Все указанные и им подобные изменения в нашем мышлении, относящиеся к стратегии, сильно влияют на фундаментальное понимание сущности конкуренции, стратегий и процесса планирования. В этом параграфе мы сфокусируемся на шести основных последствиях таких изменений:

1) новых определениях отраслевой структуры;

2) переходу к рынку потребителя;

3) быстрой глобализации;

4) новых бизнес-моделей;

5) сущности процесса планирования;

6) изменений в политике вознаграждения сотрудников.

Стратегическое планирование уходит своими корнями в экономику промышленной организации и в модель «структура—поведение—показатели функционирования»[92]. Эмпирические исследования показывают: влияние отрасли может выражаться в разбросе аналогичных финансовых показателей в пределах от 17 до 21%[93]. Однако это говорит и о том, что большая часть колебаний финансовых показателей не объясняется отраслевыми факторами.

Исследование позволило предположить, что определение границ отрасли в показателях исходных составляющих (ресурсов), а не продукции (выхода) может привести к потенциально другому анализу отрасли, с другими, пересмотренными границами отраслей. В частности, подходящим ресурсом, определяющим установление многих новых границ между отраслями, может стать информация.

Если рассматривать информацию как важный ресурс компании, нельзя не принять во внимание, что недавние разработки в области информационных технологий вызвали резкое повышение объема этого ресурса и большую легкость, с которой им можно управлять. Ранее (в соответствии с традиционным экономическим мышлением) информация рассматривалась как издержки: либо как вид деятельности, предназначенный для поддержки операций, либо как необходимые учет и документирование. Однако интернетовские технологии обеспечивают фундаментальное изменение в возможностях получать информацию, манипулировать ею, хранить и передавать. Информационные обмены через Интернет и интранеты в настоящее время можно рассматривать как источник создания ценности, а не как издержки. Например, компьютеризированная система резервирования билетов SABRE не только помогает в продажах билетов на самолеты, но и создает совершенно новый источник стоимости, поскольку позволяет авиакомпаниям управлять динамичным ценообразованием мест на основе текущих и прошлых факторов заполняемости самолетов (McKenney, 1995). Такая информация революционизировала авиационную отрасль и ввела новый параметр функционирования — поступления на одно посадочное место. В данном случае стоимость извлекается из способности системы получать и анализировать информацию, исчезающую при наступлении события.

Информационные технологии помогают выделять информацию из транзакции, непосредственно порождающей эту информацию. Как следствие, отраслевые границы перераспределяются каждый раз, когда новая компания получает доступ к данным, генерируемым любой структурой в отрасли[94]. Возрастание важности информации в сочетании с совершенствованием информационных технологий, позволяющих лучше пользоваться этой информацией, вызвали фундаментальные изменения в нашем понимании и концептуализации конкретного ландшафта, на котором действуют многие структуры бизнеса.

Интернет фундаментально меняет отраслевые конфигурации и баланс рыночных сил между производителями, посредниками и потребителями. Если вы в этом сомневаетесь, небольшой экскурс в историю сделает вас менее скептичным в этом отношении. Вы, вероятно, достаточно взрослый человек и помните так называемую Главную улицу вашего города — скромный ряд магазинов, управляемых вашими соседями, знавшими всех детишек по имени и старавшимися удовлетворить каждую вашу потребность? Все это теперь ушло, несколько десятков лет назад эти магазинчики заменены торговыми центрами, где на одном конце располагается универсальный магазин Sears, на другом JCPenny и ряд специализированных магазинов между ними. Затем эти центры, располагавшиеся в пригородах, начали длинный путь к появлению типовой структуры розничной торговли. Такие «убийцы категории», как Toys R Us, медленно разрушили большинство специализированных структур розничной торговли, в свое время доминировавших в указанных торговых центрах. И место Sears как крупнейшего розничного торговца Америки заняли магазины Wal-Mart.

По мере того как модель розничной торговли менялась, ее влияние на производителей становилось все более сильным. В результате этих перемен баланс сил сместился в пользу розничных торговцев, главным образом благодаря использованию ими центральных компьютеров, устройств сканирования данных и систем электронного обмена данными (EDI). Впервые розничный торговец стал знать о продаваемом продукте больше, чем его производитель. Последствия этой технологической революции, способствовавшей консолидации розничных торговцев, были огромными. Так, большая часть рыночной власти оказалась теперь в руках Wal-Mart, даже если он заказывает у Philips миллион телевизоров. В торговле совсем неважно, являетесь ли вы Procter & Gamble или Unilever. Если вы хотите выпустить на рынок новый продукт, вам приходится платить крупным супермаркетам за место на полках. Компании, созданные на основе взаимных фондов, потеряли большую часть своих прибылей, когда вошли в каталог фондов структуры OneSource, разработанной компанией Schwab. Консолидация розничных торговцев стала распространяться вверх, по всей цепи поставок. В ее ходе крупные производители пожирают более мелких конкурентов. Теперь продавцам, занимающим третье или четвертое место по продажам определенной категории продукции, получить место на магазинных полках стало почти невозможно.

В этом отношении влияние Интернета вызовет смещение сил от производителей и розничных торговцев в пользу потребителей[95]. Только на этот раз медленно нарастающих явлений не будет. Вместо этого появится мощная волна, поскольку Интернет собирается наделить потребителей такой властью, которой у них никогда ранее не было. Вооруженные полной информацией, за поиск которой им практически не надо ничего платить, потребители фактически уничтожат предлагаемую им посредственность, мыльные пузыри и неэффективные варианты. Примеры этого уже появляются во многих отраслях. Так, в автомобильной отрасли уже более 20% покупателей совершают заказы в онлайновом режиме, т.е. делают выбор еще до посещения дилера; принимают решение, какую машину купят и какую цену заплатят, до того, как окажутся в выставочном зале. Новые информационные посредники, такие как Autobytel, помогающие потребителям просеивать множество данных, уже сейчас оказывают на общий процесс большое влияние. В настоящее время Autobytel обеспечивает продажи автомобилей на сумму более $550 млн. каждый месяц!

По мере того как мы начинаем отслеживать следующий крупный тренд в розничной торговле, сигналы об этом становятся все более сильными и наглядными. Характерной особенностью технологического тренда стали современные компьютеры, работающие в глобальных сетях. Поскольку бизнес в последнем поколении розничных продаж широко и активно пользуется информационными технологиями, аналогичные технологии в настоящее время поступают и на вооружение потребителя. Сейчас мы видим эту тенденцию в форме Интернета, но в будущем она может принять множество других форм: в виде устройств дешевого доступа и спутниковых коммуникационных технологий, очень сильно изменяющих весь набор применяемых потребительских технологий. Однако даже сегодня Интернет радикально меняет общую модель покупок товаров. Хорошей новостью для потребителей (и потенциально плохой для бизнеса/производителей, ранее пользовавших незнанием другой стороны) является тот факт, что теперь потребители получили огромную рыночную силу.

Технологии предыдущих поколений свое основное влияние оказывали на производство или распределение. Но сейчас информационные технологии активно помогают и потреблению. Основным получателем выгод от изменения сфокусированности информационных технологий стал потребитель. Эта сила позволяет ему не только снижать цены, но и получить на рынке гораздо большую власть. Например, предположим, меня плохо обслужили в магазине. Какому числу людей я могу об этом рассказать? Следует ли крупной корпорации опасаться меня, всего лишь одного человека? Однако, что произойдет, если каждый потребитель благодаря Интернету получит глобальный канал вещания? В этом случае ситуация меняется. Спросите у представителей Intel, как развивались события, когда профессор-математик обнаружил ошибку в чипе Pentium II, устанавливаемом в математическом сопроцессоре, и сообщил об этом в Интернете. Чтобы исправить эту ошибку, Intel пришлось затратить сотни миллионов долларов.

Однако розничные и оптовые торговцы также обрели власть. Они могут отслеживать действия потребителей гораздо лучше, чем когда-либо раньше, и на основе собранной информации предлагать им продукцию с учетом их вкусов. Благодаря информационным технологиям они могут предоставлять большему числу потребителей специализированное или даже персонифицированное обслуживание при гораздо меньших издержках. Результатом становится очень выгодное для обоих сторон взаимодействие.

Помимо взрывообразного появления множества сетевых структур, созданию которых во многом способствовал Интернет, появилось и дополнительное следствие фундаментального характера — масштабы охвата рынка каждой компанией резко изменились. В современном мире интернетовские компании-новички становятся глобальными с первого дня ведения бизнеса. Мы являемся свидетелями «истории» создания нового типа компаний, сразу «рождающихся глобальными», и такой подарок им предоставляет Интернет. Чтобы еще раз подчеркнуть значимость этого факта, важно понять, что такие компании достигают глобальности, имея очень мало сотрудников: часто численность новой структуры бизнеса не превышает сотни человек. Сопоставьте это с результатами многих исследований глобальных корпораций, действовавших в 80-е годы, таких, например, как транснациональные компании[96]. В этих работах описывается аналогичный процесс, когда компания сначала доминирует в одной стране, а затем перемещает свои операции и продукцию в другие части мира. Эти фирмы вкладывают огромные инвестиции в ресурсы и людей, а процесс глобализации занимает у них годы, в некоторых случаях и десятилетия. Сегодня благодаря Интернету рост виртуальных глобальных корпораций идет совсем с другой скоростью.

Взрывообразный рост Интернета и увеличение числа компаний, занимающихся электронной коммерцией через Интернет, меняет частоту взаимодействия между структурами бизнеса и число взаимодействующих друг с другом структур. Увеличение числа вертикально интегрированных порталов (например, Chemdex для поставщиков и покупателей химических веществ) меняет и основу отношений, ценообразования и распределения рыночной власти между звеньями отраслевой цепочки создания стоимости. Помимо таких специализированных порталов, увеличивается число глобальных суперпорталов бизнеса. Например, Global One. Global One утверждает, что является первым в мире международным порталом электронной коммерции; «хвастается», что обеспечивает соединения между 200 странами; работает на 18 языках; совершает сделки на основе 29 валют; имеет 81 сайт, на которых проводятся аукционы; ведет 36 000 торговых и продуктовых форумов; предоставляет ссылки на 250 000 ресурсов по торговым связям или связям провайдеров и 15 млн. по глобальным информационным связям, относящимся к бизнесу. Масштаб охвата и сложность подобной сети без Интернета как основы для такой дешевой глобальной связанности были бы невозможны.

Изменение ценности активов (отдельные нематериальные активы, например, интеллектуальная собственность, могут быть проданы без необходимости при этом вкладывать крупные инвестиции в материальные активы), возрастающие поступления в результате эффекта масштаба и дешевые глобальные сетевые технологии привели к появлению новых бизнес-моделей. Они стали возможными в результате изменения комбинации указанных активов и их использования. Например, сегодня в Интернете много новых типов бизнеса: поисковые устройства, порталы, вертикальные порталы и глобальные аукционы.

Для существующих компаний появление таких новых бизнес-моделей имеет несколько последствий. Во-первых, если компания производит продукцию, для которой время — критичный параметр (например, места в самолете, гостиничные номера, услуги междугородной и международной телефонной связи, телевизионная реклама), скорее всего, число аукционов прямого или обратного типа (типа Priceline) будет увеличиваться. Это можно рассматривать и как метод использования незадействованной (или излишней) мощности, позволяющий получить доходы, хотя бы немного превышающие предельные издержки, которые также можно рассматривать как добавку к существующим доходам. Однако при этом, чтобы избежать «каннибализации» уже существующих потоков, компании в подобных ситуациях сталкиваются с необходимостью создавать новые схемы сегментирования или устанавливать различные предложения по стоимости. Для большинства компаний с крупными базами потребителей такой опыт связан с потенциально высоким риском, так как покупатели могут резко изменить типы потребления и воспользоваться более низкими ценами.

Кроме того, существующие компании, в отличии от конкурентов-новичков, должны решить, следует ли им координировать свои новые направления с прежними видами бизнеса или подходить к ним как к совершенно отдельным структурам. Сторонниками первого варианта можно назвать Citibank и Wells Fargo. Они тесно координируют свои интернетовские и традиционные услуги, тогда как BancOne выделил интернетовский канал предоставления банковских услуг в отдельный вид бизнеса — WingSpan. Пока непонятно, какая стратегия окажется более успешной, хотя наличие здесь дилеммы очевидно. Если компания делает интернетовскую структуру встроенной в прежнюю, не будет ли она подавляться существующими видами бизнеса? Аналогично, если компания выделяет свой интернетовский вид деятельности в отдельное направление, в этом случае она сталкивается по крайней мере с двумя основными проблемами: 1) каким образом она может воспользоваться уже имеющимися у нее заказчиками в своем прежнем бизнесе и прежней базой навыков и умений? и 2) может ли она действовать как новичок и выйти на ту же скорость, характерную для ее конкурентов, действующих на основе возможностей Интернета? Решение этих двух задач станет одной из самых сложных проблем, с которыми столкнутся руководители компаний в начале XXI в.

Темпы нарастания конкуренции, прорывы в технологиях и использование инноваций приводят к двум важным изменениям, происходящим в процессе планирования во многих компаниях и связанным с 1) частотой цикла планирования и/или 2) перераспределением ролей и сфер ответственности в рамках процесса планирования.

В 80-х и начале 90-х годов стандартными циклами планирования для крупных корпораций были 3–5-летние. Сейчас для многих компаний такие циклы слишком длительны. Более того, даже однолетние циклы планирования не позволяют в полной мере отслеживать текущие темпы перемен в видах бизнеса, имеющих конкурентов сетевого типа. Одна высокотехнологическая компания пошла настолько далеко, что проводит «ежеквартальные совещания по годовому планированию». Она использует эту фразу, чтобы передать как частоту подобных встреч, так и глубину рассматриваемых вопросов. Однако необходимость введения более короткого цикла планирования должна сопоставляться с ресурсами и временем для проведения подобных заседаний и подготовки и рассылки документов, разрабатываемых и используемых во время процесса планирования. В конце концов может оказаться, что компания затрачивает все свое время на планирование, а реализацией создаваемых планов фактически не занимается. В связи с этим принимаемое в процессе планирования решение выполнять прежние функции, только более интенсивно, к категории хороших отнести нельзя: необходимо изменить роли и сферы ответственности сотрудников, занятых в этом процессе.

Один из способов снизить частоту циклов планирования, вызываемую большой турбулентностью окружающей среды, — предоставить больше автономности и ответственности за принятие решений сотрудникам на всех уровнях организации. Это позволит менеджерам нижнего звена самим осуществлять некоторые корректировки первоначальной стратегии. В этом случае стратегия состоит из общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в которых менеджеры могут действовать самостоятельно. Необходимость в таких отклонениях становится все более острой, поскольку за пределами крупных компаний активно происходят события и процессы инновационного характера. В этих условиях линейные менеджеры, непосредственно взаимодействующие с потребителями, с большей вероятностью первыми выявят подобные инновации и смогут предложить наилучшие варианты реагирования на них и адаптацию прежних действий. При таком подходе процесс выработки стратегии становится непрерывным, а сферы ответственности распределяются по всей организации. Кроме того, менеджеры высшего уровня должны также понимать, что их работа не поиск «правильного ответа» на каждую проблему или выработка «совершенной стратегии» для каждого рынка или даже «совершенного продукта» для группы заказчиков или потребителей. Менеджеры высшего уровня должны заниматься выработкой общего направления, созданием атмосферы возможной свободы действий и определением степени допустимых отклонений от этого направления, а затем координацией таких отклонений, их интеграцией и периодическим уточнением стратегического направления на основе адаптационных действий, осуществляемых менеджерами всей организации.

Быстрые и потенциально разрушительные эффекты новых технологий повысили степень непредсказуемости среды, в которой бизнес будет действовать в будущем. Чтобы справиться с этим, многие организации модифицировали стиль принятия решений. Консультанты часто советуют традиционным компаниям взять на вооружение процесс принятия решений, для которого характерны гибкость, эволюция и эксперименты. Но насколько легко такой совет реализовать на практике? Традиционные компании должны адаптироваться к фундаментальным изменениям, чтобы удовлетворять новые требования в политике вознаграждения своих сотрудников.

Во многих компаниях менеджеры, отвечающие за проект, реализация которого идет со сбоями — продукция опаздывает на рынок или имеет место перерасход бюджета, — подвергаются наказаниям или выслушивают упреки за совершенные ошибки. В некоторых случаях такая реакция руководства вполне справедлива, в других — нет. Скрытым допущением, лежащим за таким поведением верхов, является мнение, что менеджеры, мол, действуют в условиях относительной определенности и предсказуемости; что в стратегическом плане все «крупные» вопросы уже решены, и менеджерам остается всего лишь их точно исполнять. В неявном виде деятельность менеджеров оценивается исходя из допущения, что их работа по своей сути рутинная, а не предпринимательская.

Однако в условиях быстро меняющейся среды работа менеджера проекта становится инновационной и экспериментальной. Поэтому политика вознаграждения этой категории сотрудников также должна быть пересмотрена. Если ранее сбалансированные планы начинают реализовываться в совершенно непредсказуемой ситуации, в результате чего происходят отклонения, менеджеров не следует наказывать за это. Организации должны иметь смелость и мудрость отделить результаты от процесса и уметь оценить их независимо друг от друга. Если такого не происходит, многие стратегические эксперименты окажутся неудачными. Да и кто в таких условиях захочет заниматься инновациями и пытаться воспользоваться новыми возможностями, видя, что их коллеги наказываются за подобные попытки? Конечно, мы не хотим сказать, что к ошибкам или к плохому менеджменту следует относиться снисходительно. Мы только предполагаем, что топ-менеджеры должны поощрять внимательный анализ неопределенностей в той конкурентной среде, в которой действует компания, и создавать атмосферу, стимулирующую менеджеров заниматься творческими инновациями и экспериментами, требующими соответствующих навыков и умений, и оперативной разработкой новых товаров или услуг.