Если новичок не может предложить чего-то экстраординарное — новую мощную функцию или более низкую цену — у потребителя мало причин переключаться с привычного бренда на незнакомый. Необходимость предложить что-то дополнительно делает выход на рынок очень затратным для новых игроков, а многих и вовсе отпугивает, что только усиливает конкурентное преимущество доминирующего бренда. Но, несмотря на риск потери идентичности и невозможности выйти из тени лидера, некоторые игроки все же решают применить стратегию подражания, позиционируя свой продукт как заменитель продукта-лидера лишь с небольшими отличиями от него.

У такой стратегии есть понятные и иногда даже обоснованные причины. Выходящий на него игрок обычно хорошо отдает себе отчет, что потребительские предпочтения целиком отданы доминирующему бренду, поля для маневра у практически нет. Тогда бренд-последователь изначально мирится с положением «второй скрипки», вся экономика которой настроена на получение удовлетворительной прибыли в тени доминирующего игрока. Бренд-имитатор согласен с тем, что никогда не получит мало-мальски значительной доли рынка: его ценообразование, позиционирование и качество всегда будут оцениваться относительно доминирующего бренда. Выручка последнего всегда будет выше, и именно его будут традиционно предпочитать дистрибьюторы, розничные сети, потребители и инвесторы. Но, несмотря на все эти обстоятельства, на рынке часто бывает нужен второй игрок, хотя бы для того, чтобы избежать чрезмерной зависимости от одного поставщика. Однако влияние на критерии покупки у бренда-имитатора отсутствует — он «выезжает» на критерии, который создал и в котором доминирует лидер рынка. Тем не менее некоторые бренды вполне довольны ролью подражателей, подтверждая тем самым жизнеспособность такой стратегии.

И все же подражание — не единственная возможность, имеющаяся у новых игроков. Если у них есть готовность инвестировать в создание преимуществ на уровне потребителя, то можно попытаться определить свой собственный критерий покупки. Вторичный критерий — очевидная возможность для дифференциации. Часто бренды-последователи делают акцент на безопасности, удобстве, стиле или дизайне и эксплуатируют эти критерии покупки, если первичный критерий производительности уже занят брендом-лидером. Иногда амбициозный бренд-последователь, достигнув паритета с доминирующим брендом по первичному критерию и подчеркивая важность собственного вторичного критерия, может даже попытаться занять место лидера.

Посмотрите на трех игроков рынка лекарств от расстройства эректильной функции, размер которого составляет $5 млрд. Запущенная компанией Pfizer в апреле 1998 г. Viagra взяла его штурмом: за один месяц было выписано рекордное количество рецептов — 600 000. Проведенные спустя месяц опросы показали, что 64% взрослых американцев знают, для чего используется Viagra — поразительно высокое значение известности для недавно появившегося фармакологического продукта, продающегося по рецепту. После того как были рассеяны сомнения в ее безопасности (вызвавшие спад продаж на ранней стадии), Viagra продолжила свое звездное восхождение. Ограниченность срока действия патента и опасность появления конкурентов вынуждают фармацевтические компании максимизировать усилия в области маркетинга и продаж в начале жизненного цикла продукта. При цене в $10 за дозу и валовой прибыли в 90% Pfizer могла себе позволить большие траты на маркетинг и продажи. Они включали в себя годовой рекламный бюджет, доходивший до $100 млн (в основном телереклама в других странах) и 700 000 ежегодных посещений врачей торговыми представителями компании.

Поощряя пациентов к обсуждению симптомов своего заболевания с врачами, компания фактически создала рынок лекарств от эректильной дисфункции там, где раньше его не было. Бренд занял такой критерий покупки, как эффективность: он решал проблему. К 2001 г. объем годовых продаж Viagra достиг $1,5 млрд — а конкурентов все еще не было, хотя стало понятно, что другие фармацевтические компании заметили размер, темпы роста и рентабельность этого рынка.

В сентябре 2003 г. немецкая компания Bayer запустила первого конкурента — лекарство Levitra. Продукт Bayer был очень похож на Viagra и продвигался в качестве способа «улучшить сексуальный опыт». У Levitra было три стратегические возможности. Во-первых, можно было позиционировать себя как средство, превосходящее Viagra с точки зрения эффективности и действенности. Во-вторых, как столь же эффективное, но превосходящее конкурента с точки зрения безопасности (хотя, конечно же, пришлось бы предъявить убедительные доказательства этого заявления). В-третьих, можно было позиционировать ее как аналог Viagra, предлагающий те же возможности, но по более низкой цене. Нэнси Брайан, директор по маркетингу Bayer, высказалась так: пациенты хотят «повысить качество эрекции, чтобы она была достаточно сильной и продолжительной для получения желаемого сексуального опыта». Иными словами, Levitra надеялась «оседлать» уже занятый критерий эффективности. Рекламные расходы на продвижение составляли $50–75 млн, что обеспечило всплеск продаж даже более заметный, чем при запуске Viagra. Цена нового препарата была чуть ниже.

В конце 2003 г. Lilly Icos, совместное предприятие фармацевтического гиганта Eli Lilly и биотехнологической компании ICO, вывело на рынок третий бренд — Cialis. По составу и эффективности продукт был аналогичен Viagra и Levitra, но отличался от них по двум другим параметрам. Во-первых, он перекрыл четырех–шестичасовой эффект действия Viagra и Levitra, обеспечивая «окно возможностей» в целых 36 часов, что делало его более привлекательным для пациентов. Во-вторых, некоторые потребители Viagra жаловались на побочные эффекты, отсутствовавшие у продукта Lilly Icos. Исследования рынка, проведенные для Cialis, показали, что ключевым критерием его назначения для урологов и терапевтов была эффективность, а на втором месте следовала безопасность. Совокупная относительная важность этих критериев равнялась 70%. Для сравнения: на длительность действия приходилось всего 10% относительной важности.

Перед Lilly Icos встал стратегический вопрос: являются ли показатели относительной важности фиксированными или критерии врачей можно скорректировать? Делать ли компании при продвижении главный акцент на продолжительность действия? Или все-таки позиционировать Cialis как препарат, имеющий существенно меньше побочных эффектов, учитывая, что безопасность является вторым по важности критерием покупки?

Дебаты на эту тему перед запуском продукта были очень горячими. В конечном итоге продолжительность как главный критерий возобладала. Доза лекарства стоила дороже дозы Viagra — этот шаг еще сильнее подчеркнул превосходство Cialis по критерию продолжительности действия, а также важность самого этого критерия. Более высокая цена и позиционирование заставили врачей и пациентов задаться вопросом: чем же Cialis «лучше» Viagra? Ответ был таким: бóльшая продолжительность действия имеет много преимуществ, главное из которых — возможность выбрать время интимной близости в течение 36 часов. Маркетинговая кампания Cialis также дистанцировала бренд от Viagra за счет более мягкого позиционирования, делая акцент скорее на романтике и близости, чем на сексе. Вот как описываются результаты одного из первых исследований позиционирования лекарств: «Пользователям Viagra, которые знали о свойствах обоих лекарств, предложили распределить изображения различных предметов на две группы: одна для Viagra, другая для Cialis. Оказалось, что красное кружевное белье, узкие туфли и бутылки шампанского ассоциируются у потребителей с Viagra, в то время как мягкие купальные халаты и подушки — с Cialis». Cialis был выведен на рынок в конце 2003 г. с рекламным бюджетом, соответствовавшим расходам Pfizer на Viagra.

Новый критерий покупки набирал популярность постепенно, за счет скрупулезного обучения врачей и пациентов, а также настойчивого маркетинга. К 2012 г. объем продаж Cialis достиг $1,9 млрд, превзойдя Viagra. Десятилетняя маркетинговая программа Cialis выполнила свою задачу — вытеснила эффективность как единственный критерий покупки на рынке средств от эректильной дисфункции — с этим критерием ассоциируется Viagra — и сделав критерий продолжительности главным для почти половины целевой аудитории.