Одним из первых препятствий, с которым вы столкнетесь в процессе построения общей картины и извлечения из нее потребительской ценности, будет так называемая мертвая зона. Часто вы не видите, что именно из ваших знаний (или ваших возможных знаний) представляет ценность для потребителей. Избавление от этой «мертвой зоны» и есть первый шаг на пути к построению общей картины.

В этой связи я вспоминаю о совещании, которое проводили руководители одного крупного дистрибьютора сельскохозяйственных продуктов. В ходе этого совещания, которое длилось целый день, я узнал, что на протяжении предыдущих двух лет главной трудностью компании было поддержание выручки на стабильном уровне — $4 млрд в год. Конкуренты — продавцы аналогичных семян, удобрений и пестицидов — наступали все агрессивнее. На эту угрозу компания реагировала исключительно на уровне продукта: укрепляла подразделения продаж, дополнительно обучала персонал, наделяла его дополнительными полномочиями; проводила различные акции; улучшала обслуживание, чтобы завоевать доверие владельцев розничных магазинов для фермеров, да и самих фермеров тоже. И пока эта стратегия оправдывала себя. В качестве примера для подражания участникам совещания был представлен один сотрудник отдела продаж, работавший в отдаленной местности. Этот герой стал практически своим у владельцев магазинов по продаже семян, оказывал им разнообразные услуги, — иногда даже оставался приглядывать за прилавком, пока его владелец отъезжал по делам. Этого человека отметили как лучшего торгового представителя, наградили, а всех остальных призывали последовать его примеру.

Через несколько месяцев я узнал, что чудо-работник ушел к конкуренту. Когда это случилось, в компании, наконец, осознали, что стремление повысить лояльность потребителей к сотрудникам отдела продаж — не совсем верный путь. Улучшение обслуживания клиентов посредством улучшения работы торгового персонала не мешает последним при случае переключить свое внимание на конкурентов. Пришло время познакомиться с другими стратегиями.

Чтобы вырваться из порочного круга растущих коммерческих издержек и снижающихся цен, компания отступила на шаг назад и взглянула на общую картину. Вспомнив о своих истоках — а компания начиналась как сельскохозяйственный кооператив, — в ней решили создать группу агрономов, которая должна была заняться сбором информации об особенностях деятельности ферм, разбросанных по разным регионам страны. Группа изучила влияние так называемых входных параметров (выбора семян, интенсивности использования удобрений и пестицидов, применения ирригации) на урожайность и качество конечного продукта. На основании полученных и обобщенных данных предполагалось построить модель оптимального использования удобрений, пестицидов и полива для различных климатических зон и типов почв. Ни один из клиентов компании по отдельности не обладал такими знаниями, зато все хотели уяснить себе свое собственное положение на рынке сельхозпродуктов и ознакомиться с передовым опытом.

Торговые представители компании с готовностью занялись консультациями. Они помогали покупателям определить их место в ряду сопоставимых по размеру фермерских хозяйств в своем и соседних регионах, объясняли, как небольшое изменение количества используемых удобрений или пестицидов может увеличить урожай или снизить издержки. Они стали носителями ценной информации для своих покупателей, поскольку делились с ними уникальным знанием и потребительской ценностью, недоступными конкурентам. Важно то, что источник вновь созданного конкурентного преимущества теперь находился «в сердце» компании, а не на уровне отдела продаж или отдельных торговых представителей. Это преимущество оставалось неотъемлемым даже в случае увольнения ключевых сотрудников. Поскольку информационная картина постоянно менялась по мере поступления новых данных от пользователей, многочисленные попытки конкурентов скопировать ее терпели крах.

Такого рода конкурентное преимущество позволяет фокусироваться на нуждах потребителей вместо того, чтобы лихорадочно принимать решения на уровне продуктов и цен под влиянием дышащих в затылок соперников. Конкуренция ослабевает, покупатели становятся лояльнее, причем именно к компании, а не к ее отдельным торговым представителям. Не менее важно и то, что в компанию теперь будут стремиться на работу более талантливые сотрудники, которых привлекает возможность прямого общения с покупателями на новом, более высоком уровне — в роли консультантов, обладающих ценной информацией.