Небольшие компании, когда они занимаются разработкой, уточнением и выполнением своей стратегии, сталкиваются с отдельными вопросами реализационного и организационного характера. Здесь мы кратко рассмотрим три таких аспекта: организационную форму, организационную структуру и организационные процессы.

Большинство небольших видов бизнеса постоянно сталкиваются с необходимостью делать стратегический выбор относительно организационно-правовой формы. Например, компании могут выбрать вариант единоличного владения, партнерства, корпорации, ограниченного партнерства или компании с ограниченной ответственностью.

Каждая организационная форма имеет свои преимущества и влечет различные налоговые, правовые и административные последствия. В обобщенном виде это показано в табл. 5.1.

Периодически желательно проводить анализ выбранной компанией организационно-правовой формы. Это гарантирует, что используемый вариант наилучшим образом соответствует потребностям и целям бизнеса. Также важно регулярно проверять соответствие организационной формы и тогда, когда компания принимает другие стратегические решения, например расширение видов бизнеса с охватом новых направлений или по основным финансовым операциям. В рассматриваемом здесь примере по мере роста доходов FurnitureCo растет и необходимость в приглашении профессиональных менеджеров из числа людей, не входящих в состав членов семьи. Становится все очевиднее, что компания должна рассмотреть варианты по возможной адаптации своей корпоративной формы.

В наше определение структуры включаются любые механизмы, способствующие формулированию и реализации стратегии, а также общая координация бизнеса: иерархические отношения подчиненности, стандартные операционные процедуры, организационная культура или общие нормы и ценности[71].

Малые формы с небольшим числом сотрудников, как правило, имеют простую структуру, когда все сотрудники непосредственно подчиняются президенту компании. По мере роста бизнеса президент постепенно делегирует участки своей ответственности, охватывающие различные функции (финансирование, маркетинг, производство, исследования и разработки), другим людям. Они назначаются либо из числа сотрудников самой компании, либо их нанимают со стороны. Небольшой вид бизнеса, переходящий от простой структуры к функциональной, рано или поздно должен принять решение, когда и в каком порядке функциональные области будут делегированы другим людям. Для этого необходимо выбрать менеджеров и установить новые рабочие отношения, сохраняя должное внимание к операциям. Ответственность и рабочие отношения должны соответствовать стратегии компании и работать на ее реализацию.

В малом бизнесе для реализации стратегии компании полезны иерархичность и стандартные операционные процедуры, обязательно получающие все большое внимание, но по мере роста структуры бизнеса часто самой важной составляющей в компаниях-новичках предпринимательского типа и даже в средних (или крупных) семейных видах бизнеса является организационная культура. Обычно именно она отражает как мифы, так и реалии, связанные с основателем организации или с ее основными лидерами. Истории об основании компании, первые проблемы и их успешное преодоление при запуске компании или необычные усилия сотрудников становятся вдохновляющими моделями, способствующими созданию новых стратегических инициатив.

Во многих небольших видах бизнеса время от времени возникает необходимость принимать стратегические решения. Часто это следствие операционных решений, а не результат формализованного процесса принятия стратегических решений. В компаниях-новичках предпринимательского типа стратегические решения появляются в ответ на проблемы, связанные с маркетингом, производством и человеческими ресурсами. Здесь они выходят на первый план и становятся критичными для следующего этапа развития компании и обеспечения ее успеха. В семейных видах бизнеса трудности стратегического характера, требующие принятия соответствующих решений, возникают, когда семейные отношения переплетаются с вопросами бизнеса; часто в связи с передачей видов бизнеса от представителей одного поколения другому, что порой происходит как реакция на некоторые события, происходящие в отрасли.

Чтобы управлять этими событиями, небольшим видам бизнеса нужна бюджетная система, интегрированная с бизнес-планами, с процессом менеджерского контроля по анализу результатов и с корректировкой курса компании. Помимо выгод, получаемых компаниями любых размеров за счет времени, затраченного на стратегическое осмысление (описано в этой главе выше), для небольших видов бизнеса и компаний-новичков предпринимательского типа особенно важно создавать бизнес-планы в письменном виде и активно общаться с заинтересованными сторонами по целому кругу целей (см. примеры 5.5 и 5.6). Хотя основные характеристики письменного бизнес-плана могут быть одинаковыми (см. пример 5.7) не зависимо от того, какие заинтересованные стороны в него включаются, учет различий в интересах этих сторон и презентация плана с учетом этих интересов повышает вероятность достижения успеха (табл. 5.2).

Пример 5.5

Определение бизнес-плана

Хорошее определение: бизнес-план — это документ, убедительно демонстрирующий успешность вашего бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательную для тех, кто потенциально может его поддержать.

Лучшее определение: бизнес-план — это документ убеждения, передающий ваш энтузиазм и обещание успешности вашего бизнеса всем, кто потенциально может его поддержать, и иным заинтересованным сторонам.

Источник: William D. Bygrave. The Portable MBA in Entrepreneurship. — New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. Р. 122.

Пример 5.6

Восемь причин для составления бизнес-плана в письменном виде

1. Чтобы убедительно представить себя в мире бизнеса.

2. Для получения финансирования от банка.

3. Для получения инвестиционных фондов.

4. Для создания стратегических союзов.

5. Для получения крупных контрактов.

6. Для привлечения ключевых сотрудников.

7. Для осуществления слияний и поглощений.

8. Для мотивации и сфокусированности вашей команды менеджеров.

Источник: William D. Bygrave. The Portable MBA in Entrepreneurship. — New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. Р. 122–124.

Пример 5.7

Что должно входить в бизнес-план

1. Обложка

2. Список содержания

3. Общее резюме

4. Компания

5. Рынок

6. Товар/услуга

7. Продажи и продвижения

8. Финансы

9. Приложения

Источник: William D. Bygrave. The Portable MBA in Entrepreneurship. — New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. Р. 128–129.