При осуществлении стратегических выборов, обсуждавшихся выше, небольшие компании могут воспользоваться только ограниченным числом аналитических инструментов, доступных крупным структурам бизнеса.

SWOT-анализ (оценивание сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз) часто становится первым инструментом, используемым при принятии решений, где и каким образом вести конкурентную борьбу. Используя этот инструмент, небольшим компаниям необходимо внимательно относиться к ряду аспектов и помнить, что сильные и слабые стороны, возможности и угрозы между собой тесно связаны.

Сильные и слабые стороны всегда следует определять относительно соперников, а не относительно своих собственных преж-них показателей. В связи с этим FurnitureCo должна оценить, насколько ее производственные характеристики станут сильнее, если она модернизирует свое предприятие. Однако если ее конкурент (другая небольшая компания) начал применять более современную производственную технологию и более эффективный подход к производству, инвестиции FurnitureCo, возможно, окажутся недостаточными. И даже после этих капиталовложений ее производственные характеристики будут слабее, чем у конкурента.

Кроме того, во внимание должны приниматься не только имеющиеся, но и потенциальные конкуренты. Некоторые небольшие виды бизнеса фокусируются только на уже действующих конкурентах, тем самым упуская из виду угрозы, которым они подвергаются в результате выхода на рынок новых соперников. Для многих небольших фирм реальной угрозой для их будущего успеха могут оказаться только зарождающиеся сейчас структуры электронного бизнеса, а не новые участники в традиционных сферах.

Небольшая компания, оценивающая возможности и угрозы, должна уделить достаточно внимания фрагментизированности конкурентов в выбранных ею видах бизнеса/предлагаемых услугах, а также типу сегментации рыночного спроса на эти товары/услуги. Сильно фрагментизированные отрасли, где крупным соперникам труднее доминировать, для малых видов бизнеса могут быть привлекательнее.

Любой малый вид бизнеса должен уделить достаточно внимания следующим вопросам:

• Каким образом мы можем трансформировать наши сильные стороны в ценность для потребителей?

• Как наши слабости затрудняют генерирование ценности для уже имеющихся у нас и потенциальных потребителей?

• Какие текущие и потенциальные потребительские за-просы могут предоставить возможности для нашей компании?

• Каким образом можно выйти на новых потребителей с нашими текущими предложениями продукции?

Чтобы углубить свое понимание текущих и возникающих возможностей и угроз, небольшие компании могут воспользоваться анализом конкурентного ландшафта или отраслевым анализом (они подробно рассмотрены в гл. 8). В частности, отраслевые секторы, где сегментация рыночного спроса высокая, для малого бизнеса могут быть особенно привлекательными. Такие условия позволяют этим видам специализироваться на обслуживании запросов небольших рыночных «карманов» (под которыми здесь понимаются достаточно обособленные части рынка) или сегментов по тем или иным видам спроса и тем самым избегать прямого соперничества с самыми крупными и сильными участниками отрасли. Классическим примером отрасли, где множество небольших компаний обслуживают местные и региональные за-просы и вкусы, может служить производство мебели. Оставаясь близкой к своим продавцам, каналам и потребителям, FurnitureCo может непрерывно адаптировать свой стиль и характеристики двух товарных серий и тем самым частично избегать сравнения своей продукции с предложениями многих более крупных конкурентов.

Выбирая «карман» или нишу в отрасли, в которой компания будет специализироваться, она должна отыскать здесь потенциальные источники преимущества. Например, в отраслях, где семейные виды бизнеса или частные компании находятся в меньшинстве, такие структуры бизнеса могут получить преимущество над публичными структурами, которым необходимо ежеквартально удовлетворять финансовые ожидания своих институциональных инвесторов. Эта необходимость может ограничить публичные компании по вложениям в них долгосрочных инвестиций.

Большинство небольших видов бизнеса (либо семейного типа, либо предпринимателей-новичков) обнаруживают, что сфокусированность или нишевые стратегии строятся на их сильных сторонах и, если говорить о достижении успеха, предлагают наилучшие возможности. Для небольших видов бизнеса важно сформулировать стратегию, позволяющую учесть наиболее прямых конкурентов, во многом похожих на них. В результате небольшие виды бизнеса должны избегать применения маркетинговых стратегий, фокусирующихся только на подходе типа почему мы (небольшие компании), а не крупные структуры. Вместо этого ваша рыночная стратегия должна делать акцент на другом: почему мы, а не другие (небольшие компании), похожие на нас. Если вы менеджер небольшого бизнеса, то должны помнить: целевой рынок, хотя и ценит то, что вы предлагаете, обязательно будет смотреть на другие компании, вроде вашей, как на такие же структуры, стремящиеся обеспечить его запросы. Поэтому небольшие виды бизнеса должны постоянно задавать себе следующие вопросы:

• Какой рыночный сегмент мы можем обслужить?

• Что делает этот сегмент привлекательным для нашей организации?

• Каким образом мы можем использовать наши сильные стороны для завоевания привлекательного для нас сегмента?

• Каким образом мы можем защитить себя от имеющихся и потенциальных соперников?

Анализ цепочки создания стоимости помогает малым видам бизнеса, семейным предприятиям и компаниям-новичкам предпринимательского типа идентифицировать, оценивать и уточнять собственные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы[70]. Компании-новички предпринимательского типа должны анализировать цепочки создания стоимости, чтобы оценить расходы и добавленную стоимость на каждом этапе рассматриваемого бизнеса.

Небольшие компании, действующие во многих традиционных видах бизнеса, в настоящее время сталкиваются с фундаментальными изменениями, происходящими в отраслевых цепочках создания стоимости. Как указано выше, такие отраслевые сдвиги могут стать источником огромных возможностей для небольших компаний, но могут вызвать и большие угрозы, если их не учитывать должным образом. Многие новички Интернета ставят перед собой цель изменить отдельные виды деятельности в общей цепочке создания стоимости. В результате существующие небольшие компании сталкиваются с соперничеством по всем направлениям.

Небольшая компания, оценивающая свои сильные и слабые стороны, должна подходить к этому реалистически, анализируя свои ресурсы и возможности использования этих ресурсов с точки зрения конкуренции. Для небольших компаний типична ограниченность в финансовых ресурсах. Это объясняется тем, что большинство из них не генерирует достаточно большого потока денежных средств, что затрудняет самофинансирование новых предприятий или значительное расширение существующих видов бизнеса. Предприниматели с большими целями по росту бизнеса своих компаний-новичков при финансировании деятельности этих структур часто сталкиваются с затруднениями. Разрываемые между необходимостью дополнительного финансирования и желанием сохранить контроль над бизнесом и автономность принимаемых решений, они не могут уделять должного внимания операционным вопросам бизнеса, так как вынуждены активно заниматься финансовыми проблемами. Некоторые полезные советы, помогающие владельцам малого бизнеса преодолеть затруднения этого рода, приведены в примере 5.4.

Пример 5.4

Правильные вопросы при поиске финансирования вашего бизнеса

Есть вопросы, на которые предприниматели и владельцы малого бизнеса должны получить ответ, если им требуются ресурсы для своего бизнеса. Ниже приведено несколько наиболее важных вопросов.

1. Сколько капитала вам требуется для запуска вашего бизнеса или для перехода на другой уровень роста? Дайте подробную оценку финансовых запросов вашего бизнеса.

2. На какой вариант компромисса вы готовы пойти: какую степень контроля вы хотите сохранить, какой финансовый риск для вас допустим, какие темпы роста вам необходимы и как быстро вы хотите их добиться?

3. На каком этапе развития находится ваша компания (начало, расширение и т.д.)? Насколько он (этап) соответствует целям потенциальных источников финансирования, таким как собственные средства, средства друзей и семьи, банки и другие кредиторы, а также частные инвесторы, фонды венчурного капитала, корпоративные венчурные инвесторы и покупатели при публичном выпуске новых акций?

4. Какие аспекты вашего товара или услуги наиболее привлекательны для тех, кто мог бы инвестировать ресурсы в ваш бизнес? При подготовке презентации вашего бизнеса сфокусируйтесь не на своих интересах, а на запросах аудитории? Что важно для них? Какие вопросы они могут задать? Продумайте интересующие их области и заранее приготовьте убедительные ответы.

5. Что вы планируете делать с ресурсами, которые ищете? Сопоставьте их ожидаемое влияние на ваш бизнес с целями потенциальных источников этих ресурсов.

6. Каким мог бы быть наилучший сценарий развития событий в результате использования вами ресурсов? Каков худший вариант такого сценария? Имейте план на случай непредвиденных обстоятельств, позволяющий вам лучше действовать, если такие обстоятельства действительно произойдут.

При оценивании сильных и слабых сторон малого бизнеса важно понимать: хотя его размер действительно может ограничивать объем ресурсов, имеющийся для достижения поставленных целей, у небольшой компании большая степень гибкости в использовании этих ресурсов. Такая гибкость может обеспечить преимущества финансового, физического и человеческого характера. Например, в небольшой компании каждый сотрудник «делает то, что необходимо делать», принимая на себя ответственность за достижение успеха бизнеса, выполняя любую новую задачу, если в ней возникла необходимость. Такая естественная межфункциональная подготовка, встречающаяся в небольших компаниях, где сотрудники готовы выполнять большое число функциональных задач, требуемых для достижения успеха компании, может стать большим конкурентным преимуществом. Однако многие небольшие компании часто сами подрывают это изначально имеющееся у них преимущество, обеспечиваемое широкой подготовкой своих сотрудников, поскольку топ-менеджеры не хотят или фактически не могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности. В результате этого основные сотрудники оказываются в замешательстве и не могут получать удовлетворения от имеющихся у них способностей. Они, как и более образованные сотрудники, могут быть ценным источником конкурентного преимущества для небольшой компании, в которых они трудятся, и поэтому являются привлекательным, ценным активом для других структур бизнеса, в том числе и для конкурентов. Поэтому настоящим вызовом для небольшой компании, стремящейся получить конкурентное преимущество от гибкости, обеспечиваемой небольшим размером, становится умение передавать фактические полномочия от менеджеров высшего звена вниз. Это необходимо для удержания ценных основных работников. Только поступая таким образом, небольшая компания, имеющая изначально присущие ей возможности, связанные с межфункциональной подготовкой ее сотрудников, может добиться более глубокой степени управляемости, необходимой для расширения сферы деятельности компании.

Небольшая компания должна постоянно задавать себе следующие вопросы:

• Каковы основные виды деятельности в цепочке ценности, связанной с нашим бизнесом?

• Каковы затраты на каждый вид деятельности?

• Какие потребительские выгоды накапливаются по каждому виду деятельности?

• Как можно интегрировать виды деятельности, чтобы добавить больше ценности для потребителей?

• Каким образом можно управлять человеческими и другими ресурсами, чтобы максимизировать ценность, которую мы можем создать для потребителей?