9. Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли

Нарайанан Университет Дрексела

Лайм Фаэй Колледж Бэбсон и Крэнфилдская школа менеджмента

Виды бизнеса — большие и малые — вынуждены реагировать, когда ежедневные газеты громогласно сообщают о событиях в политической, социальной, экономической, экологической или институциональной среде, т.е. макросреде за пределами границ отрасли, в которой действует организация. Демографические изменения, переход к интегрированной глобальной экономии, изменения в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации — эти и множество подобных событий так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организаций. Поэтому своевременная подготовка к изменениям в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако анализ стратегии, практикуемый во многих организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только несколько по-настоящему передовых организаций периодически проводят своего рода репетиции стратегического реагирования на возможные перемены в среде. В этой главе показано, что для создания и реализации обоснованной стратегии постоянный анализ ее макросреды действительно важен[109].

Как правило, в учебниках по стратегии и на практике макросреде уделяется очень мало внимания. Это происходит, даже когда существуют явно выраженные причины, побуждающие менеджеров ее отслеживать, прогнозировать и оценивать будущее.

• Многие виды трансформации и разрывов, с которыми сталкиваются отрасли, вызываются изменениями в макросреде. При приближении XXI в. прорывы в науке, развитие технологий, дерегулирование, новые подходы к судебным процессам и новых законы, связанные с консюмеризмом, породили широкий поток возможностей и угроз в таких различных отраслях, как авиаперевозки, телекоммуникации, химическая, продуктов питания и программного обеспечения. Прогнозируемые демографические изменения (старение представителей поколения «беби-бума») заставили многие отрасли сфокусировать свое внимание на более пожилых группах людей, становящихся основными потребительскими сегментами. Одновременно происходят и другие сложные социальные трансформации, например доля семейных пар, имеющих детей, снизилась с 45% в начале 70-х годов до 26% в 1998 г., что заставило многие отрасли существенно пересмотреть свои маркетинговые планы.

• Примеры, приведенные в данной главе, показывают, что компании, сумевшие стать первыми среди тех, кто воспринимает изменения в макросреде и пользуется ими, могут получить большие преимущества по сравнению с конкурентами.

• Организации, проводящие репетиции и тренировки, как следует стратегически реагировать на появление изменений в макросреде, неожиданно представляющие новые рыночные возможности, во многом опережают других. Такой подход может создать ценную организационную компетенцию, связанную с управлением изменениями.

Только за счет новых рынков, создаваемых из-за изменений в макросреде, менеджеры могут реализовать на практике императив роста, доминирующий в настоящее время при создании стратегий в большинстве организаций. Компании понимают: независимо от того, насколько хорошо они осуществляют реструктурирование (добавление новых видов бизнеса к уже существующим или изъятие отдельных видов бизнеса из своего портфеля) и проводят реинжиниринг (улучшение операционной эффективности), результаты по этим направлениям сами по себе не могут привести к постоянному росту объема продаж, маржи и прибыли. Менеджерам необходимо понимать, что слишком часто наилучшие возможности для роста — это результат событий, даже незначительно изменяющих макросреду, и непрогнозируемые изменения в макросреде могут угрожать даже самым лучшим планам.

Прежде чем продолжить обсуждение, необходимо четко выяснить, какие цели ставятся перед анализом макросреды, что в него не входит. Подобно любому оцениванию бизнеса с точки зрения будущего, цель анализа макросреды не в том, чтобы предсказать, что произойдет, поскольку это невозможная задача. С помощью анализа макросреды можно:

• Помочь понять как текущие, так и потенциальные изменения во внешней среде любой отрасли. На практике особое внимание уделяется текущим изменениям — обычно за счет потенциальных изменений. Однако, как свидетельствуют многие примеры, приведенные в данной главе, для организации важны оба типа указанных перемен.

• Предоставить важные исходные параметры для стратегического менеджмента. Одного понимания изменений недостаточно. Хотя мы все время побуждаем компании культивировать у себя способности выявлять и оценивать изменения, по-настоящему ценным результатом анализа макросреды является его вклад в создаваемые стратегии.

• Способствовать развитию в организации стратегического мышления. Понимание текущих и потенциальных социальных, экономических, политических, экологических, технологических и институциональных изменений может помочь организации по-новому взглянуть на многие вещи. Если из этой области привести только один пример, то анализ технологического изменения может поставить под сомнение ее способности создавать и запускать на рынок продукты, превосходящие продукцию конкурентов.

Однако указанные результаты анализа макросреды можно реализовать только в том случае, когда аналитики[110] готовы признать необходимость заняться трудной, но необходимой задачей осмысления последствий этих изменений. Большое число примеров в этой главе показывает, что основное предназначение анализа — выявить слабые изменения в макросреде и разобраться в них. В частности, последствия изменений макросреды (с точки зрения текущих и будущих стратегий организации) никогда сами по себе не будут очевидными; это всегда продукт или результат решений аналитиков.

В следующих параграфах дается определение макросреде, подробно рассматриваются ее основные сегменты: социальные, политические, технологические, экономические, экологические и институциональные. Показано, каким образом можно учесть изменения макросреды: как их отслеживать и прогнозировать. Приведены две наиболее широко используемые методологии анализа макросреды: сценарии и матрицы влияния. Рассмотрено интегрирование анализа макросреды в разработку стратегии и ее реализацию. Чтобы показать процесс и результаты анализа макросреды более всесторонне (см. пример 9.1), в качестве примера взята деятельность Monsanto Corporation.

Пример 9.1

Monsanto Corporation: переход к «науке о жизни»

Корпорация Monsanto Corporation со штаб-квартирой в Сент-Луисе, штат Миссури, стремится стать ведущим участником в новой отрасли — «науке о жизни». Это новое направление бизнеса, начавшее формироваться во второй половине 90-х годов, представляет из себя слияние нескольких отраслей — химии, биотехнологии, фармацевтики, агробизнеса и производства продуктов питания. Хотя о своем намерении выделить значительные ресурсы на «науку о жизни» объявили многие компании, одной из немногих структур бизнеса, которые действительно активно начали заниматься этим быстро растущим направлением, была Monsanto. В середине 90-х годов она начала распродавать часть своих видов бизнеса, связанных с химией, а в 1997 г. полностью вывела свои средства с этого направления. Корпорация также продала вид бизнеса, выпускающий продукцию для обработки лужаек и садов, и объявила о своем намерении отказаться от производства искусственных заменителей сахара, в число которых входят такие хорошо известные продукты, как Equal и NutraSweet. За последние несколько лет она вложила свыше $8 млрд. в компании, специализирующиеся в «науке о жизни», в том числе в DeKalb Genetics Corporation и Plant Breeding International Cambridge Ltd.

В настоящее время основная деятельность Monsanto в этой сфере — генетически модифицированные растения и семена. Расщепление генов (внедрение чужих генов в ДНК растения) может привести к появлению растений с новыми характеристиками. Методами генной инженерии Monsanto удалось добиться успеха в производстве некоторых видов продукции, получивших очень большую известность: гормона роста Posilac и средства против сорняков соевых бобов Roundup Ready. Гормон роста, дающийся коровам, резко повысил у них количество молока; сейчас его применяют приблизительно в 30% американских стад. Соевые бобы, на которые в США в 1999 г. пришлось около половины всего урожая, во многом выжили благодаря средству против сорняков Roundup, разработанному в Monsanto.