Революция в области рыночных данных, в результате которой маркетинг уже переориентировался со средств массовой коммуникации и массовых универсальных брендов на индивидуальное таргетирование, выходит на новый мощный виток. Пару десятков лет назад, когда бал еще правил массовый маркетинг, компаниям, продающим свою продукцию большому числу потребителей, было почти невозможно — или невозможно дорого — понимать нужды каждого и реагировать на них. В результате большинство продавцов полагалось на ежегодные отчеты, чтобы составить что-то вроде карты своего сегмента рынка и иметь возможность проложить на ней свой маршрут. Этот ежегодный ритуал группировал потребителей по жестким категориям и давал статичную картину, или карту, их привычек и поведения, их предпочтений и антипатий. Как на любой карте, эти категории были упрощенным и обобщенным, почти карикатурным отображением потребительских групп, «замороженных» во времени. Но даже с учетом всех недостатков такое деление имело определенную ценность, поскольку в отсутствие более детальной информации в режиме реального времени позволяло маркетологам группировать потребителей, составлять эффективные сообщения и подбирать каналы, способные донести эти сообщения до целевой аудитории. Например, покупатели зубной пасты группировались по сегментам, соответствовавшим причинам ее покупок: для защиты эмали, для свежести дыхания, для отбеливания зубов или просто из-за приятного вкуса.

Но в последние годы, с появлением в изобилии данных о пользователях и транзакциях на индивидуальном уровне, жесткая сегментация времен массового маркетинга стала отходить в прошлое. Обнаружилась истинная текучесть рынка. Выяснилось, что один и тот же потребитель может обедать в McDonald’s и ужинать во французском ресторане, а повод, место и контекст влияют на выбор гораздо сильнее, чем предполагалось. Рынки начали меняться слишком быстро, чтобы можно было действовать в соответствии с раз в год зафиксированной сегментацией. Карикатуры на рыночные сегменты, которые ранее маркетологи изображали на основании имевшихся у них данных, были смыты потоками новой подробной информацией о каждой транзакции потребителя. На рубеже веков ручеек данных превратился в бурный поток, и бизнесменам пришлась по вкусу идея не относиться к потребителям как к некоему «сегменту» рынка, а подходить к ним индивидуально. Маркетинговая игра сместилась в область коммуникации и убеждения один на один.

С тех пор «священным Граалем» маркетинга считается возможность предсказать, что же в следующий раз купит каждый отдельно взятый потребитель. В этом случае маркетинговые бюджеты расходуются гораздо эффективнее, а усилия не пропадают зря: специально разработанные сообщения направляются только тем потребителям, которые с большей вероятностью купят продукт или которых легче всего убедить это сделать. При этом владельцы бренда или розничная сеть мыслят примерно так: «Давайте обращаться к потребителю по имени, запоминать его недавние приобретения и не предлагать ему скидку в 40% со следующей покупки, поскольку мы знаем, что он с большой вероятностью клюнет и на 20%».

В стремлении к цели — следующей транзакции — маркетологи стараются создать еще более подробный портрет каждого потребителя, запоминая его медийные предпочтения, наблюдая привычное поведение в магазине и каталогизируя его интересы, устремления и желания. Результатом становится детальный мгновенный снимок каждого клиента «в высоком разрешении».

Но в своем стремлении определить «индивидуальные сегменты» и обратиться к ним компании в конечном итоге сталкиваются с тревожной реальностью: все более глубокое погружение в данные о транзакциях на уровне отдельного потребителя приводит к созданию лишь краткосрочного тактического преимущества и неизбежной серьезной проблеме. Одинаково преуспев в умении предсказать следующую покупку каждого потребителя, конкуренты будут тратить ресурсы на то, чтобы эта покупка была сделана именно у них. Причем денег и усилий будет затрачено так много, что прибыль от этих транзакций сведется к минимуму. Эта ненужная «гонка вооружений» только выравнивает позиции конкурентов в средне- и долгосрочной перспективе. То есть подход к таргетированию на уровне индивидуального потребителя не способен обеспечить компанию устойчивыми конкурентными преимуществами. Речь не идет о том, что компаниям никогда не стоит предсказывать следующую покупку потребителя и конкурировать за нее. Но ожидать от такой деятельности доходность выше среднего можно только в тех отраслях, где конкуренты отстают от вас и где положение лидера еще гарантирует некоторую выгоду. Во многих областях, включая туризм, страхование, телекоммуникации и даже автомобилестроение, устойчивого конкурентного преимущества таким способом добиться почти нереально: возможности индивидуального подхода стремительно уменьшаются.

В отличие от информации о транзакциях отдельных потребителей и гонкой за их следующей покупкой массивы доступных сейчас рыночных данных могут быть использованы для создания общей картины потребительского поведения. Выводы, которые можно сделать из ее анализа, и ценность этих выводов уникальны для каждой компании. Никто из ваших конкурентов не обладает такой же комбинацией потребителей и транзакций, как вы; никто не смотрит на отрасль с вашей «колокольни». Шаги конкурентов, по определению, будут отличаться от ваших собственных, потому что они задают другие стратегические императивы. Элементы собираемого вами пазла не похожи на те, что лежат перед вашими конкурентами. Вашу картину рынка им воссоздать нереально. (Но не расслабляйтесь: возможно, их собственная картина окажется более точной и подтолкнет их к более успешным выводам, чем вас!)

Поэтому вместо погони за очередной сделкой за счет проработки все более детального портрета потребителя сделайте шаг назад и окиньте «поле боя» целиком. Когда подробные данные на уровне отдельных потребителей складываются в нечто значимое, общая картина приобретает огромную ценность. Маркетологам, как когда-то фотографу Надару, следует подумать над переходом от обычной к аэрофотосъемке.