Политическая стратегия требует, чтобы организация выявила ситуации, которыми она собирается заниматься; заинтересованных сторон; арены, на которых она хочет действовать. Какими могут быть ключевые элементы, входящие в политическую стратегию, показывают и пример Coca-Cola, представленный в начале этой главы, и пример попытки слияния двух крупных компаний, выпускающих игрушки (см. пример 7.1).

Пример 7.1

Mattel: планируемое присоединение Hasbro

24 января 1996 г. компания Mattel, крупнейший в мире производитель игрушек, сделала публичное предложение на покупку Hasbro, второго по величине производителя игрушек (г. Провиденс, штат Род-Айленд). Предлагаемая комбинация касалась объема продаж в $5,9 млрд. и затрагивала приблизительно 40% всего рынка игрушек США общей стоимостью в $16 млрд. и 61% этого бизнеса в сегменте кукол. Это позволило бы Mattel иметь первую или вторую позицию по каждой категории игрушек по всему миру. Однако руководство Hasbro от предложения отказалось. Медийные средства быстро представили всю историю в виде сражения между Барби (популярной игрушкой Mattel) и «рядовым Джо» (популярной игрушкой Hasbro). Mattel предложила Hasbro $5,2 млрд. Эта сумма была на 73% выше капитализации при цене акций Hasbro на фондовой бирже 24 января 1995 г. С финансовой точки зрения Mattel полагала, что менеджеры и акционеры Hasbro, как и вся мировая отрасль игрушек, перед таким предложением устоять не смогут.

Однако команда руководителей Hasbro решила отказаться от предложения Mattel, приуменьшив его финансовые и экономические аспекты, и выбрали вариант борьбы против попытки недружественного присоединения, воспользовавшись для этого политической и правовой аренами, а не рыночной. Mattel рассматривала свое предложение как экономический и рыночный вопрос, а Hasbro считало его проблемой с политическими, юридическими и социальными последствиями. Для начала Hasbro убедила генеральных прокуроров штатов Род-Айленд и Коннектикут затребовать корпоративные отчетные документы. В результате чего обоих прокуроров начали беспокоить возможные нарушения антитрестовского законодательства в результате реализации предложения Mattel. При поддержке Hasbro конгрессмены от штата Род-Айленд попросили Федеральную комиссию по торговле и Министерство юстиции заняться указанным предложением. Даже европейские законодатели начали выражать беспокойство по возможным антитрестовым проблемам. Наиболее убедительными и сильными видами оружия, которыми Hasbro воспользовалась в этой борьбе, стали законодательный орган штата Род-Айленд и его губернатор, выступившие союзниками Hasbro. Менее чем за неделю законодательный орган штата отменил закон, позволявший владельцам 10% и больше акционерного капитала компаний созывать специальное собрание акционеров, и губернатор подписал его. Новый закон предоставлял право созывать такие собрания только совету директоров компании или лицам, уполномоченным на это руководством компании.

На следующий день после подписания губернатором этого законопроекта Mattel отозвала свое предложение. Один из аналитиков из Smith Barney заметил: «Hasbro одержала победу, защищая свою независимость»; «в этой борьбе на первое место вышли влиятельные политические силы. Но ситуация стала такой, что, даже если сделка затем пришла бы к варианту дружеского формата, после шагов, предпринятых Hasbro, вернуть боеголовки в шахты, из которых они запущены, было бы трудно» (Davis, 1996: 1a). В письме к руководству Hasbro председатель совета директоров Mattel по этому поводу писал: «Вы выбрали вариант резких шагов, как политического характера, так и через медийные средства, поэтому трудности с вариантом слияния на приемлемых условиях резко возросли. К сожалению, ваша политика «выжженной земли» привела к созданию невыносимого климата» (Reidy and Shao, 1996: 28).

Paul Davis. No. 1 Mattel Drops Bid to Take Over No. 2 Hasbro. — Providence Journal-Bulletin, February 3, 1996. Р. A1.Charles Reidy and Michael Shao. Mattel Gives Up Bid for Hasbro: «Scorched Earth» Response Cited. — Boston Globe, February 3, 1996. Р. 28.

Если подходить только с финансовой точки зрения, акционеры Hasbro, возможно, заболели бы, узнав о действиях руководства своей компании. Однако сообщество жителей Род-Айленда от этих действий выиграло. Компания Hasbro — один из самых крупных работодателей штата; недавно она передала значительные средства на строительство больницы для детей в районе г. Провиденса; ее руководители постоянно вкладывали определенные средства в благотворительные учреждения штата. Проблемы этого характера еще более значимы, поскольку Mattel косвенно подтвердила информацию, что если планируемое ею слияние окажется успешным, она, скорее всего, закроет предприятия Hasbro в Род-Айленде.

В политическом соперничестве основная организационная активность направлена на ситуации. В данном контексте ситуации — это зоны недовольства или конфликта между организацией и другими экономическими, социальными или общественно-политическими структурами. Они включают и случаи, когда будут разумными ответы на вопросы: Что следует делать?, Кто за это отвечает? и Как это можно предотвратить в будущем?, задаваемые различными группами в обществе. Каждая из этих групп может получить разные выгоды при разных исходах. Другими словами, ситуации характеризуются наличием разногласий по поводу одних и тех же фактов (Действительно ли Microsoft имеет монопольную власть на некоторых рынках?), ценностей (Можно ли считать исследования в области генетики оправданными с моральной точки зрения?) или применяемых приемов (Как нам следует предотвратить порчу потребительских продуктов в будущем?).

Природа, масштабы и характеристики подобных ситуаций лучше всего показаны на следующих примерах.

• Является ли современное поколение оборудования для производства атомной энергии безопасным? Рассмотрим историю ядерной энергетики в США. Ядерная энергетика подвергается резким нападкам в последние 25 лет. Противники ядерной энергетики строят свою тактику на том, чтобы породить сомнения в отношении ее безопасности и надежности. Отвечая на вопросы, представители отрасли в первую очередь исходили из экономических и политических преимуществ. Они заявляли, что в долгосрочном плане ядерная энергия дешевле нефти и снимет зависимость США от поставок иностранной нефти. Однако в те времена нефти было много и она была дешевой, поэтому подобные аргументы считали не очень убедительными. А вот вопрос безопасности представители отрасли хотели бы обсуждать в первую очередь. Не реагируя с самого начала дискуссии на озабоченность, связанную с безопасностью и надежностью, эти специалисты потеряли ценное время.

• Является ли анализируемое слияние антиконкурентным? Стараясь получить преимущество за счет консолидации в отрасли производства игрушек, Mattel рассматривала планируемое поглощение Hasbro только в финансовом ключе. Поэтому представители Mattel утверждали, что это слияние выгодно для обеих компаний, отрасли и потребителей. Однако Hasbro рассматривала это поглощение как вызов ее истории, целостности и будущему. Она быстро обратила внимание заинтересованных сторон на возможные последствия такого слияния для работников предприятия, расположенного в Род-Айленде; затем «разыграла антитрестовскую карту», утверждая, что слияние нарушит основные положения законодательства. Оперативно подключив политические и правовые силы, Hasbro вынудила Mattel отозвать свое предложение о поглощении.

• Каковы полные последствия предложения на рынке недоброкачественной продукции? Правительственные агентства в Европе и потребители быстро установили, что возможное загрязнение партии прохладительных напитков Coca-Cola в Бельгии — серьезный повод для защиты здоровья покупателей и обеспечения их безопасности. С другой стороны, Coca-Cola рассматривала сложившуюся ситуацию не только как проблему безопасности и здоровья, но и как крупную угрозу своим отношениям с потребителями, каналами распределения, правительственными агентствами и соперниками.

Ситуации, подобные указанным, возможны в самых разных местах, однако за ними изначально всегда стоят какие-то изменения. Во-первых, как показано на примере ядерной энергетики и взаимодействия между Hasbro и Mattel, для организаций подобные ситуации — часто результат разного отношения отдельных общественных групп к предполагаемым изменениям. Во-вторых, ситуации могут возникать на основе широких социальных трендов и действий вне пределов контроля организации. Рассмотрим, например, демографические тренды, в настоящее время наблюдаемые в США: рост общего числа людей, относящихся к этническим меньшинствам; повышение среднего возраста населения; сокращение числа неквалифицированных работников; увеличение числа неполных семей (дети плюс один родитель). В результате этих трендов возможны следующие ситуации: повышенный спрос со стороны этнических меньшинств на представительство в разных организациях; повышенный спрос на услуги со стороны престарелых жителей; поддержка корпорациями сотрудников, имеющих иждивенцев (родителей, супругов, забота об их детях в течение дня). Наконец, как в случае с Mattel и Coca-Cola, организации могут оказываться в ситуациях, требующих разрешения проблем, ставших результатом своих собственных действий.

Чтобы управлять ситуациями, менеджеры должны начать с их классификации на четыре родовых типа: 1) универсальные, 2) частные, 3) селективные и 4) технические[98]. Далее показано: каким образом такая система классификации помогает менеджерам прогнозировать время возникновения ситуации; какие заинтересованные стороны она вовлечет в первую очередь; какой будет арена для ее решения.

Универсальные ситуации влияют на большое число людей, поскольку их воздействие проявляется непосредственно на личностном уровне. Личностные воздействия всегда рассматриваются как серьезные и действующие напрямую. Универсальные ситуации обычно возникают спонтанно. Считается, что за такие ситуации отвечает правительство. К примерам такого рода ситуаций можно отнести инфляцию, безработицу, энергетический кризис или выбросы отходов производства. Пример универсальной ситуации — реформа медицинских услуг в США, сопровождавшаяся интенсивными дебатами в администрации Клинтона и вызвавшая огромный интерес в обществе.

Частные ситуации влияют на меньшее число людей, чем универсальные, и в списке общественных проблем они занимают не первые места. Обычно их «вытаскивают на свет» люди, утверждающие, что такие ситуации затрагивают все общество, но обычно они скорее потенциальные, чем реальные проблемы. Они не возникают спонтанно, в ходе разговора, но, если подняты, заставляют людей реагировать и требовать определенных действий и принятия решений. Отношение к ним можно выразить следующими словами: «кто-то должен заняться этим»; но «кто конкретно» в данном случае не устанавливается. Примеры ситуаций частного типа: потребительские аспекты и требования предоставления более хороших услуг в области здравоохранения бедным людям.

Селективные ситуации, в первую очередь заботящие заинтересованные группы, редко возникают в ходе разговоров спонтанно. Обычно их упоминают те, кого они касаются непосредственно. Проблемы, связанные с ними, и их решения уникальны и влияют только на определенные группы. Но затраты на них часто перекладываются на общество в целом. Ситуации подобного рода вызывают большую активность среди тех, кто сможет воспользоваться выгодами, связанными с ними. Поэтому эти люди уделяют им много времени и прикладывают большие усилия. Примером ситуации селективного типа можно назвать проблемы сотрудников корпорации со своими иждивенцами. Люди, испытывающие трудности этого рода, хотят, чтобы корпорации и некоммерческие организации оказывали им помощь, взяли на себя часть их расходов, связанных с этой стороной жизни.

И наконец, ситуации технического характера у широкой общественности абсолютного интереса не вызывают. Люди охотно передают их на рассмотрение экспертов, если, конечно, речь не идет о крупных проблемах. Как правило, подобные ситуации обсуждают только люди с соответствующим техническим опытом. Примеры подобных ситуаций — применение общего законодательства или регулирования к конкретным искам, выбор подходящего статистического метода для анализа данных, использование статистики смертности и аварийности в здравоохранении и страховании.

Вопрос, следует ли какие-то ситуации трактовать как универсальные, частные или селективные, часто вызывает горячее обсуждение. Так, противники вынесения проблем геев на общественное рассмотрение трактуют их права как селективный аспект («вопрос о правах геев не следует перекладывать на широкую общественность»); а сторонники считают эту ситуацию универсальной («права геев — это такой же юридический вопрос, как и реализация других гражданских прав»).

Указанные четыре категории (универсальные, частные, селективные и технические) ситуаций определяют и конкретные способы управления ими; следующие из этого действия; роль медийных средств и лидеров, выступающих по вопросам, связанным с каждой из категорий. Универсальные ситуации имеют множество сторонников. Здесь ареной обычно становятся законодательные органы, суды высших инстанций или кабинки для голосования. Сторонники активных действий считают, что правительства должны что-то сделать по поводу проблемы или возникшей ситуации, хотя соответствующие затраты часто перекладываются на какой-то отдельный сектор. СМИ проявляют большой интерес к подобным ситуациям, поскольку обычно они очень наглядны для общества и выигрышны с точки зрения публичного освещения. Ситуации частного характера формулируются отдельными группами, которым приходится убеждать представителей СМИ, что их проблема интересна и важна для освещения. Одновременно эти группы ищут арены, наиболее подходящие для разрешения имеющейся или возникшей проблемы. Как уже говорилось, селективные аспекты выдвигаются конкретными группами, на которых они непосредственно влияют (работающие родители, люди с определенными физическими недостатками, сироты). Они сталкиваются с огромными трудностями, стараясь добиться интереса со стороны СМИ или получить доступ к какой-то конкретной арене. Технические ситуации, как правило, настолько сложны, что широкая общественность и СМИ ими интересуются очень мало.

Рассмотренные типы ситуаций вызывают вопросы, связанных с выбором арены, интересом СМИ и поддержкой широкой общественности.

Ситуации возникают, принимают какую-то форму и через какое-то время через эволюционное развитие, которое может быть разным по динамике, разрешаются. Некоторые ситуации появляются и исчезают очень быстро; другие (например, вопросы абортов или сохранения здоровья) могут сохраняться в течение десятилетий. Чтобы помочь менеджерам разобраться, как ситуации эволюционизируют, необходимо знать «традиционные» или ориентированные на внимание общественности точки зрения, а также жизненные циклы ситуаций (см. пример 7.2).

Пример 7.2

Модель цикла жизни обычных/традиционных ситуаций

Жизненный цикл традиционных или публичных ситуаций состоит из пяти этапов, в ходе которых ситуация появляется и эволюционизирует. Неоднозначная ситуация возникает с момента разрыва между фактическими результатами функционирования компании и общественными ожиданиями этого функционирования (этап 1). Такой этап может происходить как фактически, так и виртуально, т.е. восприниматься только на уровне чувств. Так, отрасль производства алкоголя продолжает сталкиваться с проблемой вождения автомобилей людьми в состоянии алкогольного опьянения и несчастными случаями, вызванными употреблением их продукции. В данном случае проблема связана с разным толкованием «фактов» заинтересованными сторонами. Разрыв между утверждениями представителей этой отрасли и восприятиями и ожиданиями общества со временем возрастает, затрагивает все больше групп и отдельных людей; возрастает риск, что в какой-то момент ситуация станет политизированной (этап 2). Изменение общественных настроений в отношении эффективности системы здравоохранения также проявляется на этапах 1 и 2. Если ситуация остается неразрешенной (т.е. разрыв в результате действий организации или общества не сужается), может наступить этап законодательного или регулирующего типа. Ситуация поступает на рассмотрение и решение политического или законодательного органа (этап 3). После определения таким органом подхода к разрешению проблемы часто следует период правовых споров (этап 4). Заинтересованные стороны выявляют масштабы возможного применения предложенного решения правового или регулирующего характера. И наконец, после того как начинают сказываться результаты принятого решения или углубляется понимание, как общественность реализует свой выбор (используя для этого давление медийных средств или сообщества; определение, в чем можно уступить, — для организаций, тесно связанных с рассматриваемой ситуацией), происходит ее институционализация (этап 5).

Более полная в содержательном плане точка зрения на жизненные циклы ситуации, высказанная авторами этой главы, включает этапы, входящие в традиционную модель, но фокусирует внимание на первых этапах эволюции ситуации, т.е. на периоде, когда она еще не стала публичной. Этими этапами в модели авторов становятся следующие:

• Появление. Заинтересованные стороны впервые узнают о развитии или изменении среды, в которой они действуют. Напомним примеры этого рода: Mattel объявляет о предложении присоединить к себе Hasbro; в бельгийских печатных и электронных СМИ появляется история о кока-коле, вызвавшей болезнь у детей. На этом этапе ситуации плохо формулируются и плохо понимаются.

• Интерпретация. Заинтересованные стороны начинают толковать ситуацию и пытаются в ней разобраться. Основой для такой интерпретации часто выступают ценности, различные у заинтересованных сторон и часто противоречивые. Поэтому и ситуация может трактоваться по-разному. Менеджеры и сотрудники высшего уровня Hasbro отрицательно отнеслись к предложению Mattel; бельгийские и европейские официальные лица публично отказались принять первые неубедительные объяснения представителей Coca-Cola относительно причины порчи ее напитка и потребовали сбора и анализа дополнительных данных.

Третий и четвертый этапы похожи на описанные в традиционной модели.

• Позиционирование. Заинтересованные стороны начинают занимать определенные позиции; ситуация становится все более наглядной и публичной. На этом этапе заинтересованные стороны часто прибегают к тактическим политическим приемам: созданию коалиций или формированию группы заинтересованных сторон. Так, Hasbro удалось быстро заручиться поддержкой у генеральных прокуроров Род-Айленда и Коннектикута, конгрессменов от Род-Айленда, Министерства юстиции и законодательных органов Европы. Это позволило ей предпринять необходимые действия на различных аренах. После двух недель интенсивного отрицательного паблисити Coca-Cola отправила в Брюссель своего директора-распорядителя для встречи с представителями органов власти и принесения публичных извинений, в том числе и через серию газетных объявлений с признанием ответственности корпорации за выпуск недоброкачественной продукции и показом усилий Coca-Cola по сохранению доверия общественности.

• Разрешение. Ситуация разрешается на какой-то арене, формальной или неформальной (в традиционной модели решения принимаются только на правительственных аренах). Mattel отозвала свое предложение о присоединении Hasbro до разрешения ситуации на юридической, регулирующей или правовой аренах. Бельгийские и другие заинтересованные европейские правительства отменили свой запрет на продажу продукции Coca-Cola; далее ситуация продолжала решаться как на формальной арене (в качестве которой выступали СМИ), так и на неформальной — «суде общественного мнения». И на обоих из них Coca-Cola пыталась отыграть утраченные позиции и вернуть доверие потребителей и других заинтересованных сторон.

По сравнению с традиционной моделью этот подход уделяет больше внимания первым этапам жизненного цикла ситуации. Бизнес может сильнее и благоприятнее для себя повлиять на конечные результаты какой-то ситуации, если начнет действовать сразу после возникновения ситуации (например, за счет предоставления других фактов) или когда она (ситуация) в первый раз появляется в СМИ. Другими словами, организации не следует ждать, когда ситуация станет общественным достоянием или окончательно сформируются позиции заинтересованных сторон.

Ситуации принимают определенные формы и в результате действий заинтересованных сторон, т.е. отдельных людей и групп, имеющих свои интересы к исходу их развития. Виды деятельности, перечисленные в табл. 7.1, обязательно включают и действия заинтересованных сторон. В широком толковании заинтересованная сторона — это «любая группа или отдельный человек, способные повлиять на достижение организационной цели или на которых эти цели влияют». Например, заинтересованными сторонами могут быть и структуры, не относящиеся к отрасли: группы общественности, экологические группы, группы местного сообщества, отраслевые и торговые ассоциации, правительственные агентства и организации. Однако ключевой группой заинтересованных сторон выступают те, кто принадлежит самой отрасли: поставщики, дистрибьюторы, заказчики и конкуренты. Соответствующий набор заинтересованных сторон и вопрос, являются ли они политическими оппонентами или союзниками компаний в какой-то ситуации (или в совокупности взаимосвязанных ситуаций), варьируются в зависимости от конкретного случая. Типичные вопросы, возникающие в ходе анализа заинтересованных сторон, осуществляемого для получения исходного материала для разработки политической стратегии и ее реализации, перечислены в табл. 7.2.

Заинтересованные стороны придают важность разработке и исполнению политической стратегии в той степени, в которой у них есть власть (или влияние над исходом по одной или нескольким ситуациям) или в зависимости от того, какая у них имеется мотивация использовать эту власть. Так, некоторые заинтересованные стороны могут непосредственно влиять на организацию экономическими методами. Например, потребители хотят получать товары высокого качества по разумным ценам; институциональных инвесторов заботит безопасность их вложений и норма доходности; членов сообщества волнует сохранение местных рабочих мест. После случая в Бельгии Coca-Cola поняла: потребители — это серьезная рыночная сила, проявляющаяся через отношение к качеству продукции и степень доверия к ней. Эти заинтересованные стороны могут оказывать на организацию влияние неэкономического характера. Группы защитников окружающей среды часто создают конфликтные ситуации, считая, что действия организации враждебны с точки зрения сохранения здоровой экологии; группы в защиту интересов потребителей выступают за большую безопасность продукции компании.

Когда Hasbro решила сопротивляться слиянию с Mattel, то сразу обратилась к заинтересованным сторонам, способным поддержать ее отказ от предложения Mattel. Ей удалось убедить конгрессменов от Род-Айленд, что штат потеряет большое число рабочих мест, если Mattel реализует этот проект. Она также убедила конгрессменов штата и губернатора Род-Айленда оперативно принять поправки в закон о деятельности акционерных обществ.

Степень влияния заинтересованной стороны на организацию и ее политические и экономические цели во многом зависят от желания этой стороны действовать. Например, интенсивность, с которой заинтересованная сторона удерживает позицию или высказывает точку зрения, может в какой-то степени компенсировать отсутствие у нее политической силы. Однако иногда излишне горячая поддержка может навредить позиции, в защиту которой заинтересованная сторона активно выступает. Например, в движении за права геев и движении в защиту еще нерожденных активные действия демонстрируют заинтересованные лица с обоих сторон. Однако забрасывание зажигательными смесями клиник, где делают аборты, и недавнее убийство хирурга-гинеколога (а также тот факт, что члены организации в защиту еще нерожденных выступили в поддержку этих экстремистов) вызвали озабоченность в отношении обоснованности самого движения за сохранение жизни.

Независимо от источника интереса, последний заставляет заинтересованные стороны высказывать свое отношение к организации. Так, отраслевая или торговая ассоциация часто просит своих членов поддержать ее усилия по изменению какого-то конкретного закона. Потребительские группы требуют от бизнесменов обеспечить большую безопасность своей продукции. Акционеры часто настаивают, чтобы компании стремились к большим финансовым доходам, которые они смогут распределить в виде дивидендов. В связи с этим большинство политических стратегий фокусируется на управлении запросами и требованиями определенных заинтересованных сторон.

Для организации важно оценить потенциал заинтересованных сторон (с точки зрения сотрудничества) и угроз, которые они несут. Помимо других аспектов такие оценки указывают, как каждая заинтересованная сторона может повлиять на интересы организации. Важно отметить, что возможности для сотрудничества могут варьироваться в очень широких пределах — в зависимости от продукции, рынка и конкретной ситуации. Например, в отрасли прохладительных напитков конкуренция по продукции очень сильная. Производители напитков и бутылирующие компании активно соперничают за рыночную долю. Однако предложения по использованию бутылок и банок для повторного розлива в них напитков могут привести к сотрудничеству и между основными конкурентами в отрасли, которым нужно добиться требуемого политического решения.

Об отношениях между собой заинтересованных сторон, о которых здесь идет речь, можно утверждать следующее. Во-первых, эти отношения со временем изменяются и во многом зависят от конкретных ситуаций и проблем. Обычное дело, когда два конкурента в отрасли становятся активными союзниками в одной области, оставаясь антагонистами в другой. Таким образом, возможны ситуации, когда сегодняшние враги могут завтра стать друзьями. Скажем, Hasbro и Mattel, столкнувшись с угрозой подделки их продукции, легко могут стать верными союзниками в поисках правительственной поддержки против пиратов.

Во-вторых, между заинтересованными сторонами создается запутанная сеть отношений, к тому же находящаяся постоянно в подвижном состоянии. То, каким образом организация выбирает вариант действий с каждой заинтересованной стороной, может резко повлиять на ее отношения с другими заинтересованными лицами. Поэтому ключевая задача в политической стратегии — оценить, как действия или позиция организации по конкретному аспекту повлияют на ее отношения с другими заинтересованными сторонами в отношении как конкретной ситуации, так и других ситуаций, в которых в настоящее время оказывается организация. Организация, не учитывающая такой зависимости ситуаций или отношений между заинтересованными сторонами, может очень легко совершить ошибки с очень тяжелыми для нее последствиями.

Арены — публичные или частные форумы, где разыгрывается политическая стратегия, — могут быть как формальными, так и неформальными. К формальным аренам относятся законодательные, регулирующие и политические органы (международные, национальные, региональные и местные), правовые арены (на всех уровнях, включая формальные переговоры, посредничество и арбитраж). При разработке и реализации политической стратегии организациям необходимо понимать существенные различия между формальными и неформальными аренами. Формальные арены — это прежде всего публичные институты, часть формальных властных процессов, сопровождаемых многими формами реализации властных полномочий. Эти арены позволяют принимать законы и регулирующие положения и реализовывать их в жизни. Для каждого типа формальной арены характерны собственные операционные процедуры, наборы правил и норм. В суде любого уровня имеются четко прописанные правовые процедуры: для рассмотрения конкретных дел суд может воспользоваться прецедентом; существуют и особые способы, позволяющие юристам разрешать те или иные конкретные ситуации.

И наоборот, действия и обсуждения в рамках неформальных арен могут происходить за пределами общественного внимания (без паблисити) и без публичных слушаний. В данном случае сами участники устанавливают правила реализации принятых решений в случае достижения требуемого исхода. Способность влиять на «правила реализации» обеспечивает большую гибкость в поиске приемлемых решений. По сравнению с формальными аренами здесь нет изначально запланированных способов действий: их выбор оставлен на усмотрение сторон. В ходе совместных действий стороны стремятся добиться взаимоприемлемых результатов и определить, как к ним можно придти. Например, участники проекта по выработке политики в угледобывающей отрасли не имели формализованных механизмов или процедур проведения совещаний, а вырабатывали их по мере необходимости.

Обсуждение типов стратегий (приведено в этой главе ниже) показывает, насколько трудно отделить арены от ситуаций и от заинтересованных сторон, обычно имеющих некоторое влияние на выбор арены. С точки зрения эволюции политического соперничества выбор арены организациями и их заинтересованными сторонами — вопрос центральный, во многих случаях определяющий исход дела. Примеры в этой главе наглядно демонстрируют умение заинтересованных сторон выбирать арены, в наибольшей степени благоприятствующие их интересам, и показывают, как избегать арен, на которых их интересы, скорее всего, защищать труднее всего. Например, американские авиакомпании хорошо понимают, что независимо от того места, где их самолеты попадают в аварийные ситуации, в любом случае они сталкиваются с исками, подаваемыми в американские суды. Заинтересованные лица подают свои иски именно в суды этой страны, поскольку эти правовые учреждения, как правило, присуждают более щедрые компенсации пассажирам, выжившим в авиакатастрофах, или родственникам погибших, чем суды других стран.

Заручившись поддержкой лоббистов, американские корпорации активно выступают против большого числа исков и огромных сумм, требуемых с них в коллективных исках экологическими группами и адвокатами потерпевших. Все чаще компании используют суды против конкурентов или для получения какого-то политического или экономического преимущества. Так, компания, однажды выпустившая в продажу продукты питания, в которые попал асбест, подала заявку, чтобы ее считали банкротом. В результате жертвы потребления ее продукции стали действовать как кредиторы в суде по банкротству, а не как истцы по гражданскому иску. Группы по защите общественных интересов используют этот подход для выбора подходящей для себя арены, т.е. действуют в этом отношении как организации, занятые в сфере бизнеса. Еще один пример использования указанной тактики — успех экологических групп, подавших в суд иски об экологических последствиях реализации Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA).