Некоторые компании ставят еще более высокую цель, чем связь своего бренда с первичным критерием покупки или создание нового критерия и превращение его в доминирующий в своей продуктовой категории. Они стремятся превратить в критерий покупки… сам бренд!

Выше мы подробно рассмотрели, какую роль правильно выбранный критерий покупки играет в привлечении потребителя. Сопоставление брендов по одному-двум важным критериям помогает потребителю нарисовать в своем воображении «упрощенную картину» рынка и тем самым существенно облегчает выбор. К примеру, на рынке существуют сотни компьютерных брендов, а каждый компьютер можно оценить по сотням параметров. Мало кто из пользователей понимает технические спецификации, которыми одна машина отличается от другой, но это не мешает им совершать покупки. Долгое время место того или иного персонального компьютера в общем рейтинге определялось по единственному критерию — быстродействию процессора. Оно выражалось обычным привычным числом — количеством мегагерц (а затем гигагерц) — и давало представление об относительном качестве компьютера даже «чайникам». Это простой, интуитивно понятный и легкий в использовании показатель, по которому можно сравнивать и ранжировать ПК.

У его популярности есть еще одна причина. Она кроется в истории отрасли микропроцессоров и, в частности, в маркетинговой стратегии лидера рынка — компании Intel. Именно благодаря Intel скорость вычислений стала показателем прогресса микропроцессорной технологии и считается главным индикатором производительности. Представители Intel с гордостью заявляют, что сегодня для владельцев персональных компьютеров быстродействие процессора является такой же само собой разумеющейся характеристикой, как для владельца автомобиля тип его двигателя — V4, V6 или V8.

Между тем, если говорить объективно, это пресловутое быстродействие — отнюдь не идеальный и не исчерпывающий показатель производительности компьютера. Как у любой сводной характеристики сложной системы, у быстродействия есть свои ограничения: два компьютера с одинаковой тактовой частотой процессоров могут демонстрировать совершенно разную производительность в зависимости от установленного на них программного обеспечения, скорости передачи информации из памяти и в память, соединения с сетью и множества других переменных. Но большинство покупателей не вникают во все эти сложности, полагаясь на единственный суммарный показатель — быстродействие процессора.

На уровне продукта Intel наращивает производство все более быстрых чипов с момента своего возникновения в конце 1960-х гг. В 1965 г. один из основателей компании Гордон Мур сформулировал «закон Мура», который гласит: количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 12 месяцев и продолжит удваиваться «еще как минимум десять лет». Мур немного ошибся лишь в одном: «десятилетие» удвоения растянулось более чем на полвека, в немалой степени благодаря НИОКР Intel. Невзирая на острую конкуренцию, компании удается удерживать лидирующие позиции на протяжении всех этих десятилетий.

Признание потребителями быстродействия процессора определяющим критерием качества работы компьютера очень выгодно Intel. Это как если бы создатели Toyota Prius внезапно обнаружили, что все в мире покупатели автомобилей руководствуются единственным критерием — их экологичностью. Доминирование Intel превратило критерий быстродействия процессора из сугубо технической характеристики в конкурентное преимущество компании на уровне потребителя.

Окончательно и безоговорочно процессор компьютера стал критически важным критерием покупки во многом благодаря маркетинговой программе Intel inside, запущенной в 1991 г.

Идея родилась после того, как вице-президент Intel по маркетингу Деннис Картер заметил, что некоторые розничные магазины в Японии прикрепляют к компьютерам рукописные наклейки «с Intel внутри». Процессор — мозг компьютера, но до этого момента он был невидимым для покупателей и оставался анонимным. До сих пор усилия маркетологов Картера были направлены на сотрудничество с производителями компьютеров IBM, HP, Dell, сотнями более мелких компаний, но не на конечных пользователей. Считалось, что маркетингом для них должны заниматься сами производители. Постепенно Картер и его команда поняли, что имеет смысл выходить напрямую на конечных пользователей — ведь если процессоры Intel станут первичным критерием покупки, производители компьютеров будут вынуждены ставить чипы компании и с меньшей вероятностью переключатся на продукцию конкурентов. Идея вынести бренд глубоко запрятанного внутри элемента компьютера на «поверхность», сделать его видимым конечному пользователю была первым шагом на пути превращения бренда в критерий покупки.

Чем сильнее потребители осознают жизненную важность процессора, тем более будут склонны воспринимать его в качестве главного критерия при покупке компьютера. До Intel ни один производитель комплектующих не пытался продвигать свой бренд среди конечных пользователей. Поэтому в поисках успешных примеров компания обратилась к другим отраслям. Ими оказались бренды Teflon компании DuPont в сегменте посуды с антипригарным покрытием, Lycra в сегменте тканей, Gore-Tex в сегменте непромокаемой одежды, Shimano — в сегменте оборудования для велосипедов, Dolby — в аудиосистемах и NutraSweet — в искусственных подсластителях продуктов и напитков. Все эти бренды создали себе конкурентное преимущество на уровне потребителя.

В рамках маркетинговой программы Intel inside производители компьютеров получали лучшие условия в обмен на продвижение логотипа Intel inside в своих рекламных объявлениях и на стикерах, приклеенных к корпусам машин. Одновременно стартовала кампания для конечных пользователей. Например, реклама Intel во время трансляции матча за Суперкубок в 1997 г. изобиловала такими понятиями, как «технологическое лидерство», «надежность» и «безопасность». В сознании потребителей бренд Intel и логотип Intel inside должны были ассоциироваться исключительно с качеством процессора. В течение шести месяцев с момента запуска программы Intel inside к ней подключилось 300 производителей компьютеров.

Триумфальное шествие Intel приветствовали отнюдь не все компании — производители. Некоторые крупнейшие клиенты Intel, включая IBM и Compaq, выступили с возражениями, поскольку инициатива Intel сводила на нет значимость их собственных брендов. Отныне покупатели могли спокойно выбрать продукт абсолютно любого производителя при условии, что на нем присутствует «гарантия качества» — наклейка Intel inside. Слоган Intel «Компьютер внутри компьютера» также не устраивал IBM и Compaq, чьи бренды напрямую ассоциировались с внешним дизайном их машин. Некоторые крупные игроки заметили, что после маркетингового наступления Intel их доля рынка начала сжиматься.

Критики программы нашлись не только среди производителей. «Думаю, эти деньги пущены на ветер», — скептически заметил Майкл Мерфи, редактор информационного бюллетеня California Technology Stock Newsletter. Дрю Пек из инвестиционного банка DLJ назвал запуск Intel Incide «отчаянным шагом» и подчеркнул, что «компании-производители процессоров должны завоевывать авторитет технологическим совершенством, а не рекламными кампаниями». Но, несмотря на подобные оценки, Intel упорно развивала свою программу.

Со временем даже самые несговорчивые изготовители компьютеров сняли свои возражения по поводу наклеек Intel inside. Те из них, кто вовремя понял, что разумнее не митинговать, а предложить дополнительную потребительскую ценность вдобавок к брендам комплектующих вроде Intel и Microsoft, в итоге оказались в выигрыше по сравнению с более принципиальными коллегами.

Два очень разных по сути, но одинаково успешных примера дифференциации демонстрируют стратегии Apple и Dell. Акцент Apple на дизайне и пользовательском опыте снизил значение такого критерия покупки, как бренд процессора. Поклонники Apple покупают iMac, руководствуясь другими критериями, установленными самой компанией. До 2006 г. Apple вообще не использовала в своих компьютерах процессоры Intel, а переключившись на них, не вступила в программу Intel inside. Dell выбрала другой путь. Она включилась в программу Intel, но сосредоточилась на таких критериях, как удобство покупки и доставки. Позиция Dell в цепочке создания потребительской ценности в данном случае напоминает позицию розничной сети, торгующей брендированными товарами: обещание быстрого и надежного процессора со стороны Intel хорошо сочетается с обещанием удобной и легкой покупки со стороны Dell.

Прямым конкурентам Intel — другим производителям процессоров пришлось искать ответ на акцию Intel inside. В частности, базирующаяся в Техасе Cyrix предлагала аналогичные чипы по более низкой цене, пока ее саму не купила National Semiconductor, быстро отказавшаяся от разработки процессоров для ПК. Другой конкурент Intel — компания AMD долгое время считалась «номером два» в отрасли, поскольку работала по лицензии Intel. Но в конце 1990-х гг., когда бренд Intel превратился в критерий покупки для конечных потребителей, AMD пришлось нелегко. Объемы продаж падали, и AMD пошла ва-банк, попытавшись превзойти Intel по быстродействию, — выпустила процессор K-6, который реально обгонял в скорости чипы Intel, имевшиеся тогда на рынке. Отчаянная эта победа оказалась недолговечной: уже через несколько месяцев после появления в продаже K-6 Intel выпустил процессор Pentium II и быстро восстановил свое лидерство. Потребители же по-прежнему предпочитали Intel, и AMD в конечном итоге стала позиционировать K-6 как предложение, аналогичное процессорам конкурента, но более дешевое. Другими словами, вернулась к классической роли подражателя.

Примерно в это же самое время Intel был брошен еще один, более серьезный вызов. IBM, Motorola и Apple объединили усилия для разработки и выпуска процессора PowerPC, частота которого превышала частоту самого быстрого чипа Intel. Новинка вызвала энтузиазм у инженерного сообщества. Но конечные пользователи ее не приняли. Они настаивали на Intel inside и, не обнаружив соответствующей наклейки, теряли интерес к компьютеру на PowerPC. Сейчас «контрпроцессоры» скромно используются разве что в Nintendo, PlayStation и Xbox. А Intel продолжает господствовать на рынке, по-прежнему получает валовую прибыль в размере 50–65% от выручки (тогда как, например, у Apple в начале 2012 г. этот показатель не превышал 43%).

Но то, что оказалось не под силу конкурентам, сделала естественная эволюция рынка. В конце 2000-х гг. персональные компьютеры уступили пальму первенства планшетам и телефонам, и доминирование Intel оказалось под угрозой. Небольшие, шустрые производители чипов искали нишевые рынки, в которых могли конкурировать без необходимости лоб в лоб сталкиваться с Intel. А тем временем вместо быстродействия и надежности покупатели стали отдавать предпочтение таким качествам, как мобильность, низкое потребление энергии при высоких графических способностях — именно они важны, когда речь заходит о поддержке небольших экранов с высоким разрешением. Мелкие компании не упустили представившейся возможности — разработали чипы с гибкой конфигурацией, в которых энергию потребляют лишь те его компоненты, которые используются в данный момент времени. Продвижением этого нового критерия занялись, в частности, ARM из Великобритании и NVIDIA из США. Пока никто из производителей чипов не обеспечил себе доминирующего положения на рынке мобильных устройств, подобного тому, какое имеет Intel на рынке персональных компьютеров. Сама же Intel еще никак не отреагировала на рост мобильного сегмента. Значит, самое интересное еще впереди.