Среди менеджеров распространено мнение, будто конкурентов, как и родителей, не выбирают. Я, со своей стороны, могу назвать как минимум три способа определить состав своих конкурентов и повлиять на него. Во-первых, он должен быть обусловлен вашим выбором критериев. Во-вторых, особенностями вашей бизнес-стратегии — делаете ли вы акцент на сравнении с лидером или на независимом позиционировании. И, наконец, вашей ценовой политикой.

Возьмем Quidel, компанию, базирующуюся в Сан-Диего и контролирующую около 80% профессионального медицинского и около 18% массового потребительского рынка в сегменте наборов для определения беременности. По мере развития массового рынка технологическая кривая все круче уходила вверх; все больше игроков предлагали одинаково точные тесты, конкуренция разогревалась все сильнее. Наконец, в Quidel решили, что пришло время увеличить свою долю рынка. Однако ее маркетологи не стали забивать дамам головы увлекательными историями об эффективности, точности и скорости своего препарата. Обошлись и без роликов на ТВ, в которых густой баритон сообщает зрителям: «80% врачей предпочитают точные результаты тестов Quidel!» Компания пошла другим путем — задалась очевидным вроде бы вопросом: «Зачем потребители покупают тесты на беременность?»

Ответ на него оказался не столь очевидным. Покупателями тестов являются две диаметрально противоположные категории женщин: одни с надеждой ждут положительный результат, другие молят судьбу об отрицательном. В Quidel решили, что эти два сегмента необходимо обслуживать по-разному. Соответственно, компания разработала два предложения: одно для «надеющихся», другое для «встревоженных». Продукты различались названием, упаковкой, ценой и размещением в магазинах. Тест для встревоженных назывался RapidVue. Он поставлялся в простой белой медицинской упаковке, стоил $6,99 и располагался рядом с презервативами в разделе «Контрацептивы». Надеющиеся получали в руки розовую коробочку под названием Babystart, украшенную изображением смеющегося малыша. Этот вариант стоил $9,99 и размещался рядом со средствами для предсказания овуляции. Говоря профессионально, тесты входили в совершенно разные наборы рассматриваемых вариантов, составленные на базе различных критериев покупки. Фактически Quidel изменила состав своих конкурентов, задавшись главным вопросом: ради чего потребители покупают ее продукт?

Представьте себе, что вы — производитель прохладительных напитков и разработали напиток для борьбы с обезвоживанием организма. Свою новинку вы можете позиционировать по-разному: как лекарство при расстройствах пищеварительного тракта, как способ восполнения потери жидкости после тренировки и, наконец, как средство от похмелья. В каждом случае речь идет об одном и том же продукте — отличаются лишь используемые потребителями критерии покупки. Соответственно, различаются и конкуренты. Выбирая, как позиционировать продукт, менеджеры обычно особое внимание уделяют объему и темпам роста рынка, но упускают из вида такие пункты, как интенсивность конкуренции и состав конкурентов. Вы не хотите столкнуться нос к носу с гигантами вроде Coca-Cola и Pepsi? Тогда выбирайте рынок с менее интенсивной конкуренцией.

Состав ваших конкурентов зависит также от того, как вы позиционируете себя в глазах покупателей по выбранному вами критерию покупки. Хотите, чтобы вас сопоставляли с кем-то из конкурентов? Тогда всеми силами старайтесь сравнивать свой бренд с их брендами в своих рекламных сообщениях, размещайте свой продукт рядом с их продуктами на полках магазинов, разрабатывайте сравнимые размеры и форматы упаковки. Компания Brita располагает свои фильтры для воды не только в категории товаров для дома, но и в продовольственных отделах рядом с бутилированной водой. Цель — попасть в набор рассматриваемых вариантов покупателей воды, стимулировать потребителей сравнивать Brita с такими брендами, как Evian и Dasani. При этом размещение продукта сопровождается информацией о стоимости литра чистой воды, которую можно получить с помощью фильтра, и о том, что можно обойтись без возни с пластиковыми бутылками. Таким образом Brita обходит конкурентов сразу по двум критериям — цене и экологичности.

Если вы хотите избежать сравнения с другими брендами, рекламируйте, упаковывайте и расставляйте на полках свои продукты так, чтобы избежать нежелательных аналогий. Одного похода в супермаркет или взгляда в каталог интернет-магазина достаточно, чтобы увидеть, как упаковывают аналогичные продукты. (Почему все йогурты продаются в упаковках одинакового размера и формы, а их реклама настолько схожа, что потребитель забывает об упоминавшемся бренде уже через минуту после просмотра?) Отсутствие дифференциации усиливает конкуренцию, хотя многие бренды и предпочли бы ее избежать.

И последнее — ценообразование, благодаря которому ваш бренд попадает в тот или иной набор рассматриваемых вариантов. Когда в начале этого столетия Infinity вывела на рынок свою модель G35, ее посчитали чуть ли «убийцей BMW». Немного напоминавший легендарный Nissan Skyline автомобиль имел размер салона и характеристики двигателя, аналогичные BMW 5-й серии, но так и не смог соревноваться с ним по нескольким причинам. Во-первых, BMW 5-й серии — автомобиль не для новичков, он предназначен тем, кто уже водит автомобили этой марки или прежде владели автомобилем представительского класса. Покупатели подобных машин выкладывают немалые деньги не за саму потребительскую ценность, а за известный бренд. Исходя из вышесказанного, Infinity имело смысл изначально позиционировать G35 относительно BMW 3-й серии, тем более что этому отвечала и заявленная цена. Не следует упускать из виду, что при формировании набора рассматриваемых вариантов покупатели используют в качестве одного из критериев отсечения именно цену. Точно так же поступают и журналисты, пишущие на автомобильные темы. Поскольку цена G35 была близка к цене BMW 3-й серии, ее и сравнивали именно с ней, а не с 5-й серией.

Решение избежать конкуренции помогает уберечься от лобового столкновения… если желания конкурентов совпадают с вашими. А если не совпадают? Тогда вам придется соревноваться с непрошеными соперниками. Конечно, есть шанс, что их желание наступить вам пятки ослабнет: ведь быть продуктом-аналогом менее выгодно. А если вы к тому же хорошо справились со своей задачей и установили доминирование по своему критерию покупки, ваши преследователи будут вынуждены занять гораздо менее выигрышное конкурентное положение, если только они не готовы нести издержки на создание собственного критерия покупки.

Может показаться неожиданным, но тем, кто выходит на рынок не первым, легче определиться со списком реальных конкурентов. В этом случае можно выбирать способ конкуренции — противопоставить себя бренду-лидеру или дифференцироваться от него. В определенном смысле лидер зависит от своих последователей. Но зависимость эта не пассивная: он может оставаться впереди, постоянно меняя облик рынка, создавая новые критерии успешности на нем и оттачивая уже имеющиеся.