Покидая конференц-зал, Эрик чувствовал досаду от напрасно потраченных двух с половиной часов. Он хотел получить отчет о положении дел в компании, чтобы разобраться, почему запланированные объемы продаж не достигаются. Не внеся ясности по проблеме, участники совещания либо отрицали ее как таковую («успеха следует ждать в самое ближайшее время»), либо обещали, что дела пошли бы намного лучше, «если бы в нашем распоряжении было больше ресурсов», однако не могли привести никаких обоснований в поддержку своих запросов.

Эрик был раздражен и тем, что чувствовал себя единственным человеком в организации, кого интересует картина в целом. Почему все вице-президенты подошли к делу только с позиций своих функциональных сфер? Особенно Джо Роджерс, руководитель Службы обеспечения, у которого нашлась тысяча отговорок, почему ни одна из рассматриваемых проблем его не касается. Эрик видел, что сотрудники пожимали плечами, когда Джо перекладывал решение проблем на других, но не предложили ему поговорить начистоту.

Особенно беспокоило его то, что проблемы, стоящие перед DataMine, могли стать критическими. Компания специализировалась на разработке программного обеспечения для обработки «запасов информационной руды» [отсюда DataMine — Пер.], скапливающейся в организациях в процессе размещения клиентских заказов. Такую информацию можно использовать в обобщенном виде для прогноза изменения поведения потребителей, а на уровне отдельных покупателей — для анализа индивидуальных вкусов и предпочтений и создания моделей потребления, что, в свою очередь, позволяет вести более целенаправленно маркетинг и продажи.

DataMine и ее конкуренты столкнулись с двумя проблемами. Поскольку все они представляли сравнительно новое направление бизнеса, задача убеждения потенциальных клиентов в ценности оказываемых им услуг была актуальной. Но не менее важна была и другая проблема — необходимость постоянного совершенствования программного обеспечения ради достижения все более высокого уровня анализа информации. Компания DataMine являлась на тот момент одним из лидеров в этой области, оставаясь на шаг впереди конкурентов. Управленческая структура компании (рис. 3.1) отражала такой двойной акцент на продажах/обслуживании потребителей и постоянном совершенствовании программного обеспечения.

Эрик осознавал, что необходимо что-то предпринять. Он не мог и дальше исполнять роль «стороны обвинения» при расследовании любой проблемы. Не только потому, что у него были и другие обязанности, но и потому, что к моменту осознания проблемы она перешла в разряд серьезнейших и компания уже начинала упускать возможности. Первым делом следовало покончить с практикой пустой траты времени (по два с половиной часа!) на еженедельных совещаниях, поскольку они пользы не приносили.