На протяжении последних 30 лет глобализация, а также сопутствующий ей всплеск мировой торговли изменили природу рынков, привели к возникновению географической специализации, существующей параллельно дихотомии «продукт/потребитель». Компании в развитых странах выиграли от того, что получили возможность передать производство на аутсорсинг в Китай и другие регионы с дешевой рабочей силой. Они одновременно снизили затраты на готовый продукт и превратили прежде постоянные затраты в переменные. Эта стратегия высвободила время и ресурсы, позволила сфокусироваться на более важной деятельности по приобретению, удовлетворению и удержанию потребителей. Производственные регионы от новой модели разделения труда также выиграли, поскольку получили доступ к платежеспособным клиентам из развитых стран. Их продукция выпускается на огромных заводах, правда, с низкой нормой рентабельности.

Несмотря на синергию от такой специализации, бизнес-модели игроков этих двух типов кардинально различаются. На рынках Северной Америки, Европы и Японии пара кроссовок известного бренда стоит в рознице в 10–20 раз дороже себестоимости. Точно так же, несмотря на упреки многих американцев в адрес Apple за то, что компания не производит iPhone на родине, ее производственные расходы на сборку в Китае не превышают 10%, а на оплату труда производственного персонала — 1% розничной цены смартфона. Все остальные операции — это в основном НИОКР, дизайн, управление, брендинг и розничные продажи — осуществляются в США и других развитых странах, в непосредственной близости от потребителя. По контрасту с американской бизнес-модель азиатских производителей строится на эффективности производства и низкой прибыли в сочетании с большими объемами.

Но явное географическое разделение деятельности на уровне продукта и потребителя скоро может быть нарушено по двум причинам. Во-первых, азиатские производители стремятся к дальнейшему продвижению своей продукции. Впечатленные прибылями, которые их контрагенты имеют с поставляемых их заводами товаров, азиаты готовы осваивать новые навыки и брать под контроль области, где можно получать столь высокие доходы. Многие задумываются о создании собственных брендов и инфраструктуры для обслуживания конечных потребителей. Пока, несмотря на значительные преимущества в производственной себестоимости, лишь несколько игроков из развивающихся стран смогли успешно выстроить глобальные бренды и получить доступ к клиентам из развитых стран. Китайский производитель компьютеров Lenovo, который приобрел дивизион персональных компьютеров IBM; бренд бытовой техники Haier; телекоммуникационный гигант Huawei — все они пока остаются исключениями из правила. Столь малое количество глобальных брендов из развивающихся стран говорит о трудностях построения конкурентного преимущества на уровне потребителя, с которыми сталкиваются игроки, не знакомые с правилами игры на развитых рынках, а также об устойчивости конкурентных преимуществ уже действующих на нем игроков. Но по мере того, как все большее число компаний будет стремиться совершить этот сдвиг, они станут разрушать барьеры, отделяющие их от потребителя. И эта тенденция станет определять лицо глобальной конкуренции.

Вторая причина, по которой географическое разделение на уровне «продукт/потребитель» может быть нарушено, — это быстрый рост спроса на развивающихся рынках. Жители Китая пока потребляют меньше одной десятой от объема потребления американцев, а жители Индии — меньше одной двадцать пятой. Но средний класс в этих, а также других густонаселенных развивающихся странах — Бразилии, Мексике, Индонезии, Вьетнаме, Турции и Южной Африке — быстро вливается в ряды глобальных потребителей. Многие транснациональные корпорации прогнозируют, что более половины роста их выручки в ближайшие десять лет придется именно на новые рынки. Компании уже инвестируют в инфраструктуру на уровне потребителя, в том числе в бренды и сбор данных. Но важность этой деятельности начинают сознавать и местные, национальные компании.

Из всего этого следует однозначный вывод — игровое поле конкуренции на уровне потребителя находится на пороге больших перемен. И первым шагом на пути к победе на этом новом поле станет правильный ответ на вопрос «Почему потребители покупают именно у вас?».