Организациям, стремящимся управлять ситуациями, заинтересованными сторонами и аренами, доступны для этого несколько стратегических вариантов (табл. 7.3). При обсуждении этих вариантов важно помнить: в каждой конкретной ситуации заинтересованные стороны и арены взаимодействуют друг с другом (см. пример 7.3). Большинство организаций одновременно сталкиваются с ситуациями, требующими соответствующих действий. Это повышает общий уровень сложности, но сами стратегические варианты по каждому аспекту не изменяются.

Пример 7.3

Royal Dutch Shell: ликвидация нефтедобывающей платформы

В феврале 1995 г. британская дочерняя структура Royal Dutch Shell (40% принадлежат англичанам, 60% — голландцам) получила разрешение от Министерства торговли и промышленности Великобритании и министра по окружающей среде, от комиссии Осло–Париж, от европейской организации, управляющей вопросами использования моря, затопить устарелую нефтедобывающую платформу Brent Spar в глубоководной части Северного моря. За предыдущие четыре года Shell поручила внешним организациям провести свыше 30 различных исследований по глубоководным затоплениям и пришла к выводу, что такое решение не только экономически выгодно, но и безопасно для окружающей среды. Shell выполнила все требуемые регулирующие предписания. Ни одно из европейских правительств не возражало против предложенного ею плана. Более того, затопление платформы Brent Spar в самой глубоководной части Северного моря рассматривалось как своего рода тест: в следующие несколько лет по мере истощения нефтяных запасов потребуется избавиться от большого числа нефтяных платформ. Shell рассматривала свое решение как достаточно рутинную задачу внутреннего характера. Основное внимание уделялось операционным вопросам, но она тщательно подошла к вовлечению в нее всех внешних организаций, которые должны были одобрить принятое ею решение.

Однако планы Shell не удалось реализовать. На платформу забрались активисты Greenpeace, протестующие против ее затопления. Greenpeace — организация, занимающаяся защитой окружающей среды, — потребовала, чтобы платформа, содержащая свыше 130 т радиоактивных и токсических материалов (по ее мнению, они могли нанести вред окружающей морской среде), планируемым образом не уничтожалась. Эта организация начала свою кампанию в феврале, когда правительство Великобритании объявило, что разрешит затопление таких платформ в море.

Захват Brent Spar представителями Greenpeace застал врасплох Shell, которая полагала, что проведенные ею активные исследования экологического характера доказали, что содержимое платформы Brent Spar отрицательного влияния на окружающую среду не окажет. Несмотря на эмоциональные аргументы представителей Greenpeace, научная общественность в целом выступала в защиту глубоководного затопления подобных объектов.

Сторонники Greenpeace решили вызвать вокруг глубоководного затопления платформы большую шумиху. Наиболее наглядные действия произошли 30 апреля 1995 г., когда четверо опытных скалолазов подплыли к платформе Brent Spar на плоту, поднялись на платформу и приковали себя к ней.

Управляемые из международной штаб-квартиры в Амстердаме офисы Greenpeace в Великобритании, Германии и Голландии вели против британского правительства постоянные и скоординированные атаки, широко освещаемые в прессе. Создавая для себя паблисити, Greenpeace объявила бойкот станциям обслуживания Shell в Германии и других частях Западной Европы. Результатом бойкота стало снижение доходов немецкой дочерней компании Shell. Когда политические страсти разгорелись по-настоящему, заправочные станции Shell подверглись уже не словесным, а реальным атакам. На заправочной станции во Франкфурте была даже стрельба. В результате бойкота объем продаж продукции Shell в Германии снизился на 20%, а Greenpeace опубликовала результаты опроса, показавшие, что из-за планов затопления платформы Brent Spar 85% владельцев автомобилей в Германии готовы бойкотировать продукцию Shell. Неудивительно, что политические, религиозные, экологические и другие группы общественности оказывали давление на немецких официальных лиц, призывая помешать затоплению платформы и сохранить экологию Северного моря. В парламенте Германии некоторые депутаты обвинили компанию Shell, что ее действия «несут опасность миру».

Помимо влияния на доходы Shell от продажи нефтепродуктов в Германии, экологическая организация убедила многих политиков в Европе, что порочна сама идея такого затопления. На конференции по Северному морю 8 июня 1995 г. министры из Германии и Дании, поддержанные министрами из Бельгии, Швеции и Голландии, резко атаковали британского представителя, утверждая, что план затопления Brent Spar — «акт экологического вандализма». Давление оказали и на премьер-министра Великобритании с целью отозвать предыдущее решение правительства.

Ко времени саммита «Большой семерки», запланированного на 15 июня в Галифаксе (Канада), премьер-министр Великобритании Джон Мейджор оказался под огромным общественным и политическим давлением. От него требовали отмены правительственной поддержки затопления платформы Brent Spar. Во время саммита канцлер Германии Коль лично выразил неодобрение своего правительства премьер-министру Мейджору по этому поводу.

Среди руководителей Shell, как создавалось впечатление, произошел раскол. 6 июня 1995 г. (это была пятница) станцию в Моерфелдене-Уолдорфе (Западная Германия) обстреляли шестью пулями. День спустя Питер Дункан, директор-распорядитель немецкого отделения Shell, объявил, что корпорация откладывает глубоководное затопление и обсудит все спорные вопросы с заинтересованными сторонами. Почти немедленно после оглашения этого объявления представитель британского отделения Shell его аннулировал, заявив: «Во всем этом нет абсолютно никакой правды». 20 июня на еженедельном совещании старших руководителей Shell основной темой всех выступлений стала платформа Brent Spar. Крис Фей, директор-распорядитель U.K. Shell, столкнулся с раздражением руководителей других структур компании. Особую активность проявлял г-н Дункан. В конце концов Фея убедили отказаться от плана затопления.

Вечером того же дня, всего за несколько часов до планируемого затопления, Shell объявила об отказе от своего первоначального плана. Принято решение разобрать платформу на земле (при этом стоимость работ резко возрастала), и по всем подсчетам потенциальная угроза экологии при этом варианте была выше. Дополнительные издержки должны были быть перенесены на налогоплательщиков Великобритании. Помимо потенциально негативного влияния на экологию из-за пересмотра решения, министры правительства Великобритании пришли в ярость и из-за несогласованных с ними действий Shell, так как правительство защищало затопление в Палате общин всего за несколько часов до объявления, сделанного Shell. А руководство Shell предварительно даже не проинформировало правительство о сделанных изменениях. Кроме того, многие СМИ чувствовали, что Greenpeace воспользовалась и манипулировала ими в своих интересах, особенно после того как представители Greenpeace признали, что часть распространяемой информации о потенциальных угрозах в результате затопления Brent Spar была ошибочной.

Управление множеством аспектов требует анализа основных вопросов, ключевых с точки зрения выработки политической стратегии и ее реализации. В качестве примера возникающих при этом осложнений рассмотрим некоторые важные аспекты, которыми Ford Motor Company вынуждена заниматься одновременно. Ford необходимо иметь согласованную политику в сфере эффективности автомобилей по следующим вопросам: по затратам топлива; по загрязнению воздуха; по производству в других странах; по соответствию условиям Североамериканского соглашения о свободной торговле; по переговорам с профсоюзами и аспектам безопасности работ; по закрытости японского рынка; по вопросам международного соперничества; по безопасности. Многие из этих аспектов перекрывают друг друга, и у разных заинтересованных сторон не было одинакового к ним отношения. Так, профсоюзы были заинтересованы в сохранении рабочих мест, величине заработной платы и дополнительных выплатах для сотрудников. Но Ford должна учитывать издержки на производство автомобиля и с точки зрения потребителя. Другой спорный момент: возможно, выпускать автомобили в Мексике дешевле, но как на это отреагируют профсоюзы Детройта? Или еще один: конечно, автомобили — крупный источник загрязнения воздуха, но для улучшения показателей по снижению выбросов требуются дорогие технологии. Эффективность автомобиля в плане экологии повысится, но цена его возрастет, что не понравится покупателям. Компания должна рассматривать все подобные вопросы; многие из них можно решить только на политической арене.

В следующих параграфах приведены примеры, как организации занимаются корпоративной политической стратегией, например, как характер управления ситуацией определяет характер управления заинтересованными сторонами и выбор арены. Для облегчения анализа покажем только, как организация управляет конкретными ситуациями, а не как она действует, если одновременно возникает несколько таких ситуаций и они накладываются друг на друга.

Для организации выгодно раньше других разобраться в возникшей ситуации. Управлять появляющимися ситуациями трудно, но организациям всегда следует попытаться перехватить политическую инициативу и заняться возникающими аспектами на ранних этапах. Это часто позволяет направить их в наиболее благоприятную сторону. Организация может сделать это разными способами, в том числе меняя трактовку ситуации, обращаясь к заинтересованным сторонам, переводя ситуацию на выбранные ею арены.

Хорошо известный пример управления развитием ситуации на раннем этапе — действия компании Johnson & Johnson (J&J) в случае с болеутоляющим средством Tylenol, продаваемым в аптеках без рецепта. Ставки J&J в этом деле были очень высокими:

• вполне вероятная потеря доверия потребителей;

• значительные финансовые убытки из-за отзыва с рынка очень прибыльного продукта;

• потенциально возможная реакция негативного характера со стороны регулирующих органов.

Как только стало ясно, что в некоторые бутылочки с ее продукцией добавлен яд и в результате могут умереть люди, J&J немедленно изъяла Tylenol с полок магазинов. Такое действие стало явным и безошибочным сигналом для всех заинтересованных сторон — в данном случае для американских потребителей и регулирующих органов, что компания стремится защитить не только свое финансовое состояние, но и безопасность и здоровье своих потребителей. Принять такое решение было нелегко. Федеральное бюро расследований (ФБР), еще одно важное действующее лицо, занятое в этом деле, хотело, чтобы J&J оставило этот продукт на рынке. Однако когда представители J&J задали вопрос, кто понесет ответственность за новые смертельные случаи, ФБР перестало защищать свою позицию. В результате J&J выбрала арену, на которой легче решить возникшую проблему, — рынок.

Все время J&J поддерживала постоянный контакт со СМИ, еще одной важной заинтересованной стороной. Компания сообщила, что настроена устранить последствия преступных действий и гарантировать, что подобная проблема никогда снова не возникнет. Для обеспечения второй из заявленных целей J&J быстро перевела аспект на другую арену, решительно продвигая средство решения проблемы в виде инициативы политического характера. J&J настаивала, чтобы Федеральное агентство США по контролю за медикаментами и пищевыми продуктами (FDA) потребовало бы размещать все виды продукции той же категории, что и Tylenol, в защищенных контейнерах (одним из следствий такой инициативы стали бы расходы, связанные с обеспечением надежной защиты, которые пришлось бы нести и всем противникам J&J). J&J усилила свою позицию относительно потребителей, показав себя компанией, беспокоящейся об их безопасности. Управление рассматриваемой здесь ситуацией, участвующими заинтересованными сторонами и выбором арены позволило J&J быстро вернуть на полки магазинов Tylenol и восстановить свою рыночную долю, крупнейшую в отрасли.

Руководители Coca-Cola действовали совсем по-другому и реагировали менее оперативно, чем могли, когда подобный случай произошел в Бельгии. По утверждению одного аналитика, руководству корпорации потребовалось несколько дней, чтобы решить, что это дело относится к высшему уровню приоритетности[99]. К этому времени органы, отвечающие за регулирование продаж, начали активно влиять на возникшую ситуацию, формируя о ней мнение у общественности.

Greenpeace, экологическая организация, активно и последовательно привлекала внимание к потенциально отрицательным последствиям затопления любой нефтедобывающей платформы в Северном море. Так, члены Greenpeace, поднявшись на борт такой платформы в море в знак протеста против планируемого затопления, предоставили возможность средствам массовой информации сделать фотографии. Что еще более важно, в качестве арены для решения возникшей ситуации эта организация выбрала «суд общественного мнения».

Еще один способ управления возникающей ситуацией на начальных этапах — невключение ее в число проблем, которыми организация занимается в первую очередь. «Повестка дня» — это политика выбора ситуаций для активного рассмотрения из огромного числа постоянно меняющихся ситуаций, требующих внимания. Если в ветвях законодательной власти, органе по регулированию, на каком-то уровне правовой системы или в отдельных СМИ отказываются рассматривать какую-то ситуацию, такая ситуация получает меньшее общественное обсуждение, чем при другом развитии событий. В отдельных вариантах она может вообще не привлечь внимания, и поэтому не будет рассматриваться как проблема.

Организации могут выбирать разные способы торможения развития ситуации. Один из подходов — отказ от признания наличия проблемы или возникновения ситуации. Когда речь заходит о продуктах питания, создаваемых биоинженерными методами, многие компании принимают на вооружение именно эту тактику. Второй подход — дискредитация ситуации негативными высказываниями в адрес ее сторонников. Так, ряд ученых не считают серьезными утверждения, что глобальное потепление быстро выходит на опасный уровень, заявляя, что подобные заверения и факты, лежащие в их основе, подбираются некоторыми группами и организациями преднамеренно и односторонне. В-третьих, организация может попытаться «делать вид», т.е. выразить символическую озабоченность высказанной проблемой и создать впечатление, что принимает какие-то действия по ее разрешению. И наконец, организация может выбрать вариант, требующий больших денежных затрат и выделения других ресурсов, но позволяет снять возникающую проблему вообще с повестки дня. Организации также могут предпринять действия, несущие угрозы избирательного, экономического или правового характера.

В данном случае мы не выступаем в поддержку ни одной из четырех приведенных выше стратегий или тактик. Мы просто отмечаем, что они могут успешно использоваться для снятия проблемы с повестки дня. Если же ситуация, какой бы она ни была, включена в рассмотрение, она может получить не-ожиданных союзников, и тогда конечный результат может стать неопределенным.

Несмотря на самые серьезные усилия организации, ситуации все равно появляются, эволюционизируют и выходят на нежелательные арены. Попытка слияния Mattel и Hasbro показала, насколько трудно добиться требуемого результата, когда ситуация оказывается на недружественной арене. Чем дольше ситуация эволюционизирует, тем вероятнее, что о ней станет известно большему числу заинтересованных сторон, начинающих формировать по ней свое мнение; определять, чем она интересна и в какой степени для них предпочтительны те или иные ее исходы.

Одна из наиболее мощных стратегий, доступных организации, — изменение трактовки ситуации или представление ее в другом свете реальным и потенциально заинтересованным сторонам. Прибегнув к другой трактовке ситуации, организация может изменить ее восприятие заинтересованными сторонами на более положительное для себя.

Способность изменить ситуацию или хотя бы ее трактовку очевидна и в большинстве примеров, приведенных выше. J&J изменила ситуацию в результате появления опасной партии лекарственного препарата Tylenol, чтобы обеспечить защиту здоровья и безопасности ее потребителей. Противники ядерной энергетики изменили акценты в рассматриваемой проблеме и перенесли внимание с более низких затрат и энергетической независимости к вопросам безопасности и надежности. Greenpeace переключила внимание общественности с вопросов безопасности и экономической целесообразности избавления от нефтяных платформ затоплением их в море к вопросу загрязнения моря. Для предотвращения экологической угрозы активные участники этой организации были готовы рисковать своими жизнями.

Важно дать нужное (для себя) толкование ситуации или изменить ее восприятие на более благоприятное, причем сделать это быстро и до того, как противники ею воспользуются для достижения своих целей, представив ситуацию в выгодном для себя свете. Это позволит привлечь большое число заинтересованных сторон и активизирует их действия в нужном направлении. Классический пример этого рода — действия забастовщиков в Калифорнии в 1964 г., возглавляемые ныне покойным Цезарем Чавесом. Это была не первая забастовка, организованная против землевладельцев (пример ситуации частного характера). История таких забастовок свидетельствовала, что практически все они заканчивались неудачами. Однако Чавес добился успехов там, где многие другие потерпели поражение, поскольку управлял восприятием ситуации и сделал ее универсально привлекательной. Чавес и его сторонники представили эту забастовку как битву за права угнетенного меньшинства — рабочих-иммигрантов, а не как очередной конфликт между профсоюзами и руководителями. В 1964 г. гражданские права все еще оставались горячей темой. Поэтому права угнетенных стали символом, привлекшим внимание журналистов, что обеспечило забастовщикам дополнительную поддержку.

«Я здесь, — объявил рано прибывший человек, одетый в одежду священника, — поскольку это движение бедных людей, стремящихся сделать свою жизнь лучше, а Христос всегда должен быть там, где бедные, и поэтому он здесь». Другие сторонники говорили примерно то же самое, хотя выражали это по-другому. В целом их идею можно выразить следующими словами: это часть их борьбы против существующей структуры общества[100].

Во многих случаях идеальный вариант для организации не опережение других заинтересованных сторон в выявлении ситуации, не изменение ее трактовки, а ее полное устранение. Если рассмотрение ситуации включается в повестку дня, ее устранение самой организацией, как правило, более затруднительно. Чтобы добиться успешного снятия напряжения, часто требуется сотрудничество заинтересованных сторон. У каждой из них доминируют свои интересы, т.е. на этом этапе задача усложняется. В связи с этим у организаций часто появляется искушение «убить» проблему в зародыше, как только выясняется, какими огромными могут быть последствия от ее возможного решения (или другими словами, когда ставки в возникающей ситуации очень большие).

Многие организации успешно снимают рассмотрение той или иной ситуации с формальной или неформальной повестки дня, изменяя величину ставок у заинтересованных сторон или привлекая больше заинтересованных сторон. Классический пример применения подобной тактики — события 1982 г. в Массачусетсе, когда был предложен очень противоречивый законопроект. Его принятие привело бы к очень значительному перераспределению затрат разных уровней власти на здравоохранение. Внесение этого законопроекта вызвано давлением со стороны федеральных властей, стремившихся изменить всю систему управления федеральной программой льготного медицинского страхования Medicare и выделения средств на нее. Представители штата поняли: этот законопроект несет потенциальную угрозу — отказ федеральных властей нести свою часть расходов по этой программе. В этот вопрос были вовлечены несколько крупных заинтересованных сторон: деловые круги штата, Ассоциация больниц Массачусетса, некоммерческая страховая организация «Голубой крест», Совет по высоким технологиям, врачи, главный инспектор штата по вопросам страхования, Ассоциация страховщиков жизни Массачусетса. Основная цель законопроекта — сократить издержки на здравоохранение и уменьшить влияние в штате организации «Голубой крест». Принятие законопроекта усилило бы конкурент-ную позицию страховых компаний в области здравоохранения. Всем было понятно, что в любом случае ситуацией была «политика сдерживания роста расходов на здравоохранение». Эта проблема вызывала большой интерес у представителей бизнеса (они отчисляют часть средств в виде платежей на реализацию программ в этой области) и отдельных людей (им хотелось снизить свои расходы на сохранение здоровья). В целом MHA, «Голубой крест» и врачи достаточно спокойно отнеслись к предлагаемому законопроекту, но он вызвал большой общественный резонанс и получил одобрение со стороны бизнеса, широкой общественности и политиков.

При оценивании ситуации руководство «Голубого креста» заявило, что если законопроект примут, это заставит их сократить льготы, предоставляемые 300 000 пожилых жителей. Этой группе придется либо больше платить за получаемые выгоды, либо получать за ту же сумму меньший объем услуг, либо будет комбинация первых двух вариантов. «Голубой крест» призвал всех пользователей своих услуг высказаться по поводу предложения. Они организовали кампанию телефонных звонков своим представителям в законодательных органах, писем в газеты и в электронные медийные средства. Итоговое паблисити практически похоронило предложение. Общественное обсуждение направили на вопрос «уменьшения выгод для престарелых», и ни групп, ни организаций, желающих поддерживать предлагаемую позицию публично, не оказалось.

Как отмечалось в начале этой главы, политическую стратегию организации нельзя отделить от ее бизнес-стратегии. Здесь скорее налицо обратная ситуация: политическая стратегия может повлиять на бизнес-стратегию самыми разными способами.

Во-первых, иногда для выживания отдельно действующей экономической структуры важно наличие правильной политической стратегии. Если Hasbro не осуществила бы решительных действий политического характера, чтобы защитить себя от недружественного предложения Mattel о поглощении, она не выжила бы и не смогла бы создавать и реализовывать собственные стратегии бизнеса.

Во-вторых, иногда для успеха бизнес-стратегию должна сопровождать политическая стратегия. Многие компании используют политическую стратегию для создания тех или иных союзов для принятия технологических стандартов, важных для достижения успеха на рынке их продукции. IBM недавно объявила, что она становится членом отраслевого союза (в него входят Compaq, Hewlett-Packard, Microsoft и Intel), создаваемого, чтобы обеспечить более высокую безопасность коммерческих транзакций в электронном режиме.

В-третьих, политическая стратегия может в значительной степени способствовать или, наоборот, мешать реализации отдельных элементов в операциях компании. Shell обнаружила — к своему большому удивлению, что Greenpeace — заинтересованная сторона, которой она уделяла относительно мало внимания, — может резко вмешаться в ее продуманные планы затопления нефтяной платформы в самых глубоких водах Северного моря.

В-четвертых, политическая стратегия иногда важна для доступа на новые рынки. Европейский союз фактически воспрепятствовал расширению деятельности Coca-Cola на европейском рынке. Эта корпорация планировала осуществлять ее через поглощение других компаний, выпускающих хорошо известные товары. Другой пример: в течение многих лет японские производители автомобилей занимались переговорами с властями США, что будут выходить на американский рынок, используя «добровольное ограничение» (т.е. устанавливали квоту на экспорт в США), оформленное в виде соглашения с американским правительством.

В-пятых, одно из следствий успешного выхода на рынок в том, что политическая стратегия способствует сохранению завоеванной рыночной позиции и препятствует выходу на рынок других участников. Компании США в автомобильной и электронной отраслях выиграли от соглашения с Японией, поскольку японские компании добровольно накладывают на себя ограничения. А хорошо известные трудности проникновения компаний других стран на японский национальный рынок для многих японских структур бизнеса выступают своего рода защитой национальной («родной») базы, с которой они могут расширять свою деятельность в международном масштабе.