3. Вызов командной работы[10]
Дэвид Л. Брэдфорд
От многих руководителей можно услышать, что они хотят работать командой, но почему-то усилия по формированию команд часто не достигают цели. Несмотря на горячее желание руководителей, ни выездные сессии, ни продолжительные тренинги ничего не дают. Месяцев шесть спустя все «возвращается на круги своя»: сотрудники преследуют только свои интересы и озабочены решением вопросов только в той сфере деятельности, за которую непосредственно отвечают, на совещаниях обсуждаются лишь рутинные дела, а уровень исполнения едва дотягивает до приемлемого. Мечты об увлекательной командной работе тают как дым. Что же делается не так?
Проблема в том, что многие лидеры ведут разговор о командах, располагая на деле лишь группами сотрудников1. Различие между двумя этими понятиями огромно. Команда — это не просто хорошо развитая группа, это нечто иное. У команды другие цели и способы функционирования и другие требования как по отношению к своим членам, так и по отношению к лидеру. Команды способны вырабатывать такую энергию, которую не могут проявить ни индивиды, ни группы. Но команду нельзя сформировать, просто собрав вместе полдюжины сотрудников и объявив их «командой». Раскрытие ее потенциала — превращение нескольких индивидов в сплоченную и высокоэффективную команду — результат сложных процессов, занимающих продолжительное время. Не признавая глубину различий между группами и командами и не ведая, что нужно делать для формирования последних, мы изначально обрекаем себя на провал.
Использование термина «команда» по отношению к обычной группе сотрудников ведет к путанице и в результате порождает у них циничное отношение к самому понятию командной работы. Кроме того, в результате подмены понятий мы не получаем тех выгод, которые сулит работа реальной команды. Сильная команда — один из важнейших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, поскольку при определенных условиях команда способна обеспечить более качественное выполнение работы и более творческий подход, нежели лидер или любой член команды, действующий в одиночку. Более того, такие команды могут служить идеальным полигоном для развития способностей индивидов и их профессионального роста. Такой подход может быть более действенным, чем любые формальные программы обучения. К тому же сильные команды могут существенно усилить влияние, оказываемое лидером, поскольку создание команды приводит к усилению властных полномочий, а не только к их разделению между всеми членами.
Разочарование, испытываемое сотрудниками из-за неэффективности различных совещаний, в большой мере является результатом неспособности четко различать группы и команды. Используя группы там, где эффективнее команды (и наоборот), или упуская из виду формирование соответствующих процессов и процедур, ощущаешь, как «экономя минуты, растрачиваются часы». В описанной ниже ситуации Эрик Гриффин, руководитель компании DataMine, пережил такой момент на одном из последних совещаний.
