Передача и связывание — простые идеи, интуитивно используемые многими компаниями. Вы берете информацию в одном месте и применяете ее в другом. Учитесь у одного клиента и применяете полученные знания, чтобы помочь другому. Выступаете в качестве посредника между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства. Считайте свою компанию спутником-ретранслятором с большой зоной покрытия, если вам нравится такая аналогия. Чтобы систематически применять такого рода информационный арбитраж, потребуются значительные усилия и организационные возможности. Как правило, такая тактика лучше удается крупным разветвленным организациям благодаря их присутствию одновременно во многих географических зонах, отраслях и рынках. В то же время ничто не мешает любой компании, имеющей больше одного клиента, тоже создавать ценность посредством передачи и связывания.

Главное то, что вашей компании, возвышающейся над всеми своими клиентами, лучше видны идеи и решения, опробованные другими: вы знаете, что работает, а что — нет. Многие из этих знаний, которые вы считаете само собой разумеющимися, очень ценны для потребителей.

Возьмем компанию Hilti, базирующуюся в Лихтенштейне. Это производитель высококачественного инструмента и расходных материалов для строительной отрасли. Своим устойчивым конкурентным преимуществом компания обязана сети передачи информации между потребителями. Практически всю выручку — а это почти $5 млрд — Hilti приносят профессиональные строители и подрядчики. И хотя некоторые из них крупнее Hilti по размеру, мало кто из них действует на международной арене — в строительной отрасли вообще немного глобальных игроков. Большинство строительных компаний прочно «скованы» рамками национальных отраслевых норм и правил, местными потребностями, традициями, источниками сырья и рабочей силы. Но отсутствие глобальных игроков еще не означает отсутствия глобальных проблем. Трудности, связанные с реализацией сложных архитектурных проектов, применением новых материалов, хорошо знакомы строителям в любой точке мира. В свою очередь, способы решения этих задач знакомы Hilti, тщательно аккумулирующей информацию, поступающую от клиентов. Здесь мы видим в действии стратегию передачи и связывания, на которой Hilti успешно строит свое конкурентное преимущество.

Присутствуя в более чем 120 странах мира, Hilti заполняет информационный вакуум между потребителями, которые хотели бы знать, что происходит у их коллег в другой части света. Такие заказчики высоко ценят информацию, которую может сообщить им Hilti, поскольку не имеют достаточно времени, или ресурсов, чтобы найти ее самостоятельно. Краеугольным камнем возможностей передачи информации, имеющихся у Hilti, является ее система прямых продаж. В ней задействованы 13 000 из 22 000 тысяч работников компании — они собирают информацию, которой затем обмениваются. В систему ежедневно вводится свыше 100 000 записей, включая данные о приобретенных клиентами продуктах, проблемах, с которыми они столкнулись, решениях, предложенных им Hilti. Чтобы усилить свои сетевые возможности, Hilti сознательно унифицировала бизнес-процессы по всему миру. Такой подход позволяет торговым представителям и инженерам службы сервиса клиентов быстро находить решения проблем местных потребителей, несмотря на то что эти решения были разработаны в другой части планеты.

Один из клиентов Hilti, брунейский оператор более чем двух сотен морских буровых платформ, столкнулся с досадной проблемой: в суровых погодных условиях мостки на платформах быстро ржавели и требовали постоянного ремонта. Особую озабоченность вызывали мостки и ограждения в «зоне волн». Hilti, хотя сама и не занимается их продажей, приняла живейшее участие в решении проблемы. Оказалось, что незадолго до того один производитель фибергласовых мостков из Северной Америки обратился к ней с просьбой найти способ крепить их к платформам. Фиберглас — естественное решение проблемы коррозии и быстрого износа металла, правда, не получившее пока широкого распространения. В результате благодаря глобальной информационной сети Hilti клиент получил специально разработанный под себя продукт.

Компаний, которые могли бы так же быстро аккумулировать информацию в разных регионах своего присутствия, конечно, крайне мало. И сама Hilti, и ее заказчики считают клиентоориентированность компании, ее прикладные ноу-хау и действительно полезные консультации сильными сторонами, оправдывающими премиальные цены на продукты и услуги даже на высококонкурентном рынке. Доходит до того, что многие сотрудники Hilti считают компанию в первую очередь информационной системой, а продаваемые ею оборудование и расходные материалы — дополнением к уникальным контактам.

На первый взгляд, передача информации — процесс довольно примитивный. Если заниматься этим время от времени, возможно, так оно и есть: нужно просто своевременно сообщать клиентам о событиях, которые произошли где-то в другом месте. Но, как показывает пример Hilti, успешная передача предполагает нечто большее. Усилия поставщика вознаграждаются лишь в том случае, когда клиенты могут положиться на него в любой момент, когда он постоянно предлагает им инновационные решения возникающих у них проблем. Клиентам нужны стабильные, а не эпизодические каналы передачи информации. Это требует от поставщика создания бесперебойной системы сбора и обработки данных из всей глобальной клиентской сети, постоянной трансформации этого знания в жизнеспособные решения. Функции передачи информации должны стать централизованными, не оставаться инициативой предприимчивых и настойчивых сотрудников подразделений по работе с клиентами. Неудивительно, что подобные информационные системы, как правило, лучше всего развиты в связанных с огромными потоками информации онлайн-бизнесах, имеющих очень большое количество пользователей. На этом рынке однозначно выделяется система Amazon.

Выручка Amazon выросла с нуля до $65 млрд всего за 15 лет. За это время компания совершила революцию в розничной торговле и стала причиной серьезной головной боли для крупнейших традиционных розничных сетей, в том числе Walmart. В рамках стратегии консолидации в один огромный виртуальный торговый центр Amazon приобрела несколько компаний — лидеров в своих продуктовых категориях, включая Zappos — продавца обуви и Diapers.com — продавца товаров для детей. Но как книжный магазин смог разрастись настолько, что начал скупать другие крупные интернет-магазины? Почему подобный интернет-магазин не появился на базе, скажем, привычной розничной сети? И как вышло, что в конкурентной схватке Amazon сумел положить на обе лопатки традиционных книгопродавцев, предлагающих не только литературу на любой вкус, но и горячий кофе, комфортные кожаные кресла для чтения, встречи с авторами, возможность немедленно забрать покупку с собой и уютные читательские клубы?

Ответ заключается в том, что на сайте Amazon потребители получают гораздо больше, чем просто книги. Значительная часть этой дополнительной ценности относится к переданному опыту и связанности с другими читателями и потребителями, обменивающимися друг с другом полезной информацией. Amazon позволяет не только покупать через Интернет все, что угодно, в любом часовом поясе, но и получать огромное количество информации и рекомендаций, недоступных посетителю в традиционных магазинах. Здесь можно не только увидеть обложку книги, прочесть первую главу, ознакомиться с содержанием, «полистать» страницы, но и кликнуть на список бестселлеров Amazon, чтобы увидеть, что читают другие — и все это не вылезая из пижамы, в любое время суток, в любой точке планеты. Но главное преимущество заключается в возможности узнать мнение о книге других читателей: их подробные рецензии находятся в круглосуточном доступе с функцией сортировки и поиска. Более того, одним лишь кликом мышки пользователь получает доступ к списку других книг, которые купили поклонники заинтересовавшей его книги. Amazon построен на идее списков бестселлеров, которую он к тому же «индивидуализировал». Как в случае с рассмотренным выше проектом CitySense, вы не просто узнаете, что читают другие — вы получаете ответ на более личный вопрос: «Что читают другие, похожие на меня?» Своих постоянных покупателей Amazon обеспечивает очень точными целевыми рекомендациями по выбору книг, DVD и подобных им товаров — ваша последняя покупка и предыдущая история покупок тщательно проанализированы и сопоставлены с данными более чем 150 млн пользователей компании.

По сути, целостная картина представляет собой преимущество, основанное на наличии перспективы: ваше положение на рынке обеспечивает возможность видеть то, что не видят другие. Далее вы преобразуете эту картину в конкурентное преимущество за счет агрегирования, анализа и передачи информации потребителям. Это механизм позволяет компании занять место центрального узла в сети, в котором все информационные потоки вначале собираются, а затем вновь расходятся. Но есть и более радикальная возможность: соединять различные части более глобальной сети, которые в противном случае остались бы несвязанными. Amazon соединяет читателей (и потребителей), предлагая им форум для обмена впечатлениями о продуктах и опытом их использования. За счет этих связей создается дополнительная потребительская ценность и увеличиваются продажи компании. А еще Amazon соединяет тысячи более мелких продавцов, которые могут открыть собственный магазин в виртуальном торговом центре компании и получить доступ к покупателям, посещающим ее сайт. Не стоит уточнять, что иначе эти продавцы и покупатели никогда не встретились бы друг с другом. Пользователи чувствуют себя комфортно, покупая в этих небольших магазинах, потому что они находятся на Amazon, а продавцы платят компании за доступ к ее 200 млн потребителей и общей платформе для поиска, выставления счетов и оплаты. Аналогичная стратегия связывания применена и в магазине iTunes, который сводит владельцев контента с его потребителями, и в различных магазинах приложений, сводящих разработчиков и пользователей.

В то время как большинство компаний, ориентированных на продукт, ограничиваются стремлением продавать (читай: продвигать в рамках имеющейся инфраструктуры) как можно больше своих товаров, связывание представляет собой более тонкий процесс, организаторы которого задаются вопросом: «Когда и чего еще хотят потребители?» Ответ на него может в итоге вылиться в амбициозный проект, вроде создания нового рынка и строительства собственной платформы, на которой товарами, нужными потребителям, будут торговать и другие продавцы.

Один из стратегически важных вопросов — степень контроля над такой платформой. Ясно, что компании нужно иметь его достаточно, чтобы обеспечить стандарты и качество обслуживания, а также получать часть стоимости, которую генерирует платформа. Платформы Apple, как правило, жестко контролируются компанией, она забирает себе бóльшую часть стоимости покупки. Этот контроль используется для поддержания высокого уровня качества, но и одновременно представляет собой ахиллесову пяту Apple в условиях конкуренции с другими, более открытыми платформами. iTunes отлично подходит для поиска, хранения, организации и потребления цифрового контента. Но она же и повернулась спиной к обмену контентом, вероятно, потому, что создавалась в противовес нелегальному распространению музыки на сайтах, подобных Napster, Gnutella, Kazaa и LimeWire. А сегодня главный конкурентный вызов iTunes бросают компании, создающие социальные платформы как раз для легального обмена музыкой, вроде Spotify (после ее плавной интеграции с Facebook), и Google Music, интегрированная во многие сервисы Google.

Закрытая, жестко контролируемая платформа — это своего рода приглашение конкурентам запустить собственные платформы, более открытые. Операционная система Android от Google — программное обеспечение с бесплатной лицензией — бросила вызов ОС Apple. И тысячи производителей телефонов и планшетов установили Android в свои гаджеты. Благодаря тому, что гаджеты на Android продает такое количество компаний, операционная система быстро увеличивает присутствие на рынке — а в области высокотехнологических устройств это ключевой показатель успеха, ведь здесь крайне важна совместимость. Не удивительно, что на мировом рынке смартфонов доля устройств на платформе Android стремительно выросла и занимает сегодня до 80%. Минус заключается в том, что рынок ОС Android хаотичнее рынка ОС Apple, поскольку на нем одновременно присутствует множество версий системы. Некоторые из них — устаревшие и не обновляются Google, другие кастомизированы или адаптированы компаниями Samsung, LG, HTC, другими производителями телефонов. Циклы обновления системы не синхронизированы между различными производителями и операторами мобильной связи. В результате некоторые преимущества доминирования на рынке теряются в хаосе множества версий: контроль над открытыми системами остается проблемой даже для таких крупных и технологически продвинутых компаний, как Google.

Другие конкуренты давно нащупали уязвимое место Apple. Nuance Communications, разрабатывающая программное обеспечение для распознавания речи, в качестве альтернативы Siri, интеллектуального помощника от Apple, выпустила свою открытую систему Nina. Ее могут использовать любые разработчики. Она легко встраивается в различные приложения, в том числе обеспечивающие безопасность банковских транзакций и смартфонов. Siri же так и остается закрытой платформой, недоступной для разработчиков со стороны.

Конкурентам довольно трудно копировать функции передачи и связывания. Если бы последователи Amazon захотели снабжать своих потребителей аналогичной информацией с такой же точностью и надежностью, им пришлось бы для начала воспроизвести и необъятное покрытие аудитории, которое есть у Amazon, опыт взаимодействия этой компании с миллионами пользователей, как и миллионов пользователей друг с другом. Иными словами, конкурентное преимущество Amazon заключается, среди прочего, и в количестве потребителей.

Все мы хорошо знаем, что информационная система Amazon нацелена на совершение нами покупки — а еще лучше, серии покупок. В этом смысле компания не отличается от розничного продавца в обычном магазине. И ее приемы работают: с 2006 г. выручка Amazon, составлявшая чуть больше $10 млрд, выросла в четыре раза — и это на фоне рецессии в США, глубочайшей со времен Великой депрессии! Покупатели тоже довольны: с 2005 г. в ежегодном рейтинге ForeSee «Степень удовлетворенности потребителей» компания неизменно занимает первое-второе места в категории интернет-магазинов. Второй лидер этого списка — Netflix, система рекомендаций которой, как и для Amazon, является ее долгосрочным конкурентным преимуществом.

Система рекомендаций Amazon призвана ответить на очень простой вопрос потребителей: «Что происходит в других местах?» Все ценят возможность воспользоваться чужим опытом, поскольку никто не знает всего, что творится в интересующей его области. Amazon помогает пользователю находить информацию и продукты, обогащающие его «жизненный багаж». Эта уникальная потребительская ценность доступна при покупке не только книг, но и обуви, детских товаров, мебели, электроники. В процессе диверсификации Amazon приобрела другие интернет-магазины, специализировавшиеся на отдельных товарных категориях. В то время как конкуренты из числа офлайновых розничных сетей рассматривали Интернет со своих обычных позиций, как инструмент, помогающий продавать как можно больше того, что они уже продавали, Amazon создавала информационные каналы для передачи опыта. Конкурентное преимущество такого типа обладает уникальными характеристиками: чем больше потребителей у Amazon, тем более информативными становятся ее обзоры и рейтинги, тем точнее — рекомендации, тем большую ценность она сама приобретает в глазах пользователей, тем больше ее выручка и ниже издержки. И все меньше вероятность того, что этот опыт сможет повторить кто-то из конкурентов: с ростом базы потребителей растут и барьеры для входа «чужаков» на этот рынок.

Стратегия передачи и связывания особенно эффективна, когда имеются физические или психологические преграды для обучения потребителей друг у друга или для их доступа на другие части рынка — такие как расстояние, отраслевые рамки, предубеждения, отсутствие информации. Продавец помогает преодолеть этот информационный разрыв, обеспечивает доступ к знаниям и решениям, экономя время, силы, энергию своих клиентов. Общая черта всех стратегий передачи и связывания — снижение издержек потребителей на поиск, оценку, сравнение и принятие решений, а также риска неправильного выбора.