Обсудив модели, используемые для нанесения на карту бизнес-ландшафтов, можно непосредственно приступать к составлению карты. Первый шаг в этом процессе — нанесение границ участка общего ландшафта, который надо подробно описать, идентифицировав при этом типы участников, чьи интересы требуется учесть. Следующий шаг — это идентификация, иногда и калибровка основных отношений между рассматриваемыми участниками. Конечный шаг — адаптация этих отношений или их формирование, чтобы они обеспечили максимальную рентабельность. Хотя указанные шаги, возможно, придется делать несколько раз — в виде повторяющегося цикла — в любом случае их легче всего рассматривать по очереди.

Для большинства аспектов стратегии бизнеса полезно представить участников, непосредственно влияющих на рентабельность бизнеса, крупным планом, а не рассматривать их действия с точки зрения экономики в целом. В операционном плане перед лицом, разрабатывающем стратегию, встает проблема — насколько широко или узко следует подходить к карте бизнес-ландшафта.

Составляющие анализа, обычно используемого в деловой прессе или другими провайдерами популярной информации, часто для этого не подходят. Поэтому, если это возможно, их следует изменить. Например, название отрасли «легковые автомобили и грузовики», часто используемое в деловой прессе, для большей части целей должно быть разделено на две: «автомобили» и «грузовики», так как покупатели, конкуренты и даже поставщики в этих двух сегментах обычно сильно отличаются друг от друга.

Следует разобраться в официальных определениях статистического характера, например в терминах Стандартной классификации отраслей (SIC), применяемой в США с 30-х годов. В ней при четырехзначной классификации проводится различие между легкими транспортными средствами, снабженными мотором, и пассажирскими автомобилями, попадающими в одну категорию, и грузовиками и автобусами, относимыми к другой. Однако такой подход объединяет в одну группу легкие грузовики с тяжелыми, даже если первые часто используются для личных бытовых целей[108].

Указанные напоминания о предосторожностях можно дополнить несколькими принципами, используемыми для установления границ.

1. Не ограничивайтесь при рассмотрении только непосредственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производства аналогичных продуктов; включите и непрямых конкурентов, предлагающих товары и услуги, близкие субституты продукции вашей компании. При узком подходе очень легко проглядеть имеющиеся и потенциальные технологические субституты, а также технологии-«агрессоры», способные удовлетворить потребительские запросы, если не в настоящем, то в будущем. Такие ошибки исключения могут оказаться очень опасными. Чтобы этого не произошло, компании, имеющие (потенциально) общих потребителей или общие технологии, также должны включаться в границы, задаваемые на карте. Таким образом, имеет ли смысл анализировать легковые автомобили и легкие грузовики как часть одной и той же карты или нет, зависит как от степени заменяемости по спросу этих двух товарных серий (субституты с точки зрения потребителя), так и того, в какой мере ноу-хау и производственное оборудование могут использоваться и здесь, и там (субституты с точки зрения поставщика).

2. Идентифицируйте важных поставщиков товаров-комплементов, а также возможности, связанные с субститутами (как это предлагается в модели чистой стоимости). Следует признать, это усложняет восприятие общей картины. К тому же один и тот же участник может одновременно выполнять роли конкурента и поставщика товаров-комплементов или может переходить последовательно от одной роли к другой. Брандербургер и Нейлбафф назвали это эффектом «Джекилла и Хайда».

3. Игроки, не входящие в число предложенных типов в модели «пяти сил» или в модели чистой стоимости, возможно, также должны быть включены в анализ. В частности, важно учитывать нерыночные отношения с правительством, медийными средствами, группами активистов и общественностью, а также с другими участниками, о которых не говорилось, но с которыми существуют отношения рыночного характера.

При идентифицировании участников, которых необходимо включить в анализ, можно легко попасть в одну из трех ловушек. Во-первых, часто анализ фокусируется только на уже имеющихся участниках; однако в него следует включить и новых, и потенциальных участников. Во-вторых, об участниках необходимо думать в терминах четких субкатегорий, а не широких категорий, идентифицированных в рамках аналитических моделей, обсуждавшихся до этого. Например, трудно провести точный анализ остроты угрозы, вызванной напряженными отношениями с поставщиками, если не учитывать у поставщика субкатегорию особой значимости — его работников. В-третьих, участников следует точно и постоянно классифицировать с точки зрения перспектив бизнеса, ради интересов которого и проводится анализ. Если вернуться к примеру производства стали интегрированного типа, в ходе обсуждений проблем этой отрасли иногда наблюдается многократное переплетение взаимодействия участников, приводящее к появлению внешне очень запутанной ситуации. Например, здесь конкуренты нередко являются поставщиками для собственных покупателей!

Большинство из сохраняющихся неопределенностей при установлении границ бизнес-ландшафта, где действует ваша компания, связаны со следующими параметрами масштаба по основным координатам:

• горизонтальный охват — рынки продукции;

• вертикальный охват — цепочки стоимости;

• географический охват — локальные, региональные и/или национальные границы.

Горизонтальный охват уже рассматривался в примере автомобилей/легких грузовиков для пассажиров. Когда непонятно, относится ли узкое горизонтальное определение к сегменту отрасли или к отдельной отрасли, возможно, целесообразно проанализировать отрасль в обоих вариантах — и широком, и узком. Узкое определение фокусирует анализ, а широкое не позволяет упустить из виду неожиданных новых конкурентов. Если окажется, что из-за различий между сегментами проанализировать широкое определение отрасли очень трудно, следует определять ее узко.

Ключевой аспект вертикального охвата — вопрос, сколько звеньев, связанных между собой вертикально, должно включаться в рамки отрасли? Например, следует ли осуществлять анализ добычи бокситов, получения оксида алюминия, производства алюминия и продукции из алюминия независимо друг от друга? В целом, если для продаж третьим сторонам между вертикальными звеньями существует конкурентный рынок, то при определении отраслей эти звенья следует разделить; если нет, их следует оставлять в единой цепочке. В приведенном выше примере наиболее тесной связью в вертикальной цепи производства алюминия является связь между добычей бокситов и получением оксида алюминия, поскольку большинство предприятий по получению оксида алюминия привязаны к одному источнику бокситов. Наиболее свободная связь — это связь между предприятиями, занимающимися получением алюминия, и производителями продукции из алюминия, поскольку производители могут купить алюминиевые слитки на Лондонской и других товарных биржах. Если конкуренты специализируются на отдельном звене, есть смысл рассматривать это звено как отдельную отрасль.

В данном отношении вопрос ставится так: следуют ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными. Например, есть ли смысл проводить отраслевой анализ только американской фармацевтической отрасли или целесообразнее рассматривать фармацевтическую отрасль в глобальном масштабе? Такие аспекты могут возникнуть в отношении как локальных и региональных, так и национальных границ. Ключевым критерием при их определении будет вопрос, в какой степени конкурентные позиции на различных географических рынках действительно независимы. Из-за необходимости и важности амортизации огромных расходов на исследования и разработки, взаимозависимость между рынками у фармацевтических компаний более тесная, чем у сталелитейных. Это позволяет предположить, что для фармацевтической отрасли характерен более широкий географический охват.

По каждой из указанных координат могут встретиться дополнительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких ситуациях определения отраслей могут быть у соперников разными. Иногда, может быть, полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрасли: это группы соперников, конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех же потребителей или взаимодействующих непосредственно в рамках каждой группы, чем с конкурентами из других стратегических групп. Так, в автомобильной отрасли производители дорогих автомобилей составляют отличную от других производителей стратегическую группу. Отдельные показатели ее деятельности независимы от других участников автомобильной отрасли, особенно производящих продукцию для массового рынка.

Чтобы обобщить сущность первого шага, скажем, что идентифицирование участников с точки зрения кого оставить для анализа, а кого можно из него исключить для менеджеров задача достаточно трудная. В ее решении должны помочь предложенные здесь принципы и рекомендации.

Основой для нанесения на карту отношений между участниками выступает предварительная идентификация участников, которые обязательно должны быть включены в анализ. Такие карты могут составляться для двух разных целей. В реальной жизни встречаются обе, хотя, как правило, не одновременно в одной и той же компании. Один подход связан с калибровкой отношений в количественных параметрах или по крайней мере с точки зрения разбиения их на отдельные категории (например, категорирование на тех, кто обладает небольшой, средней или значительной рыночной мощью). Это позволяет получить систему поддержки принимаемых решений, похожую на традиционную. Другой подход делает ставку на теоретические модели, по крайней мере гарантирующие, что лицам, принимающим ключевые решения, основные отношения понятны в полной мере. Оба указанных подхода позволяют добиваться успеха, что неоднократно продемонстрировано на практике. При нанесении на карту бизнес-ландшафта в конечном счете оба подхода приводят ко многим одинаковым последствиям. Здесь мы особое внимание уделим трем таким последствиям.

Оба подхода требуют получения и интеграции огромного объема информации о конкурентной среде. Эта проблема осложняется необходимостью оценивать изменения, происходящие со временем в отношениях или в ситуациях, необходимостью, которая обычно обуславливает не разовое нанесение ландшафта бизнеса на карту, а постоянное его отслеживание. Из-за этого постоянные издержки на создание и использование системы непрерывного сканирования окружающей среды становятся значительными. Однако такое сканирование предоставляет полезные исходные составляющие и для других форм анализа, связанного со стратегией, например анализа потребителей, анализа технологий или оценивания стратегических альтернатив.

На составляемых картах конкурентной среды в отношениях между участниками необходимо показать также элементы сотрудничества и соперничества. Это осложняет анализ, но такая информация повышает вероятность нахождения в целом выигрышных стратегий. При их использовании размер экономического пирога возрастает, что противоположно варианту, когда стратегия в первую очередь связывается с перераспределением пирога фиксированного размера и будет выигрышной только для одной стороны. Одна из основных причин, объясняющих, почему многие лица, занимающиеся выработкой стратегии, еще недавно утверждали, что дать удовлетворительное определение отрасли, используя только модель «пяти сил», невозможно, особенно в секторе высоких технологий, из-за отсутствия в этой модели отношений сотрудничества. Уделить должное внимание возможностям сотрудничества можно, если воспользоваться моделью итоговой стоимости.

Последняя из указываемых здесь причин, по которым целесообразно нанести на карту отношения между участниками, может принести как дивиденды, так и вызвать дополнительные трудности, поскольку эти отношения имеют тенденцию со временем меняться. Это происходит в результате того, что разные участники используют разные стратегии. Одно из очевидных последствий таких изменений — тот факт, что мы должны наносить на карту бизнес-ландшафт таким, каким он будет, скорее всего, в будущем, а не таким, каким он был в прошлом. Если прогнозирование изменения нынешнего бизнес-ландшафта будет успешным, это может помочь. Но верно и обратное: неудача в прогнозировании изменений может оказаться очень болезненной. В этом отношении полезны несколько рекомендаций.

Во-первых, тщательно разделите краткосрочные и долгосрочные процессы. Хотя краткосрочные процессы в основном отражают скоротечные эффекты, они могут учитывать и другие явления, например бизнес-циклы, которые могут быть важными, особенно в отраслях, где большую роль играет доля задействованных мощностей. В американской сталелитейной отрасли производители стали интегрированного типа старались заниматься модернизацией регулярно. Однако в результате циклических спадов в конце концов они выдохлись, но это повысило потенциальную прибыль мини-заводов.

Во-вторых, уделите особенно тщательное внимание долгосрочным процессам — росту рынка; эволюции запросов покупателей; темпам инноваций в продукции и процессах; изменениям в масштабах, необходимых для конкуренции; издержкам на исходные составляющие; ставкам обменных курсов и т.п. Возможные долгосрочные явления показаны на рис. 8.4. Некоторые из связанных с этим изменений могут проявиться сразу в нескольких типах отношений.

И наконец, изменения могут носить не постепенный, а резкий характер. На ландшафт возникающих и существующих рынков могут влиять многие факторы: последние разработки в информационных технологиях, дерегулирование и глобализация; причем это влияние может носить шоковый характер или проявляться в виде изменений разрывного типа, что качественно отличается от влияния традиционных циклов и обычных трендов.

Выявив ключевых участников и нанеся на карту текущие и будущие отношения между ними, внимание менеджера должно быть направлено на использование полученных знаний в стратегических действиях. Способ, при помощи которого анализ ландшафта связывается со стратегическими действиями, чаще всего очевиден, особенно когда указанный анализ проведен под влиянием какого-то конкретного выбора (например, следует ли выйти на конкретный рынок или, наоборот, целесообразно его покинуть). Возможны и другие связи анализа с действиями. Другими словами, карта бизнес-ландшафта может показать конкурентные отношения, требующие учета, или некоторые отношения сотрудничества, которые должны быть использованы для достижения более высоких экономических показателей функционирования.

В рассматриваемом здесь примере адаптации рассмотрите стратегические действия, предпринимавшиеся крупными бухгалтерскими фирмами, чтобы смягчить влияние неблагоприятных элементов бизнес-ландшафта. В частности, рентабельность аудиторских услуг снижалась из-за действий конкурентов, входящих в так называемую «Большую восьмерку», примерно равных по своему размеру, и стремлению занять первое место в этом бизнесе. Вдобавок к этому действовало давление со стороны типичного покупателя их услуг — финансового директора. Для него расходы на внешний аудит занимали второе место в бюджете после статьи заработной платы. В настоящее время «Большая восьмерка» сократилась до «Большой пятерки» (вполне возможна и дальнейшая консолидация). Эти фирмы расширили масштаб предоставляемых профессиональных услуг (например, занимаются и консультированием), чтобы выйти на более привлекательные части ландшафта и затруднить клиентам переход к другим структурам. И наконец, они пытаются изменить порядок заказа организациями аудиторских услуг, стараясь, чтобы этим занимался не финансовый директор в одиночку, а комитет по аудиту или совет директоров компании, так как эти структуры, как полагают специалисты, менее чувствительны к цене.

Адаптация, хотя и важный, но не единственный стратегический процесс, могущий происходить под влиянием динамики бизнес-ландшафта. Вид бизнеса может и сам играть более активную роль в формировании окружающей среды, стараясь сделать ее более подходящей для себя. Это было показано в большом числе последних публикаций, где демонстрировалась важность наличия стратегической перспективы или предвидения. Возможности сформировать или изменить уже сформировавшиеся бизнес-ландшафты наиболее очевидны для динамичных сред, таких как мультимедийные средства, но такое происходит и в более старых и зрелых отраслях.

Хотя стратегии, направленные на изменения прежних бизнес-ландшафтов, часто связаны с высокими рисками, вознаграждение в случае успешной их реализации может быть очень большим. Рассмотрим, как Nintendo изменила бизнес видеоигр во второй половине 80-х годов, после того как в период между 1982 и 1985 гг. из-за потока программного обеспечения низкого качества, хлынувшего на рынок, объем их продаж сократился более чем на 95%. Nintendo с самого начала уделяла большое внимание установлению таких отношений с другими участниками, которые позволили бы и расти размеру пирога, и увеличению ее возможности получать большую долю создаваемой стоимости. Поэтому компания разрабатывала часть контента самостоятельно и ежегодно ограничивала число внешних разработчиков, обеспечивая при этом симметричность их продвижения в разработках и одновременно требуя от них эксклюзивности предоставляемого материала. С точки зрения спроса она ограничила предложение картриджей с играми, поступающих розничным торговцам, и настаивала на стабильности цен при перепродажах, стараясь, чтобы ни один из них не доминировал над другими.