Анализ отрасли важен, поскольку существуют множество фактов, свидетельствующих, что отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели (рис. 8.1)[102]. Например, за последние 20 лет в США фармацевтическая отрасль получает в среднем гораздо большую прибыль, чем сталелитейная. Размер и масштабы представленных различий позволяют: оценить весомость отрасли, которую вы хотите изучить, с точки зрения долгосрочного потенциала прибыли; выяснить, напоминает ли она в этом отношении фармацевтику или производство стали.

Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли зависит не от удачи, а во многом от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. На сегодняшний день наиболее известным приложением таких структурных идей стала модель «пяти сил» Майкла Портера.

Разработанная в 70-е годы модель «пяти сил» Портера — новая основа для сопоставления отраслей— исходит из «расширенного соперничества» за стоимость вместо обычного рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 8.2)[103]. Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 8.2), где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты. Мы можем проиллюстрировать эффекты влияния этих структурных сил на рентабельность отрасли, использовав эту модель для сталелитейной и фармацевтической отраслей.

Из всех «пяти сил», действующих в отрасли, наиболее очевидная, к которой лица, занимающиеся стратегией, обычно обращаются в первую очередь, это интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли стоимость распределяется между конкурентами. При этом не следует забывать, что модель «пяти сил» исходит из предположения, что конкуренция — важный фактор, но все-таки только одна из сил, определяющих привлекательность отрасли.

Факторы структурного характера, влияющие на степень конкуренции в отрасли, могут быть самыми разнообразными. На число конкурентов и их относительный размер влияет совокупность условий. Так, чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимосвязанность друг с другом, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамеченным (по крайней мере, останется ненаказанным). Стремление повысить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента (вместо нескольких примерно равных по силам) также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться, тогда как конкуренты примерно одного калибра могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества.

Хороший пример таких влияний — сталелитейная отрасль США, вышедшая на пик своей рентабельности перед второй мировой войной. Конкуренция в предвоенный период ограничивалась небольшим числом участников национального масштаба, во главе которых стояла компания U.S. Steel. Именно она обеспечивала общую стабильность в отрасли, хотя для этого иногда прибегала к незаконным методам. Так, в 1920-х годах широкую негативную известность получила деятельность Джаджа Гэри, председателя совета директоров U.S. Steel. Однажды, например, он пригласил глав конкурирующих фирм на обед, где руководство U.S. Steel ясно изложило им свою ценовую политику, фактически продиктовав условия игры. Используя подобные приемы, доминирующая компания в отрасли в течение нескольких десятилетий могла повышать цены, несмотря на сокращение со временем собственной рыночной доли.

Второй набор атрибутов, влияющий на соперничество, более тесно связан с базовыми условиями в отрасли. В отраслях, требующих больших капитальных вложений, на мотивацию компаний заниматься ценовой конкуренцией, стремящихся максимально полно загрузить свои предприятия, непосредственно влияет уровень использования мощностей. Высокие постоянные издержки, свободные, незадействованные мощности, малый рост и отсутствие дифференциации по продукции в целом повышают остроту конкуренции. В последние годы сталелитейная отрасль США испытывала трудности по всем из указанных координат. Соотношение между затратами на основной капитал и добавленной стоимостью при производстве стали очень высокое; расходы на труд в основном относятся к постоянным издержкам; спрос в целом держится на одном уровне; дифференциация продукции минимальна. Поэтому избыточная мощность здесь явление хроническое и катастрофическое по последствиям.

Совсем другая картина в фармацевтической отрасли: постоянные производственные издержки ограничены несколькими процентами продаж или величины добавленной стоимости. Фактически, для некоторых особенно популярных лекарственных средств валовая маржа достигает 90%. Спрос растет темпами, измеряемыми в двузначных цифрах. Различия между продуктами, брендами и издержками переключения (обсуждаются подробнее в параграфе о покупательской мощности) создают обособленность между конкурентами, которая усиливается, когда их продукция защищена патентом.

И наконец, на степень конкуренции влияют факторы поведенческого характера. Если конкуренты отличаются друг от друга, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты барьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперничества повышается. Так, в производстве стали иностранные конкуренты (в последнее время их становилось все больше) помогли расколоть сложившуюся олигополическую структуру. Кроме того, стратегические ставки в этой отрасли стали особенно высокими. Исторически сложилось, что каждый национальный производитель стали интегрированного типа фокусировался только на выпуске стали, а барьеры выхода еще более повысились из-за расходов на очистку и восстановление территорий, где в прошлом располагались предприятия этой отрасли.

На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять действующие и потенциальные конкуренты. Чтобы проанализировать угрозу появления на рынке потенциальных конкурентов, менеджеры должны понимать сущность концепции барьеров выхода на рынок. Барьеры выхода на рынок существуют во всех случаях, когда внешней структуре трудно (или практически невозможно) создать позиции, уже имеющиеся у действующих участников. Эти барьеры препятствуют выходу других компаний в отрасль, где прибыли, рассчитываемые с учетом стоимости необходимого капитала, положительны. Барьеры выхода на рынок часто возникают при использовании ресурсов, которые невозможно перебросить на другое направление деятельности при необходимости[104].

На рис. 8.2 показаны различные формы, которые могут принимать такие барьеры. Некоторые из них отражают внутренне присущие отраслям препятствия физического или правового характера. Однако наиболее часто встречающиеся барьеры выхода на рынок — масштаб бизнеса и требования по большим инвестициям, которые необходимо сделать, чтобы стать в отрасли действительно серьезным конкурентом. Например, когда действующие компании имеют прочные бренды и явно отличные от других продукты, новому участнику, возможно, потенциально экономически невыгодно проводить маркетинговую компанию для предложения на рынке собственных продуктов. Но большая величина требуемых расходов не единственная проблема, с которой сталкивается претендент в такой ситуации. Иногда требуются годы для создания высокой репутации качества продукции. При этом относительно неважно, насколько активной и крупной может быть первоначальная рекламная кампания. Кроме того, уже действующие на рынке структуры бизнеса могут преднамеренно создавать дополнительные барьеры для выхода на рынок новых участников. Это могут быть вполне весомые угрозы ответных действий в отношении компаний, стремящихся начать там действовать.

Влияние указанных барьеров наглядно проявляется в двух очень разных стратегических группах или бизнес-моделях, применяемых в фармацевтической отрасли. Здесь можно выделить фармацевтические компании, делающие ставку на исследованиях, и производителей типовых фармацевтических продуктов. Компании, ориентирующиеся на исследования, в среднем более прибыльны, поскольку их деятельность защищается более высокими барьерами для выхода на рынок новых участников. К составляющим этих барьеров относятся: патентная защита; длительный и дорогостоящий процесс создания новых структур фармацевтического бизнеса, который может стоить сотни миллионов долларов и растянуться по времени более чем на десятилетия; тщательно культивируемые бренды; большой персонал, занятый в сфере продаж; установившиеся контакты со многими врачами. В сегменте препаратов-дженериков, наоборот, патентной защиты не существует; капитал и время, требуемые для разработки продукта, гораздо меньше по величине и продолжительности; узнаваемость бренда слабая, а в иных случаях и вообще отсутствует; усилия по дистрибьюции фокусируются на обслуживании крупных клиентов, закупающих продукцию оптом по низким ценам. Однако некоторые производители дженериков пытаются сделать из них настоящие бренды, чтобы и дешевые лекарственные средства стали хорошо узнаваемыми и свидетельствовали о высоком качестве и надежности.

История отрасли по производству стали показывает: барьеры для выхода на рынок новых участников, как и другие элементы отраслевой структуры, со временем меняются. Интегрированные производители стали в США, получающие сталь из железной руды, в течение длительного времени были защищены от новых национальных участников миллиардными размерами капиталов для создания еще одного завода такого же типа — барьером, помогавшим им гарантировать, что в ближайшие 50 лет в США новых подобных заводов построено не будет. Однако с 60-х годов эти производители попали под активное давление со стороны мини-заводов, выпускающих сталь из металлолома. Технология таких мини-заводов на порядок снизила масштабы, требуемые для создания эффективного производства, а также инвестиции в расчете на тонну выпуска. Рентабельность в сегментах отрасли снизилась, мини-заводы смогли проникнуть на этот ранее совершенно закрытый рынок.

.

Угроза субститутов рентабельности отрасли зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными показателями товаров или услуг, которые потребители могут выбирать, чтобы удовлетворить одну и ту же базовую потребность. На степень угрозы субститутов влияет размер затрат, необходимых для перехода на другую продукцию. К этой же категории относятся расходы в сферах переподготовки персонала, замены инструментов или перехода к иной форме проектирования, которые должны понести потребители при переходе к другим типам товаров или услуг. Во многих случаях процесс развития субститутов имеет кривую S-образной формы. Другими словами, он начинается медленно, когда только несколько лиц, обычно из тех, кто задает моду и готов пойти на риск, экспериментируют с субститутом. Затем, если другие потребители последуют примеру пионеров, нарастает поток последователей, и в конце концов, когда практически все экономические возможности, связанные с субститутом, исчерпаны, спрос выравнивается.

Материалы-субституты, оказавшие давление на стальную отрасль, — это пластмассы, алюминий и керамика. Рассмотрим алюминий как субститут для стали в производстве металлических банок. Более легкий вес и удобство нанесения на алюминий надписей сделали его более привлекательным для производителей банок, несмотря на то, что цена у него выше, чем у стали. Издержки переключения при переходе со стали на алюминий, возможно, вначале замедлили процесс, но в настоящее время на этом рынке на сталь приходится небольшая доля, сохранившаяся в основном только в нише банок для продуктов питания.

Любой анализ угрозы субститута (с точки зрения спроса) должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных продуктов. В связи с этим субститутами для фармацевтической продукции, если их рассматривать широко, могут стать средства профилактики болезней и госпитализация. Впрочем, есть свидетельства, что фармацевтическая отрасль исходит из посылки, что одна из основных причин, объясняющих ее рентабельность и рост, — то, что во многих случаях фармацевтика представляет более эффективную с точки зрения затрат форму сохранения здоровья, чем госпитализация.

На концептуальном уровне анализ возможностей субститутов, имеющихся у покупателей, следует дополнить рассмотрением возможностей поставщиков. Субституты, имеющиеся со стороны предложения, влияют на желание поставщиков предоставлять требуемые ресурсы, тогда как субституты со стороны спроса — на желание покупателей платить за продукцию. Поэтому производители стали интегрированного типа, которые в качестве расходы для своего производственного процесса смешивают металлолом с железной рудой, не способны удерживать цену на металлолом низкой из-за растущего спроса на этот лом со стороны мини-заводов, для которых он основная исходная составляющая.

Рыночная мощь покупателей — одна из двух, влияющих на долю стоимости, созданной в отрасли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить прибыль, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуги.

Возможно, наиболее важные факторы рыночной мощи покупателей —численность заказчиков и их концентрация, помогающие объяснить, почему, скажем, производители автомобилей исторически имеют возможность активно влиять в своих деловых отношениях на производителей стали. Другими причинами, обуславливающими силу производителей автомобилей в качестве покупателей, являются степень их информированности об издержках производителей стали, а также весомость их угроз предпринять обратную интеграцию с производителями стали (стратегия, однажды использованная корпорацией Ford). И наоборот, в фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской мощи — концентрация, хорошая информированность или возможность обратной интеграции, — как свидетельствует прошлый опыт, никогда активно не работал.

Из сказанного понятно, что сильную позицию покупателей можно компенсировать концентрированием сил или дифференцированностью конкурентов-поставщиков. Эти условия помогли производителям нержавеющей и других специальных сортов стали повысить показатели рентабельности по сравнению с крупными производителями стали интегрированного типа. В фармацевтической отрасли для многих лекарственных средств, по-прежнему защищенных патентами, полноценных субститутов не существует. Поэтому пациенты вынуждены покупать требуемые им лекарства только у одного производителя. Но даже когда на рынке предлагаются субституты, различия, связанные с дозировкой, частотой и легкостью приема этих средств, а также возможные побочные эффекты могут создать значительную степень дифференциации предлагаемых лекарств.

Следует различать потенциальную покупательскую мощь и желание ею воспользоваться. Например, правительство США потенциально имеет большую покупательскую мощь в сфере фармацевтической продукции, так как в стране действует программа медицинской помощи неимущим Medicaid и программа льготного медицинского страхования Medicare. Однако исторически сложилось, что правительство воздерживается от использования своей потенциальной мощи, что выгодно для фармацевтической отрасли, но накладно для налогоплательщиков. Только недавно появились свидетельства, что федеральное правительство стремится нагляднее «поиграть мускулами» в области ценообразования в сфере фармацевтической продукции.

Чтобы объяснить, почему покупатели имеют (или не имеют) стремления воспользоваться имеющейся у них мощью, необходимо посмотреть на другой набор условий, относящийся в большей степени к поведенческим характеристикам. Один из наиболее важных факторов этого рода — доля затрат, приходящаяся на рассматриваемые виды продукции. Разумеется, решения, связанные с покупкой, чаще более значимы в отношении дорогих предметов. Этот факт, возможно, одно из «проклятий» стальной отрасли, так как на сталь приходится основная доля всех издержек во многих видах продукции, где она используется, — от емкостей для жидкостей до автомобилей.

Другой важный фактор — «риск неудачи», связанный с конкретным продуктом. Например, в фармацевтике у пациентов не хватает информации оценить соперничающие друг с другом лекарственные средства. Поэтому они не могут определить затраты, возникающие у них в результате неудачного использования лекарства-субститута. В течение многих лет фармацевтические компании, у которых исследования — основной вид деятельности, убеждали врачей и широкую общественность рассматривать препараты-дженерики, выступающие как субституты более известных (и дорогих) лекарств, как менее полезные, утверждая, что их прием связан с повышенным риском для здоровья. Негодование производителей дженериков, возмущенных таким представлением их продукции, не помогало. В результате дорогие бренды смогли сохранить большую долю рынка по многим категориям продукции даже после того, как пациентам стали доступны вполне удовлетворительные субституты.

Пример из фармацевтической отрасли свидетельствует о важности изучения процесса принятия решений при анализе покупательской мощи. Если кто-то хочет спрогнозировать, насколько сильно ценовая чувствительность повлияет на принимаемое решение, ему следует учесть интересы и стимулы всех участников, вовлеченных в процесс принятия решений. Исторически сложилось, что у многих врачей и пациентов нет стимулов требовать более низких цен на лекарства, поскольку фактически плательщиком в этом случае выступает третья сторона (например, страховая компания). Однако подобные стимулы все-таки меняются, поскольку постоянно возрастает ценовая чувствительность и указанных категорий людей.

Рыночная мощь поставщиков — это зеркальное отражение мощи покупательской. Поэтому анализ мощи поставщиков фокусируется на относительном размере и концентрации поставщиков относительно отраслевых участников, а во-вторых, на степени дифференциации исходных составляющих, поставляемых ими. Обычно на более высокую рыночную мощь поставщиков (соответственно, на более низкую покупательскую рыночную мощь) указывает возможность установления для разных потребителей разных цен — в зависимости от ценности, созданной для каждого из них.

Ни один из указанных факторов в прошлом не порождал для фармацевтической отрасли больших проблем, чем этот. Традиционные фармацевтические структуры (в противоположность тем, в основе деятельности которых лежат биотехнологии) обычно могут получать исходные ресурсы в нескольких компаниях, выпускающих химические компоненты. Для американской отрасли производства стали интегрированного типа характерным было и остается доминирование очень ограниченного числа производителей. Одной из заинтересованных сторон, имеющей в данном случае весомый голос, являются работники стальной отрасли, члены объединенного профсоюза. Исторически сложилось, что благодаря своей силе руководители этого профсоюза в ходе переговоров с работодателями могут существенно влиять на размер заработной платы для членов профсоюза, превышающий заработную плату в других производственных отраслях, в то же время сохраняя рабочие места на предприятии. В конце 80-х годов компенсация такой повышенной заработной платы и политика сохранения занятости в отрасли «съели» одну четвертую общих поступлений компаний, выпускающих сталь! И наоборот, у ученых или врачей-исследователей, занятых в фармацевтической отрасли, профсоюза нет, хотя большое число лет, необходимое для получения этими людьми образования, также позволяет им иметь сильную позицию при взаимодействии с другими сторонами.

Отношения с покупателями и поставщиками имеют элементы и сотрудничества, и конкуренции. General Motors и другие американские компании, выпускающие автомобили, упустили это из виду, когда «приперли к стенке» производителей комплектующих, заставив их играть по своим правилам и друг против друга. И наоборот, японские производители автомобилей стараются установить со своими поставщиками долгосрочные отношения. В конечном счете это вознаграждается более высоким качеством поставок и высокой скоростью разработок новой продукции. Важность сотрудничества и учета соперничества учитывается в модели чистой стоимости, использующейся для анализа конкурентного ландшафта. Эта модель обсуждается ниже.

После разработки Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по импорту и действия на большом числе рынков), влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Что еще более важно, в анализ теперь необходимо включать и новые типы участников. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности (рис. 8.3) Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа[105].

Модель чистой стоимости показывает важную роль, исполняемую поставщиками товаров-комплементов, т.е. лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения снижают цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.

Рассмотрим фармацевтическую отрасль, чтобы выяснить, почему важно включить в общую модель поставщиков дополняющих продуктов. Здесь важное влияние на успех производителей лекарств играют врачи, выписывающие пациентам те или иные лекарства. Во многих случаях их самих нельзя рассматривать как покупателей, поскольку деньги, как правило, непосредственно от них к фармацевтическим компаниям не идут. Эти люди действительно играют важную роль. Во многом от них зависит готовность пациентов платить за какие-то конкретные лекарственные средства.

Более убедительный пример — промежуточная зона между компьютерным «железом» и программным обеспечением. Скажем, Windows’97 корпорации Microsoft работает эффективнее на компьютерах с микропроцессором Pentium компании Intel, а не с 486-м. Но даже в этих условиях Microsoft и Intel, если они работают на основе модели «пяти сил», могут друг друга не учитывать. Однако здравый смысл заставляет предполагать, что Microsoft и Intel должны относиться друг к другу как к важным участникам своего бизнес-ландшафта. Такой подход становится очевидным. Недавно появилась информация о разногласиях интересов этих двух участников, что породило проблемы для обоих. По словам Энди Гроува, председателя совета директоров Intel, его компания начала взаимодействовать с поставщиками товаров-комплементов для своих сканирующих устройств, используемых в экологических целях[106].

Поставщики товаров-комплементов широко встречаются во многих бизнес-ландшафтах. Но они особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые способы выполнения каких-то действий, или там, где для комбинирования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом. В первые дни существования автомобильной отрасли, чтобы побудить строительство первого шоссе в США от одного побережья страны к другому, General Motors и другие производители автомобилей, многих из которых сейчас уже нет, финансировали строительство коротких участков этой дороги. И сегодня в секторе высоких технологий конкуренция между альтернативными информационными инфраструктурами, такими как приложения Java или программы Unix, распространяемыми через Интернет, и настольными системами Wintel, делает роль комплементов очень важной.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам комплементов проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Брандербургер и Нейлбафф выразили эту идею следующим образом: «Использование варианта на основе комплементов — это совершенно новый подход к осмыслению бизнеса. Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера. Чтобы получить большую выгоду, подумайте лучше, каким образом можно увеличить размер пирога. Для этого можно воспользоваться разработкой новых комплементов или обеспечением большей доступности к уже имеющимся дополняющим составляющим»[107].

Однако при анализе сотрудничества с поставщиками дополняющих составляющих с целью увеличения общего размера пирога помните: ваша компания рано или поздно будет вынуждена вступить с ними в борьбу за получение большей доли этого пирога. На основе здравого смысла можно предположить, на какой размер пирога будут претендовать эти поставщики как отдельный класс участников. Но в любом случае это будет часть пирога, которую они смогут получить только за счет конкурентов, действующих в отрасли. С учетом сказанного следует рассмотреть следующие аспекты.

• Относительная концентрация. Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь достаточно сил для защиты собственных интересов, если они в отличие от конкурентов, действующих на рынке, являются концентрированными структурами. У них будет меньше возможности для этого, когда они относительно разрознены. Поэтому компании по производству видеоигр, например Nintendo, преднамеренно фрагментизировали собственную базу поставщиков дополняющих составляющих (независимых разработчиков игр), чтобы снизить их силу.

• Относительные затраты покупателей или поставщиков на переход на другую продукцию. Когда расходы покупателей или продавцов при замене поставщиков товаров-комплементов выше, чем их расходы при замене конкурирующих друг с другом структур, это повышает общие возможности поставщиков комплементарных товаров добиваться достижения своих целей. Затраты на переход на другое программное обеспечение в вашем персональном компьютере, скорее всего, будут существенно выше, чем затраты на замену вашего интернет-провайдера. При этом вы хорошо понимаете, какой кусок экономического пирога каждая из указанных двух категорий участников рынка (поставщики программного обеспечения и интернет-провайдеры) стремится получить.

• Легкость распакетирования. Поставщики товаров-комплементов, как правило, имеют меньшую мощь, если потребители могут покупать и использовать продукцию независимо от них. Именно в этом причина, по которой компьютерные программы-приложения, являющиеся дополняющими для производителей микропроцессоров, как правило, менее важны, чем операционная система (например, Windows). Многие категории программных приложений могут приобретаться и действительно покупаются отдельно.

• Влияние на рост продаж. По мере того как поставщики дополняющих товаров играют все большую роль в повышении продаж, их сила, скорее всего, возрастет. Так, провайдеры контента, хотя выступают и поставщиками дополняющих товаров-комплементов, уже заставляют сильно беспокоиться других участников этого рынка.

• Угрозы асимметричной интеграции. Поставщики товаров-комплементов, скорее всего, будут иметь большую силу, когда их угрозы вторгнуться на территорию, где действуют конкуренты будут реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.

• Темпы роста размеров «пирога». С поведенческой точки зрения, конкуренция с поставщиками товаров-комплементов, вероятно, будет менее интенсивной, когда размер доступного «пирога», делимый между соперниками и поставщиками дополняющих составляющих, быстро растет.

Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков товаров-комплементов, можно продолжать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели «пяти сил» Портера дополнительной составляющей — «шестой силы». Однако анализ ландшафта типа представленного в этой главе не следует просто рассматривать как расширенный вариант модели «пяти сил», применяемый для анализа отрасли. В любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории «сил» они проходят.