаются редко? Один из факторов — непонимание лидерами того, что команды не возникают «по указанию сверху», а нуждаются в развитии. Как и в случае спортивной команды, здесь нельзя набрать 11 игроков и отправить их сразу на площадку, ожидая игры на выигрыш как от хорошо сыгранной команды.

Даже когда лидеры осознают, что формирование команды — процесс длительный, требующий немалых усилий, они нередко чрезмерно полагаются на консультантов в работе по развитию команды. Это может приносить плоды, пока консультант в организации, но после того, как он уходит, движение вперед прекращается и идет откат. Ни один менеджер не протянет долго, если у него отсутствуют знания, необходимые, чтобы выстроить финансовые потоки. Сегодняшние менеджеры точно так же не могут добиться высоких результатов, не обладая навыками развития команд. Это не какие-то особенные навыки (об этом ниже): освоить их по силам большинству менеджеров.

Возможно, самый серьезный барьер для развития сильных команд представляет «раздвоение чувств», происходящее со многими менеджерами. Имеются три источника такой двойственности (подробнее вопрос обсуждается в другой работе11):

1. Страх потерять контроль. Многие менеджеры полагают, что успешные совещания — это те, какие они полностью контролируют. В основе этого заблуждения может лежать беспокойство по поводу появления незапланированных вопросов, возникновения конфликта или того, что процесс принятия решения может выйти из-под контроля. Чего не хотят понять такие руководители — так это то, что совещания, на которых не происходит ничего неожиданного (а решение заранее тщательно продумано), обычно являются пустой тратой времени. Жесткий контроль душит творческие порывы, тогда как события, происходящие неожиданно, или решения, не запланированные заранее, часто приносят самые значимые результаты.

Утрата непосредственного контроля не означает воцарения анархии. Напротив, как отмечалось, внутри команд действует более жесткий контроль, чем в большинстве групп. Только он исходит не от лидера, крепко держащего в руках бразды правления, но имеет своим источником общее видение, нормы и ответственность, разделяемую всеми участниками, за успех дела. Хотя это, наверное, послужит слабым утешением руководителю, в котором велика тяга к жесткому контролированию и который стремится сам определять ход совещания и принятые решения.

2. Боязнь конфликта. В успешных командах может происходить (и происходит!) больше конфликтов. По мере того как организации погружаются все глубже в область нового и неизведанного, все острее чувствуется потребность в новых решениях и подходах. Столь необходимая креативность есть результат столкновения и соединения различных идей и представлений. Поэтому лидерам надо научиться вызывать продуктивные конфликты, а не подавлять их. У лидеров, ценящих конфликты, результаты работы команд носят более творческий характер, нежели у лидеров, подавляющих конфликты12.

Существует опасность, что несогласие по поводу решения задач может перейти в личный конфликт. Но отношения не должны строиться по принципу «если ты хорошо ко мне относишься, то тебе должны нравиться мои идеи» («а если тебе не нравится моя точка зрения, то ясно, что ты плохо ко мне относишься»). Когда члены команды устанавливают взаимную ответственность друг перед другом, им не миновать конфронтации в тех случаях, когда сотрудники не выполняют взятых на себя обязательств. Члены команды должны научиться отделять «поведение» (действия) того или иного участника от особенностей его личности. Они должны фокусировать внимание на его действиях и не приписывать их характеру человека. Этому научиться далеко не просто, но, тем не менее, можно13.

3. Озабоченность собственной уязвимостью. Если члены команды (и лидер) несут ответственность друг перед другом, то, как только их деятельность перестанет соответствовать ожидаемой, окажется ниже «стандартов», они всегда услышат об этом от своих коллег. Признавать ошибки трудно. Это нелегко любому, но особенно лидерам, в которых сильны представления о «героях» и которые считают, что всегда должны выглядеть в глазах других идеальными и совершенными. (Даже если знают, что это не так.)

Сильная команда — та, в которой каждый ее участник допускает, что у него нет ответов на все вопросы, и может принять помощь других. Если «целое больше суммы его частей», тогда члены команды учатся компенсировать и взаимно дополнять не самые сильные стороны друг друга. Необходимо создать атмосферу доверия и взаимного уважения.

Члены команды, так же как и лидеры, могут испытывать двойственное отношение к тому, чтобы выставлять «наружу» слишком многое. Ведь они тоже вынуждены уступить часть контроля над сферой деятельности, за которую несут ответственность, поскольку обсуждение их действий и решений не только санкционируется, но и становится обязательным. Это ведет к большей уязвимости членов команды и потенциально содержит в себе угрозу конфликтов.

Существует опасность, что члены команды и лидер могут как бы «сговориться» между собой и не создавать команду «всерьез», опасаясь чрезмерной уязвимости (причем с обеих сторон), а лишь «обозначить» действия по формированию команды.

Однако, хотя сегодня по-прежнему чаще встречаются группы, думаю, что вскоре команды могут и должны получить гораздо большее распространение. А при возрастающей потребности организаций в межфункциональном взаимодействии еще более настоятельной станет необходимость приобретения лидерами навыков формирования команд14.