В гл. 1 представлены основные стратегические выборы, с которыми сталкивается каждая компания: 1) продукция, предлагаемая компанией, и обслуживаемые потребители, или выбор «масштаба» или «корпоративной стратегии»; 2) каким образом компания соперничает, или выбор «облика» или «бизнес-стратегии»; 3) цели, которые компания старается достичь, т.е. выбор намерений. В этой главе рассмотрено, как каждый из этих выборов делается применительно к небольшому, предпринимательскому или семейному типу бизнеса.

Самый первый вопрос, на который необходимо получить ответ при рассмотрении корпоративной стратегии: каким видом бизнеса или совокупностью видов бизнеса должна заниматься компания, конкурируя с другими структурами[68]? Будет ли небольшая компания заниматься одним-единственным видом бизнеса или несколькими? Например, FurnitureCo, возможно, хотела бы получить ответы на следующие вопросы:

• Следует ли ей расширять производство и продажу своей продукции за счет традиционных для нее товарных серий столов и стульев?

• Должна ли она добавлять новые модели стульев и/или столов в свои товарные серии и сколько?

• Должна ли она изымать инвестиции из товарной серии столов и стульев или концентрироваться только на одной из этих серий?

• Должна ли она заниматься маркетингом и продажей мебели одного или нескольких производителей?

Постоянно задавая эти и связанные с ними вопросы, менеджеры FurnitureCo смогут понять, какие виды продукции она должна производить и какие потребительские сегменты целесообразно обслуживать.

Ответы на перечисленные выше вопросы, возможно, даже более важны для небольших видов бизнеса, в своей деятельности делающих ставку на Интернет. Поскольку Интернет позволяет небольшим компаниям предлагать свои предложения и продукцию часто на уровне запросов отдельного потребителя, а не потребительских сегментов, владелец или менеджер малого бизнеса может начать «гоняться» за каждым потенциальным потребителем. Некоторые интернетовские новички пытаются обслуживать всех, посетивших их веб-сайт или как-то отреагировавших на кампанию продвижения или рекламы. Однако действуя таким образом, они теряют свою сфокусированность.

Даже компаниям, занимающимся только одним видом продукции, следует периодически и системно получать ответы на следующие вопросы, связанные с корпоративной стратегией, и анализировать их: Каким видом бизнеса или видами нам следует заниматься? Какие масштабы деятельности для нашего бизнеса будут наилучшими? На этом этапе компания может рассмотреть возможность выхода за пределы своих основных видов бизнеса за счет добавления новых товарных серий и/или выхода на новые сегменты потребителей. Она также должна уделить особое внимание и другим важным вопросам, имеющим отношение к корпоративной стратегии:

• Каким образом ее виды бизнеса должны быть связаны между собой?

• Как управлять этими видами бизнеса (и связями между ними)?

Например, компания FurnitureCo могла бы проанализировать, каким образом другие перспективные мебельные товарные серии могут быть связаны с ее нынешними сериями столов и стульев, поставив перед собой следующие вопросы:

• Используются для их производства те же самые исходные материалы и другие исходные составляющие?

• Используются для их выпуска те же самые процессы и технологии?

• Требуют ли они от работников тех же самых или каких-то других навыков и умений?

• Можно ли их продавать через те же самые каналы распределения?

Получив четко сформулированные ответы на эти вопросы и учтя возможные последствия стратегических выборов, менеджеры малых видов бизнеса, наращивающие масштабы своей деятельности, могут избежать потери сфокусированности, что отличает в худшую сторону многие более крупные диверсифицированные компании.

В семейных видах бизнеса диверсификация в дополнительные серии иногда происходит для первоначального вида бизнеса достаточно рано. Каждая новая ветвь семейного дерева может стать началом следующего ответвления семейного бизнеса, иногда получив право действовать почти автономно. Несмотря на неформальные линии коммуникаций, существующие в семье (или, возможно, благодаря им), если следующее поколение видов деятельности юридически связано с семейным бизнесом, важно в явном виде определить, будут ли эти семейные виды бизнеса связаны друг с другом с точки зрения бизнеса как такового и как лучше всего управлять семейством видов бизнеса (учитывая, что в данном случае разные понимания словосочетания «лучшим образом» могут привести к противоречивым вариантам, отстаиваемым отдельными членами семьи или отдельными видами бизнеса).

Второй основной вопрос, на который следует ответить при разработке стратегии малого бизнеса, связан с тем, какие рынки и каких потребителей компания должна обслуживать. Для большинства видов бизнеса компания должна определиться с географическим охватом, т.е. с рынками. В некоторых видах бизнеса товары или услуги могут предлагаться широкому диапазону заказчиков, начиная от отдельных частных потребителей до промышленных клиентов. Для малого бизнеса особенно важно осознанно выбрать масштаб рынка, потому что ограниченные ресурсы этого вида бизнеса (если он попытается обслуживать слишком широкую географическую координату или слишком широкий диапазон потребителей) могут быстро истощиться.

FurnitureCo также должна сделать правильный выбор обслуживаемых рынков и потребителей.

• Ей следует сконцентрироваться на определенном стиле мебели.

• Ей следует сфокусироваться исключительно на мебели для кухонь и столовых.

• Она должна продавать свою продукцию через специализированные мебельные розничные магазины и разрешить им самим выбрать географические районы, где они будут реализовывать указанные товарные серии.

Вопрос, какие рынки и какие потребители будут обслуживаться, означает также принятие решения и о том, что обслуживаться не будет. FurnitureCo решила не выпускать более двух стилевых вариантов по каждой товарной серии и не производить никакой другой мебели, кроме столов и стульев для кухонь и столовых. Для новичков предпринимательского типа, первоначально относящихся к каждому новому потребителю как к еще одной потенциальной возможности, выбор рынков и потребителей, которых не следует обслуживать, очень труден. Тем не менее компания предпринимательского типа должна часто отказываться от новых направлений, чтобы не тратить на них ресурсы (и предпринимательскую энергию), необходимые ей для реализации стратегии роста в выбранных видах бизнеса. Например, преднамеренно выбранная последовательность охвата (географически или в виде групп потребителей) обеспечивает более обоснованную базу для последовательного роста, чем попытки обслуживать каждого потребителя, стремящегося приобрести продукцию компании рассматриваемого здесь типа.

Несмотря на родовую сущность многих вопросов, о которых говорилось выше, нельзя игнорировать, что во многих видах малого бизнеса имеется всего один или несколько менеджеров, умеющих по-настоящему учитывать такие аспекты, делать обоснованные выборы и реализовывать соответствующие планы (см. пример 5.3). А сделанный выбор может быстро привести менеджеров к взаимодействию с новыми каналами распределения, новыми потребителями и вывести компанию в новые географические регионы, незнакомые для менеджеров.

Пример 5.3

Как растет ваш бизнес?

Летом 1995 г. дизайнер Дери Риз столкнулась с проблемой. Ее двухлетний бизнес (посуда и аксессуары для дома) в Майами начал стагнировать, хотя доходы были достаточно крупными — $2 млн., а 45 сотен точек розничной торговли по всей стране размещались в самых разных местах, включая универмаги Nordsrtom и Neiman Marcus. Однако Дери столкнулась с тем, что таких точек стало появляться меньше, а ее продукция начала терять свои отличительные особенности. «Я поняла, если хочу, чтобы мой бизнес продолжал расти, — говорит Риз, — он должна стать глобальным».

Решившись, Дери начала действовать. Первой ее остановкой стала Национальная ассоциация женщин — владельцев бизнеса (организация оказывает помощь женщинам-предпринимателям), включившая Риз в состав торговых миссий для поездок в Амстердам и Лондон, спонсорами которых выступало Министерство торговли США.

В настоящее время на доходы от экспортных операций бизнеса Риз приходится около 30% общих продаж в размере $3 млн. Уже сейчас она работает через двенадцать иностранных дистрибьюторов, действующих во Франции, Голландии, Сингапуре, Великобритании и других странах. Ее цель — к концу следующего года добиться выручки в $3 млн. только от продаж на иностранных рынках.

Выяснять, следует ли структуре малого бизнеса анализировать возможности выхода на экспортный рынок и когда это следует делать, процесс достаточно запутанный. Но прежде чем процесс начнется, потенциальный новый экспортер должен быть абсолютно уверен в прочном положении дел у себя дома. Только тогда жизненно важную задачу выхода на иностранные рынки можно формулировать на практическом уровне. Для этого следует получить ответы на четыре простых, но важных вопроса:

Существует ли потребность в вашей продукции за пределами страны?

Имеет ли кто-либо из сотрудников в вашей компании опыт, связанный с экспортом?

Имеются ли у вас соответствующие финансы и время, необходимые для подготовки для выхода на другой рынок?

Хорошо ли вы понимаете рынок, на который хотите выйти?

Источник: Первое упоминание об этом случае появилось в сборнике Working Woman, May 1997. Written by Kerry Hannon. Перепечатано с разрешения MacDonald Communications Corporation (www.workingwoman.com).

Выборы, делаемые малым бизнесом в отношении корпоративной стратегии и масштабов, имеют последствия и с точки зрения условий реализации этих стратегий. Как будет показано ниже в этой главе, выборы, связанные с организационной формой и финансовой структурой, менеджментом или организационной структурой, делегированием полномочий и распределением ответственности, должны поддерживаться согласованными решениями по корпоративной стратегии и масштабам бизнеса.

Товары или услуги, выбираемые компанией для предложения, а также группы потребителей и географические сегменты, отбираемые для обслуживания, определяют и то, кто становится ее заинтересованными сторонами. Как указано в гл. 7, к заинтересованным сторонам относятся отраслевые или торговые ассоциации, группы представителей местного сообщества, правительственные агентства, судебные органы, СМИ, социальные группы активистов и отраслевые участники (дистрибьюторы, конечные пользователи, поставщики и конкуренты), а также заинтересованные лица, тесно связанные с компанией, — сотрудники, владельцы или акционеры.

Как и в случае с политической стратегией[69] (управление отношениями со внешними заинтересованными сторонами), небольшая компания должна получить ответы на следующие вопросы:

• Кто наши основные заинтересованные стороны в настоящее время?

• Как и почему каждая из этих сторон важна для нашей стратегии?

• Какова сущность наших отношений с каждой из заинтересованных сторон?

• На каких участках отношения с заинтересованными сторонами не являются удовлетворительными?

• Можем и должны ли мы улучшить эти отношения?

• Если мы анализируем возможности внесения корректив в стратегию, с какими новыми заинтересованными сторонами нам следует развивать отношения?

Понимая, что она должна использовать ограниченные ресурсы предельно разумно, небольшой компании следует активно наращивать свои отношения с уже существующими заинтересованными сторонами. Действительно, управление отношениями с ними для небольших структур бизнеса может оказаться даже важнее, чем для крупных, поскольку им сильнее нужны дешевые ресурсы и важнее разумно использовать их в своих интересах. Многие компании-новички, занимающиеся электронной коммерцией, устанавливают активные рабочие отношения с экспертами по требующимся им технологиям. FurnitureCo уделяет много времени и внимания управлению своими отношениями с основными поставщиками и каналами распределения. По крайней мере раз в два месяца старшие менеджеры FurnitureCo посещают каждого основного поставщика. Во время визита они предоставляют поставщикам билеты на спортивные мероприятия, приглашают их старших менеджеров посетить свои производственные предприятия, чтобы лучше понять, как их продукция интегрируется в ходе общего производственного процесса. Эти посещения способствуют генерированию новых идей по сотрудничеству.

Хотя стремление культивировать более широкий набор заказчиков, поставщиков или дистрибьюторов с точки зрения снижения зависимости может вполне оправдаться, установление новых отношений требует первоначальных затрат. Принимая решение, когда и где инвестировать ресурсы по расширению числа заинтересованных сторон, небольшая компания действует под влиянием таких внешних факторов, как цели и возрастающие намерения владельцев, а также условия конкурентной среды, в которой она действует. Так, небольшой интернетовской компании, стремящейся быстро расти, может потребоваться сформировать тесные рабочие отношения с венчурными капиталистами и другими источниками инвестиционного капитала. Небольшой фирме семейного типа, планирующей быстрый рост, может потребоваться установление тесных доверительных рабочих отношений с одним или несколькими банками.

Действуя индивидуально, небольшие виды бизнеса имеют менее сильные рычаги воздействия на внешние заинтересованные стороны (например, на торговые или общественные организации, правительственных агентов, социальные группы активистов, медийные средства), чем те, которыми располагают их более крупные конкуренты. В связи с этим, например, чтобы добиться большего внимания со стороны отдельных заинтересованных сторон, им могут потребоваться коллективные действия, проводимые совместно с другими видами малого бизнеса или с более крупными участниками. Поэтому малые компании часто создают большое число ассоциаций местных видов бизнеса или торговых ассоциаций. Это позволяет им активнее влиять на правительственные агентства, социальные группы и местные сообщества, а также на другие заинтересованные стороны.

Как правило, особой характеристикой небольших компаний, способной стать их сильной чертой, можно считать отношения с заинтересованными сторонами, имеющие ярко выраженную личностную окраску. Если размер небольшой компании, с одной стороны, обычно ограничивает число участников, с которыми она должна взаимодействовать, то, с другой, он облегчает налаживание персональных отношений с заказчиками, поставщиками, дистрибьюторами и сотрудниками. Такие персональные отношения могут порождать лояльность, о которой крупные структуры бизнеса могут только мечтать. Личные отношения создают преимущества и другого рода. Так, тесные отношения позволяют получать глубокие и персонализированные знания о потребителях, что помогает небольшим компаниям предлагать продукцию на заказ, более полный набор услуг и даже прогнозировать запросы своих потребителей еще до их формулирования, обращаясь к крупным провайдерам-конкурентам. Такие тесные отношения иногда становятся основой для создания кооперативных структур, помогающих продуктивнее использовать ограниченные ресурсы малого бизнеса. Например, совместные предприятия с поставщиками могут привести к технологическим разработкам, обеспечивающим конкурентное преимущество как небольшой компании, так и поставщикам.

После того как малая фирма приняла решение, каким видом или видами она будет заниматься, ей следует сфокусировать свои усилия на решениях, связанных со стратегией бизнеса. Столь же важным, как принятие решения о масштабах бизнеса, становится принятие решения о том, как следует вести конкуренцию или какой конкурентный облик компания будет иметь по каждому виду бизнеса.

FurnitureCo может служить примером для других структур малого бизнеса, как надо уделять должное внимание деталям в конкуренции с точки зрения облика компании (ширина товарной серии, функциональность, характеристики, обслуживание, наличие продукции, имидж и репутация, продажи и отношения, цена). Так, FurnitureCo выбрала вариант формирования своего имиджа и репутации на основе сфокусированного портфеля продукции — всего двух товарных серий. Это позволяет ей делать ставку на двух элементах функциональности: стульях, удобных для сидения, и столах, удобных для поддержания в порядке. При этом компания постоянно адаптирует стилевые решения и проектные подходы, иногда отправляя конкретные стилевые варианты своей продукции в специальные каналы. Она разработала дополнительные услуги для каналов, в том числе ремонт и накопление запасов. FurnitureCo внимательно относится к поддержанию своего имиджа производителя прочной и служащей в течение длительного времени мебели, одновременно удобной и стильной. Как было отмечено выше, менеджеры компании уделяют много времени наращиванию отношений с каналами (и с поставщиками). Частично благодаря ценности, воспринимаемой как каналами, так и конечными пользователями в рамках каждой разновидности соперничества, цены на продукцию у FurnitureCo, как правило, немного выше, чем у большинства ее конкурентов. Она редко предлагает скидки, чтобы ее продукция специально продвигалась по каналам распределения.

У каждого небольшого вида бизнеса обычно множество вариантов действий в каждой сфере, где компании конкурируют. По этой причине занятые менеджеры, загруженные повседневными операциями, могут своевременно не обнаружить, что их конкурентный облик перестал быть стабильным. В результате на рынок посылаются разнородные сигналы. Но уделяя большое внимание тому, что происходит с каналами и конечными потребителями, структура малого бизнеса может воспользоваться своей динамичностью на рынке и оперативно адаптировать свой облик ко вновь возникшим условиям.

Конкурентный облик небольших видов бизнеса (каким образом компания стремится привлекать, завоевывать и удерживать потребителей) особенно тесно связан с функциональными стратегиями компании: маркетингом, производством, исследованиями и разработками, человеческими ресурсами, финансированием и некоторыми другими. Таким образом, менеджеры в небольшой компании должны постоянно задавать себе следующие вопросы:

• Как, позитивно или негативно, каждый функциональный участок влияет на конкурентный облик?

• Какие ограничения каждый функциональный участок вносит в будущий конкурентный облик?

• Какие изменения могут быть оправданы для каждого функционального участка?

• Каким образом функциональные участки конфликтуют друг с другом, поддерживают или усиливают друг друга?

Часто ответы на эти вопросы позволяют небольшой компании изменить сфокусированность своего облика или выделить дополнительные ресурсы для поддержания успешно действующего облика. CoolCoil, например, за счет оценки и последующей модификации своей политики в области человеческих ресурсов смогла преодолеть возникшие проблемы в кадровых и операционных областях и сконцентрировать свои усилия на реализации появляющихся рыночных возможностей (небольшим компаниям, занимающимся электронной коммерцией, для привлечения достаточного капитала, необходимого для финансирования широких программ маркетинга и продвижения, необходимых им для создания у потребителей соответствующего представления, часто требуется инновационная финансовая стратегия). Для привлечения талантливых сотрудников, готовых работать на предприятиях-новичках, несмотря на низкую первоначальную заработную плату, обещающих (хотя подобные обещания порой так и остаются только обещаниями) большой рост в будущем, также нужны инновационные приемы, связанные с кадрами. Без талантливых сотрудников небольшие компании-новички не могут разрабатывать продукты или решения, способные вывести их на рынок, или создать облик, позволяющий завоевать или удержать потребителей.