Второй миф заключается в том, что конкурентное преимущество можно получить, если ориентироваться на рынок. Формально компания считается ориентированной на рынок, если действует в следующей последовательности: слушает потребителей, понимает их потребности, а затем разрабатывает продукты и услуги, которые этим потребностям удовлетворяют. Идя на поводу у этого мифа, компании тратят миллиарды долларов и бесконечное количество часов на проведение исследований и опросов фокус-групп в попытках понять, чего хотят потребители, и оценить их реакцию на прототипы продукта и его функции. Продукты, цены, упаковка, размещение на полках, продвижение и позиционирование, — все эти моменты проходят предварительное тестирование, а затем корректируются в соответствии с «голосом потребителя».

Но от данного мифа не остается и следа, если вспомнить примеры компаний, которые достигли успеха не потому, что прислушивались к сложившимся предпочтениям потребителей, а сами формировали их желания. Уже стал легендарным ответ Стива Джобса на вопрос, на основании какого исследования рынка началась разработка iPad: «Никакого. Не потребители должны решать, что они хотят». Но даже если последние знают, чего хотят, спрашивать их об этом — не лучший способ узнать истину. Розничная сеть Zara, очень быстро меняющая коллекции одежды, не проводит исследований с целью выяснить предпочтения покупателей — она просто размещает небольшое количество новых товаров в торговых залах. Если они разлетаются, компания быстро выпускает дополнительные партии, если нет — так же быстро переключается на новые модели. Успешные компании, совершившие сдвиг, понимают, что конкурентное преимущество на уровне продукта обеспечивается за счет влияния на используемые потребителями критерии покупки, а во многих случаях — и за счет их формирования.

На знаменитой презентации первого iPhone Стив Джобс показал фотографии четырех доминировавших тогда смартфонов: Moto Q, BlackBerry, Plm Treo и Nokia E62. Задним числом они выглядели, как мишени в тире — появления iPhone не пережили не только сами эти модели, но и некоторые выпускавшие их компании. В своем выступлении Джобс объяснил, какой недостаток их объединял — клавиатура, занимавшая половину полезной площади лицевой стороны устройств. Он заклеймил этот интерфейс как очень неудачный для «умных» телефонов. И искусно представил публике совершенно новый критерий покупки, доминировавший на рынке смартфонов в течение следующих пяти лет: сенсорный экран — бесконечно гибкий интерфейс ввода информации и понимавший естественные для человека жесты. На той же памятной презентации Стив Джобс сказал, что iPhone опередил время на пять лет. Никто из упомянутых Джобсом производителей телефонов не знал тогда, что до появления первого конкурента, способного бросить вызов iPhone, действительно пройдет именно пять лет и что «породить» этого «богатыря» суждено не им. Реакция тогдашнего официального лидера рынка смартфонов была предсказуемой: «Это просто еще один продавец, который пришел на многолюдный рынок с огромным выбором товаров… Говорить о том, что для BlackBerry это чревато изменениями, я бы не стал — не стоит переоценивать проблему», — заявил Джим Балсилли, тогдашний СЕО компании BlackBerry. Позднее он добавил: «То, что мы делаем, основано на множестве исследований, у нас масса отзывов потребителей, мы знаем, какое решение ждет рынок… я никого не вожу за нос, просто мой механизм ввода информации круче вашего». Да уж…

Apple не спрашивал потребителей, хотят ли они сенсорный экран. Точкой входа компании на высококонкурентный рынок смартфонов было желание сформировать предпочтения потребителей относительно этого самого сенсорного экрана, превратить экранный интерфейс в главный критерий покупки и заставить конкурентов или следовать тем же путем, или остаться ни с чем. Но в этом-то и крылась ловушка: те, кто следует за лидером, неизбежно обречены на «вторичность» в глазах публики. Не потребители, а вы должны решать, какие критерии сформировать!

История iPhone содержит еще один урок, подчеркивающий важность определения критериев покупки и контроля над ними, о котором часто забывают. Несмотря на огромный успех Apple в Северной Америке, на крупнейшем в мире рынке смартфонов ситуация иная. В Китае на протяжении уже более года Samsung обходит iPhone по всем новым критериям покупки (сенсорный экран, управление жестами). Дело в том, что Apple оказалась на этом рынке не первой. iPhone начал продаваться в Китае только в октябре 2009 г., а у крупнейшего мобильного оператора China Mobile он не был официально доступен до начала 2013 г. Поэтому в Поднебесной в категории смартфонов критерии покупки определяла Samsung. Как следствие, iPhone занимает здесь лишь шестое место с долей рынка менее 7%, тогда как у Samsung она достигает 24,5%. И разрыв между брендами пока только растет.

Сколько раз мы все слышали призыв: «Меняйте правила игры!» Но спросите у десятка руководителей, что за этим стоит, — и вы получите десять разных ответов. Побуждение ли это к тому, чтобы превзойти конкурента-лидера по им же установленному критерию (как процессоры K-6 и PowerPC пытались обогнать Intel по быстродействию)? Или напоминание о ваших возможностях изменить критерии на игровом поле? Удивительно, как много участников рынка понимают этот призыв лишь формально!

Одна из причин, по которой компании попадают в ловушку и пытаются превзойти сильных конкурентов по ими же установленному критерию вместо того, чтобы изменить состав самих критериев, заключается в следующем: стоит маркетинговым исследованиям обнаружить, что клиенты ценят критерии А и Б, как эти критерии тут же начинают считаться неизменными. Такой подход предполагает, что потребители — рациональные субъекты и используют всю имеющуюся в их распоряжении информацию, чтобы отыскать лучшие продукты в рамках заранее определенных и неизменных критериев. В этой системе координат действительно логично спросить у потребителей, чего они хотят, а затем дело за малым — предоставить желаемое. Но представления людей о «лучшем продукте» зависят от многих психологических факторов, на которые продавцы не в состоянии влиять. Предпочтения же не являются ни фиксированными, ни заданными.

Чей продукт «лучше», решают, конечно, его пользователи. Но в определении критериев, которые они используют для оценки продуктов, заметную роль играет и продавец. Вывод, извлекаемый из десятилетиями ведущихся конкурентных битв, лишь один: критерии потребителей очень пластичны. А это значит, что течением времени вы не только можете повысить свою позицию, но и по-своему начертить «линии разметки» на конкурентном поле. Это касается как фирм, создающих новые рынки (пример Viagra), так и тех, кто бросает вызов лидерам (примеры Cialis и iPhone).

Принято считать, что, выяснив желания клиента и бросив все свои ресурсы на то, чтобы это ему дать, ориентированные на рынок компании показывают лучшие результаты, чем остальные. На самом деле мы видим, что критерии пользователей — не застывшие «вечные истины», только и ждущие, чтобы их «выяснили». На самом деле компании становятся успешными не потому, что дают покупателям якобы желаемое ими, а потому, что сами формируют их предпочтения. В классическом споре о том, обслуживает ли маркетинг уже существующего потребителя или создает его, я на 100% уверен в последнем. Только воспитывая, пестуя «своего» клиента, компания обеспечивает себе долгосрочное конкурентное преимущество. Наблюдения, приведенные в этой книге, убедительно свидетельствуют: лидерство в игре означает необходимость первым определять нужды потребителей, их критерии покупки, и постоянно их менять.