Команды и группы различаются, прежде всего, по своему назначению. Группы незаменимы в тех случаях, когда основные выгоды можно получить при максимизации индивидуальных усилий ее членов, стремящихся к достижению поставленных целей в «своих» сферах деятельности. Совещания в этом случае проводятся для того, чтобы оказать поддержку такой индивидуальной работе (и снабдить руководителя информацией, необходимой для интеграции отдельных направлений деятельности). Структура их жестко задана, ориентирована на задачу сообщения информации и принятия решений (и в меньшей степени — на совместное решение проблем). При групповой структуре целое является суммой частей, а цель состоит в том, чтобы обеспечить успех каждой составляющей и их взаимную координацию.

Напротив, команды призваны сыграть свою роль в ситуации, когда основные выгоды можно получить при совместной работе над единым продуктом (изделием, проектом и т.д.). В этом случае целое больше суммы его частей, а цель заключается в получении синергического эффекта. Совещания не так жестко структурированы, и время в основном затрачивается на решение проблем, возникающих в связи с выполнением общей задачи. Не только руководитель, лидер, но и члены команды не просто ощущают себя «представителями» отдельных направлений деятельности, а чувствуют себя ответственными за предприятие в целом. Это означает, что и лидерская функция «поделена» между всеми присутствующими на совещании, а не сконцентрирована у формального лидера. (Основные различия между группами и командами показаны в табл. 3.1.)

На первый взгляд кажется, что группы и команды можно представить в качестве двух «полюсов» на непрерывной шкале, представляющей степень «командной работы», измеренной объемом времени, затраченного на совместное решение проблем (сравни с представлением отчетов руководителю). В какой-то мере это справедливо, но на этой шкале есть точка, где количественные различия переходят в качественные. А именно: это момент перестройки психологии, дающий ощутить себя «хозяином». Так, мы говорим, «это группа такого-то» (руководителя), но «наша команда». Разницу можно заметить, когда основной интерес смещается у членов группы со «своей» сферы деятельности на деятельность предприятия в целом. От ожидания, что формальный руководитель единолично исполнит роль лидера, участники команды, формирующейся из группы, переходят к активному соучастию в исполнении функций лидера (при этом принимая на себя и взаимную ответственность). В результате такой психологической перестройки команды обретают силу.

Если применить указанный принцип разграничения, становится ясно, что Эрик Гриффин в DataMine располагал группой, а не командой. Он единственный ощущал ответственность за успех всего дела; в то время как другие брали на себя ответственность лишь за свою конкретную сферу деятельности. И хотя проблема (низкий объем продаж) практически касалась всех, совещание не было сориентировано на совместное ее решение. Вместо этого каждый выступал представителем «своей» сферы, тогда как весь груз ответственности за решение проблемы более высокого уровня ложился на Эрика. В результате он оказался единственным, кому приходилось осуществлять контроль по отношению к членам группы; в то время как сами они друг перед другом не отвечали.

Выбор между группой и командой — это действительно вопрос выбора! — зависит в основном от двух факторов. Первый фактор — объективный: он определяется тем, каковы кадровые ресурсы и оптимальные условия их применения. Как им работать лучше: сосредоточившись каждый на «своей» сфере деятельности или на общей задаче? Ориентация на подзадачи предпочтительнее, если между этими подзадачами, выполняемыми отдельными членами организации, нет сильной взаимозависимости, если перед организацией не стоят серьезные проблемы, принуждающие к объединению усилий и сплочению. А также при условии, что лидер обладает достаточными знаниями для принятия наиболее важных решений (по совету и с согласия членов группы). При наличии перечисленных условий наибольшую пользу члены организации принесут, если сконцентрируют усилия на собственных функциях и задачах. (Это возможно и при недостатке времени на формирование сплоченной команды.)

Типичными примерами эффективной работы групп может служить организация работы торгового персонала, действующего в территориально удаленных регионах, или временной межфункциональной группы, сформированной лидером для оценки перспективности различных направлений деятельности и выбора наилучшего решения. Существование групп менеджеров во многих случаях связано с наличием лидера, обладающего достаточными знаниями и нуждающегося в сотрудниках-исполнителях, когда не требуется их глубокой вовлеченности в решение задачи. Организации (или подразделения), имеющие дело с рутинными задачами, формируют чаще группы, а не команды.

Необходимость формирования подлинной команды появляется при наличии прямо противоположных условий. Например, когда имеются кардинальные проблемы, удачное разрешение которых существенным образом зависит от участия в этом процессе всех членов организации. Один из примеров — команда, работающая над проектом, каждый участник которого не может знать все, но обладает важными элементами общего знания, необходимого для выработки решения, предполагающего интегрированный и новаторский творческий подход. Другим примером может служить команда руководителей, которая постоянно решает проблемы, связанные как с выбором направления развития на годы вперед, так и выживанием в нынешней ситуации.

Второй фактор, влияющий на выбор — группа или команда, носит более субъективный характер и определяется тем, чего хочет лидер, и его стилем руководства. Традиционно считалось, что лидеры будут осуществлять полный контроль, знать ответы на все вопросы и использовать членов организации для реализации решений, которые сами принимают. Как уже говорилось в главе 1, упование на «героев-лидеров» по-прежнему широко распространено, несмотря на то что ситуации, в которых эти упования обоснованы, встречаются все реже2. Но команды нуждаются в другом стиле руководства, который предполагает разделение функций лидера и ответственности между членами команды и требует от формального лидера отказа от значительной части рутинного контроля (в обмен на усиление контроля, реализуемого группой). Более того, в командах происходит больше конфликтов, чем в группах, имеется больше прямых и открытых линий коммуникации, функционирование команд сопряжено с большей неопределенностью и уязвимостью. (Далее в этой главе мы будем анализировать этот вопрос глубже.) Не все лидеры (как и многие члены команд) могут работать в таких условиях: многие ощущают дискомфорт и не «вписываются» в требования, предъявляемые командами. В такой ситуации, даже если «объективные» условия указывают на выбор в пользу команды, субъективные факторы могут работать против такого выбора.

Чтобы закончить с вопросом, с которого мы начали главу, отметим, что провалы при формировании команд чаще всего происходят по следующим причинам:

1. Непонимание различий между группами и командами.

2. Неправильная оценка требований ситуации, «насаждение» команд под влиянием моды.

3. Неумение или отсутствие воли к построению сильной, сплоченной команды, в частности к принятию нового распределения лидерских функций.

Даже учитывая, что в центре анализа главы находятся команды, необходимо подчеркнуть, что важны и группы, и команды3. Каждая из них занимает в организациях свое место, поскольку каждая имеет свое назначение. В действительности группы встречаются чаще, хотя бы по той причине, что такова традиционная форма, да и группы создавать проще. В силу их привычности работа в группе не накладывает дополнительных требований на лидера и членов группы. Традиционно каждый член группы отвечает за свою область деятельности, а за интеграцию частей и общий результат отвечает лидер, руководитель. Напротив, формирование команд предполагает фундаментальный сдвиг от такого жесткого разделения функций и от предположения, что только лидер отвечает за общий, коллективный результат.

Перенос акцента на команды, произошедший в последние десятилетия, отчасти объясняется возрастанием сложности труда. В связи с процессами глобализации, распространения новых технологий и быстрых изменений старые решения становятся неприменимы. Кроме того, появляются совершенно новые проблемы (и открываются новые, ранее не существовавшие возможности). Эти изменения пересекают организационные границы, при этом стареют многие структуры и процедуры. Важнейшим следствием из сказанного является то, что ни один индивид не обладает достаточными знаниями и компетентностью, необходимыми, чтобы быстро разработать и внедрить первоклассные решения, способные принести успех в изменившемся мире, который любит смелых. Для достижения таких результатов следует полагаться на высокоэффективные команды.

В главе исследуется, что мешает созданию эффективных команд и что могут сделать лидеры, чтобы сформировать команды, отличающиеся высокой результативностью. Причем эти команды могут быть как временными образованиями, созданными, например, для решения какой-то частной проблемы («проблемных групп») или работы над проектом («проектных групп»)[12], так и постоянно действующими структурами — например, команды высших руководителей, штабные/функциональные или межфункциональные команды. Мы также обсудим вопрос об «издержках», связанных с образованием команд, чтобы не тратить зря средства на их создание в ситуациях, когда более уместны группы.

Но прежде, чем перейти к аналитическому описанию процесса формирования команд, вернемся к Эрику, чтобы узнать, как он попытался выправить ситуацию.