Почти каждый менеджер в любой отрасли чувствует, что конкурентная среда бизнеса постоянно усложняется. Эта сложность во многом объясняется двумя основными причинами: 1) информационные технологии и глобализация конкуренции, связанная с ними, вызывают появление все более непредсказуемой среды; 2) все чаще происходят изменения взрывного типа, что делает непрерывную адаптацию гораздо более трудной. Как стратегическое мышление реагирует на подобные изменения?

Исторически сложилось, что доминирующей перспективой в стратегической области на протяжении большей части 70-х и начала 80-х годов была экономическая концепция промышленной организации, в наибольшей степени связанная с работами Портера и др.[72] В этой школе стратегическое планирование было связано главным образом с вопросами отраслевой структуры, поскольку считалось, что именно она в наибольшей степени определяет рентабельность компании. Поэтому многие методы стратегического планирования включали анализ отраслевых факторов с точки зрения их влияния на привлекательность и структуру отрасли, а в конечном счете и на прибыль[73].

Однако в последние годы стратегическое мышление, в основе которого лежал подобный отраслевой анализ, подвергается критическим нападкам, поскольку исходит из допущения, что окружающая среда более или менее статична. Критики этой школы указывают, что в динамичной среде разовый временной срез, т.е. проведенное аналитическое исследование, — неподходящий способ формулирования стратегии[74]. Подготовка более глубокого и систематизированного анализа конкурентной среды, а затем реализация стратегии, основанной на этом анализе, исходят из предположения, что среда не меняется по критическим параметрам быстрее, чем вы можете заниматься разработкой стратегии и ее реализацией. Однако это не подходит к случаям разрывов. Но в настоящее время отраслей, не имеющих таких разрывов, очень мало, а возможно, и вообще нет. Тем не менее традиционное стратегическое мышление на основе промышленной организации исходит из допущения, что отраслевые тренды можно оперативно экстраполировать. Это предположение также выступает в качестве основы для многих используемых здесь инструментов стратегического анализа, включая конкурентный анализ, стратегические группы, влияние прибыли на рыночную долю (PIMS — Profit Impact of Market Share) и типологии диверсификации, такие как известная классификация бизнес-единиц как «собак», «звезд», «дойных коров» и «трудных детей». Но из-за все возрастающих темпов перемен, вносящих все большее напряжение в деятельность компаний, заставляющих их реагировать оперативнее, сейчас в качестве одного из основных источников конкурентного преимущества все чаще рассматривается время[75]1. Однако более быстрое и простое выполнение прежних процессов и операций адекватным ответом на происходящие изменения не является.

Цифровая среда, для которой характерны быстрые темпы, требует от всех специалистов, наблюдающих за развитием эры Интернета, ответа на поистине космический вопрос: как мы будем соперничать в непредсказуемые хаотические времена? К текущим вариантам осмысления этого вопроса можно отнести гиперконкуренцию[76]2; разрушительное действие технологии[77]3; стратегию, вызывающую революционные изменения[78]4; стратегию реальных вариантов[79]5; конкуренцию на грани[80]6 и «серфинг» на грани хаоса[81]7. Общим, как создается впечатление, становится вопрос, как заново подойти к созданию структуры бизнеса, как предвидеть то, что предвидеть невозможно, и как конкурировать в условиях непредсказуемого будущего. Решающей силой этой дестабилизации стал Интернет. В результате появляются новые термины (например, теория хаоса или все более возрастающие доходы на масштабы), становящиеся словами языка современного стратегического мышления.

Альтернативой модели стратегии промышленной организации можно считать точку зрения на стратегию, в основу которой положены ресурсы. Этот подход, популярность которого за последние десятилетия выросла, исходит из предположения, что фундаментальный источник конкурентного преимущества не отраслевая структура, а внутренние ресурсы компании, т.е. основными факторами рентабельности и стратегического преимущества компании являются ее специальные ТОП-характеристики и компетенции[82]1. Утверждают, что именно ресурсы позволяют компании получать конкурентное превосходство в той степени, в какой ресурсы трудно создать, купить, заменить или имитировать[83]2. Более того, недавние исследования сторонников школы ресурсов стратегического мышления перешли от сфокусированности на материальных активах как источнике преимущества к нематериальным активам, куда входят знания[84]3, ключевые компетенции[85]4, обучение[86]5 и такие «невидимые активы», как имидж бренда или корпоративная культура[87]6.

Конкурентное преимущество появляется и проявляется, когда компании, аккумулирующие и использующие сложные ресурсы, особенно нематериального характера, способны реализовывать более сложные стратегии и тем самым добиваться конкурентного преимущества перед соперниками, у которых таких ресурсов нет[88]. Прахалад и Хэмел (Prahalad and Hamel, 1990) обобщили идеи такого подхода, отметив, что логика, лежащая в их основе, включает «коллективное обучение в организации, особенно в отношении того, как следует координировать диверсифицированные навыки и умения, связанные с производством, и интегрировать множество потоков технологий»[89].

Все возрастающая важность и сфокусированность на нематериальных активах принесли в практику менеджмента несколько вторичных эффектов. Во-первых, по мере того как компании стремятся обобщить свои интеллектуальные активы и активнее использовать их в своих целях, все большее внимание уделяется управлению знаниями. Для этого компании используют технологию в виде таких продуктов, как Lotus Notes и интранет. Более того, реалии заключаются в том, что ключевое стратегическое преимущество многих компаний, обеспечиваемое знаниями, требует особого подхода к использованию финансовых инструментов, в том числе балансового отчета. Возникает вопрос, каким образом компании должны получать, отражать в документации и оценивать эти нематериальные активы, основные факторы инноваций и получения прибыли? Сегодняшние балансовые отчеты показывают источники стоимости, характерные для промышленной эры, — землю, завод и оборудование. Но они не приспособлены для того, чтобы отражать ценности информационной эры. Поэтому ключевые источники ценности электронной экономики — интеллектуальная стоимость и специализированные ТОП-характеристики — в традиционных балансовых отчетах не учитываются. В связи с этим одним из наиболее острых вызовов, с которыми сталкиваются отдельные структуры бизнеса и финансовое сообщество в целом, становится проблема разработки нового набора финансовых инструментов, позволяющих учитывать нематериальные активы столь же полно, как и материальные. Без этого менеджеры, управляя ключевыми активами своих компаний, столкнутся с большими трудностями.

Одним из фундаментальных принципов традиционного экономического мышления было понятие снижающихся или убывающих предельных доходов при увеличении масштабов бизнеса (что известно и как «эффект масштаба»). Логика, лежащая в основе этого понятия, исходила из того, что по мере роста компания неизбежно сталкивалась с ограничениями, например с меньшей площадью плодородной земли для сельскохозяйственных работ или трудностями увеличения рынка. Возможно, для экономики промышленной эры это было действительно так. Но в информационной эре ситуация совершенно другая. С 80-х годов многие информационные компании добились гораздо большего успеха, чем кто-либо от них ожидал, поскольку в основу своей стратегии положили принцип возрастания доходов при росте масштабов бизнеса[90]. Возрастающие доходы объясняются возникновением положительной обратной связи и сетевыми эффектами. Например, телефонная сеть становится тем полезнее (и тем ценнее), чем больше людей ею пользуются. То же самое верно для карт Visa, операционной системы Windows, чипов Intel и интернет-порталов.

Выразить указанное в терминах тактических приемов, применяемых в цифровой экономике, просто. Компания, способная быстро убедить большое число пользователей принять ее товар или услугу, часто получает контроль над рынком и начинает опережать других в результатае роста масштабов бизнеса. Другими словами, здесь первопроходец получает огромное преимущество. Сегодняшние интернетовские компании-новички хорошо изучили уроки как преимуществ, получаемых первопроходцами, так и важность закрепления своих стандартов, проанализировав успехи Microsoft и Intel. Еще в начале 80-х годов и Microsoft, и Intel считались относительно слабыми и рядовыми компаниями. Но менее чем через 10 лет они уже контролировали основную долю прибыли в отрасли персональных компьютеров. Вдохновленные успешностью подобных моделей, многие компании также стремятся получить преимущества пионера и возможность установить свои стандарты, даже если на первых этапах им приходится предоставлять свой товар или услугу бесплатно, а в отдельных случаях даже платить потребителям за пользование ими, чтобы быстро получить большое число пользователей. Однако является ли эта стратегия действительно столь простой? Достаточно ли для ее реализации всего лишь отправить бесплатное программное обеспечение по Интернету лицу, которому оно необходимо?

На самом деле стратегия повышения прибыли за счет роста масштаба бизнеса и установления стандартов срабатывает, когда, помимо прочего, пользователей от отказа от вашей продукции и перехода к другой удерживают и затраты на такой переход. Такие затраты могут быть контрактного типа, хотя часто они скрыты, например, в виде альтернативных издержек обучения. Когда потребители затратили время и усилия, чтобы овладеть конкретным устройством или программным обеспечением, они не очень-то горят желанием повторить этот процесс еще раз и перейти на другой продукт, выполняющий в основном те же функции. Поэтому необходимость потратить время на обучение работе с программным продуктом или на его подгонку действительно создает серьезный барьер, препятствующий указанному переходу. Однако в мире программного обеспечения, дружественного для потребителя, могут создаваться новые стандарты или стандарты, совместимые с новыми типами продуктов. Например, Internet Explorer, предлагаемый Microsoft, позволяет пользователям импортировать электронные закладки Netscape, что в значительной степени снижает затраты на переход на другую продукцию. Таким образом, совместимость или создание похожих стандартов ослабляет эффект масштаба.

Более того, выгоды от установления стандартов и высоких темпов роста, благодаря возрастающей отдаче (дохода) на масштабы бизнеса, могут оказаться под угрозой и из-за того, что соперник предлагает новые технологии и новые стандарты, которые сработают, если конкурент может создать более крупное сообщество пользователей (или, может быть, сообщество, более престижное с точки зрения членства в нем), хотя это во многих случаях трудно реализуемый сценарий. Возможно, Linux, бесплатная операционная система, поддерживаемая сетью пользователей в мировом масштабе, в настоящее время оказывает именно такой вызов доминирующей операционной системе Windows, применяемой в персональных компьютерах, на которую сейчас приходится более 80% всего этого рынка. В качестве практического правила укажем, что сила установленного стандарта ограничивается темпами адаптации или циклом жизни этого продукта (т.е. временем, когда вводятся новые стандарты).

Хотя в информационной экономике возрастающий доход при росте масштабов бизнеса в целом действительно потенциально выгодная стратегия, в одних случаях эта концепция проявляется сильнее, чем в других. Например, она особенно характерна для ситуаций с высокими темпами адаптации, длинными циклами жизни продуктов, неполной совместимостью или ограниченной возможностью конкурировать по стандартам. С учетом сказанного, вместо того чтобы заменять стратегию призывом «экспериментировать на полной скорости» или «просто раздавайте свой продукт бесплатно», более корректным советом, который можно дать многим компаниям, будет следующий: внедряйте принципы возрастающих доходов при росте масштабов в общий стратегический план.

Роль технологии в организациях за последние 30 лет резко изменилась. Если мы повернули бы часы вспять и установили их на 50-е или 60-е годы, то увидели бы, что вначале информационная технология играла только вспомогательную роль. Часто основными сферами ее применения были начисление заработной платы и другие задания, требовавшие обработки большого числа цифр. Кроме того, такие технологии могли позволить себе только корпоративные гиганты. Именно в те дни руководители IBM оценили, что размер рынка для крупных компьютеров составляет всего шесть единиц!

Однако, если перейти в 80-е годы, то увидим не только резкое повышение мощности компьютеров, но и фундаментальное изменение в организации их роли. Теперь компьютеры начали использоваться как стратегическое оружие. Примерами успешного применения таких технологий в то время можно назвать систему резервирования билетов SABRE авиакомпании American Airlines, систему заказов ASAP для американских больниц и небольшие (из категории «под рукой») компьютеры Frito-Lay. Такие системы способствовали и разработке новых стратегий. Основная логика, задававшая отношения между стратегией бизнеса и стратегией использования информационных технологий, исходила из того, что стратегия информационных технологий должна подгоняться под стратегию бизнеса. Другими словами, сначала разрабатывалась стратегия бизнеса, а стратегия информационных технологий создавалась в качестве обеспечивающей.

В современной среде информационные технологии играют роль своего рода детонатора[91]. Они обладают большой мощью, поскольку позволяют реализовывать новые стратегии независимо от того, обслуживают ли информационные технологии операционные или стратегические функции. Поэтому возможности новых технологий теперь часто должны учитываться одновременно с рассмотрением бизнес-стратегии или даже в первую очередь. Но принятие решений о потенциале новых технологий для большинства давно существующих организаций порой становится огромной проблемой, поскольку во многих ее подразделениях понимание сущности новых технологий остается очень поверхностным. Более того, инновационные стратегии в сфере электронной коммерции требуют оперативного и творческого мышления и предвидения, позволяющих гармонично объединять характеристики новых технологий, появляющиеся благодаря быстрым экспериментам, осуществляемым на рынке, и ТОП-характеристики организации. Таким образом, учитывая очень динамичную природу технологий и их влияние на структуру бизнеса, стратегическое планирование меняется не только с точки зрения формы, но и процессов.

Из-за того что в настоящее время потребители имеют доступ к глобальным сетевым информационным технологиям (Интернет), у них появился потенциал самим исполнять очень трудную роль — быть технологическим новатором. При предыдущих поколениях информационных технологий отдельный потребитель был только получателем технологических инноваций, реализовывавшихся на корпоративном уровне, а его роль заключалась в адаптации этих инноваций. В интернетовском мире ситуация другая. Здесь часто источниками инноваций или их активными проводниками выступают отдельные люди. Примеры этого мы видим повсюду, в том числе в таких онлайновых играх, как Doom или Quake, в которые пользователи могут добавить дополнительные возможности. Еще больше об этом свидетельствуют два ключевых тренда, которые следует отметить особо. Во-первых, у многих людей сейчас дома стоят гораздо более современные персональные компьютеры, чем в офисе. Во-вторых, хотя доминирует коммерция типа b2b, доходы от которой перевешивают поступления от b2c во много раз, мы видим, что большинство инноваций в дизайне и моделях бизнеса происходит на потребительском уровне. Позже такие идеи адаптируются и в сфере b2b. Поэтому на многих рынках именно потребители задают инновации, которые впоследствии адаптируют для своих потребностей крупные организации. Таким образом, Интернет позволяет фактически повернуть традиционный процесс инноваций вспять.

Современное стратегическое мышление особо подчеркивает важность гибкости и умения заниматься планированием в условиях непредсказуемой среды. Одна из областей, где такой стратегический переход наиболее нагляден, — процесс принятия решений. В прошлом во многих структурах бизнеса принятие решений было преимущественно аналитическим. Прежде чем создавать какой-то продукт, активно анализировались возможности, и на основе этого анализа вырабатывался наилучший вариант решения. Действительно, большинство экономических концепций промышленной организации осуществлялись на основе следующей логической последовательности: анализ отрасли; поиск возможностей в рамках отрасли; последующие действия. В современной динамичной конкурентной среде, пока вы поймете, что появилась возможность, и отреагируете на нее разработкой новой стратегии, эта возможность часто уже исчезает, потому что другие компании уже ее использовали либо рынок изменился.

В результате успеха новичков, принимающих решения очень быстро, некоторые традиционные компании переходят от аналитического к экспериментальному процессу принятия решений. В мире, становящемся все менее предсказуемым, компании должны отыскать способы хеджирования новых рисков и иметь возможности адаптироваться к эволюционизирующему будущему быстрее и более гибко. Но что значит экспериментирование с точки зрения планирования?

Во-первых, процесс стратегического экспериментирования отличается от сценарного планирования. Сценарное планирование готовит менеджеров к изменениям рынка и макросреды, которые могут произойти только через несколько лет. Но в электронной коммерции подобные изменения могут случиться фактически в течение ближайших месяцев или даже недель. Сценарное планирование помогает теоретически анализировать различные варианты, но по-настоящему редко вовлекает выделение ресурсов или людей для создания новых навыков и умений, которые могут потребоваться. Экспериментирование включает практическую конкуренцию и реализацию нескольких вспомогательных видов бизнеса, осуществляемых одновременно. В этих условиях организации легче понять, какой вариант может стать наиболее успешным и на какой эксперимент, являющийся для компании наиболее важным, целесообразно перебросить ресурсы. В то же время необходимо быстро закрыть проекты, оказавшиеся ошибочными. Это продолжающийся и динамичный процесс, а не отдельные события, происходящие только время от времени.

Необходимость в быстром экспериментировании не только меняет природу и процесс планирования, но и скорость и число итераций. Некоторые компании проводят тысячи рыночных экспериментов в год; другие научились создавать очередную модель бизнеса всего за несколько дней. Одна инновационная консалтинговая фирма использует следующие шаги в процессе экспериментирования, осуществляемого в итеративном варианте: диагностика конкурентного ландшафта; разработка чернового варианта рыночных и операционных сценариев на ближайшее будущее; создание нового видения стратегии; запуск и быстрое уточнение экспериментов во взаимодействии с заказчиками; быстрое наращивание масштабов наиболее успешных вариантов. Такой трудный процесс накладывает на менеджеров высшего уровня много ограничений, поскольку менеджерам необходимо интегрировать фрагментарная и потенциально отличающиеся друг от друга организации.