В этой проблеме ICI увидела новые собственные возможности. Если ограничивать бизнес исключительно продажей взрывчатки, конкурируя с другими производителями по цене, шансов выстоять немного, решили в компании. Другой путь — разработать совершенно новую стратегию, с новыми источниками конкурентных преимуществ и новым, дифференцированным предложением.

Руководители ICI начали с того, что задались вопросом: «В чем заключаются скрытые издержки и риски потребителей в процессе приобретения и использования продукции ICI?» Выяснилось, что главные тревоги потребителей связаны с риском допустить ошибки при подготовке к взрывам и тем самым обречь себя на заведомый убыток. При более детальной оценке оказалось, что клиентов изрядно напрягает необходимость и транспортировки, и хранения, и, в целом, обращения со взрывчатыми веществами. Снижение даже некоторых из этих рисков представляло для горнодобытчиков серьезную новую ценность, намного бóльшую, чем снижение цены на сам продукт.

Дальнейший анализ выявил, что знания о взрывных работах у большинства покупателей были весьма поверхностными — взрывали они, грубо говоря, как Бог на душу положит. Между тем сотрудники ICI по долгу службы профессионально отслеживали множество взрывов в разных карьерах, в различных геологических и климатических условиях. Но никому не приходило в голову собирать и системно анализировать эти данные.

Изучив особенности сотен взрывов, инженеры ICI выявили важные закономерности — ценный аналитический материал, которым не располагали горнодобывающие компании. На основе полученных данных (в том числе в результате специально проведенных экспериментов) специалисты ICI разработали своего рода практическое руководство, которое помогало значительно снизить неопределенность при проведении взрывных работ. С его помощью клиенты, в частности, могли контролировать даже размеры получаемых при взрывах камней.

После этого ICI встала перед выбором. Можно было по-прежнему делать акцент на продаже взрывчатых веществ, а новую услугу предлагать за отдельные деньги. Этот подход расширил бы профиль деятельности компании, но, по большому счету, оставил бы ее на одной «орбите» с конкурентами, и те быстро скопировали бы «ноу-хау». ICI пошла на более смелый шаг: начала прописывать в контрактах желательный для клиентов результат — камень, соответствующий необходимым спецификациям. Отныне плата бралась не за партию взрывчатки, а за проведение взрыва, в результате которого заказчики получали фиксированный процент камней определенного размера.

Иными словами, ICI больше не продавала обезличенный товар. Напротив, ее предложение потребительской ценности было уникальным — оно опиралось на инженерный опыт, маркетинговую находчивость и стратегическую проницательность. В совокупности эти элементы являли собой результат анализа общей картины рынка, основанный на данных о сотнях взрывов в десятках карьеров.

Принципиально то, что это конкурентное преимущество весьма трудно скопировать — настолько оно специфично. К тому же оно обладает еще одной интересной характеристикой: потенциалом внутреннего роста. Чем больше взрывов проводила ICI, тем больше новых данных оказывалось в ее распоряжении, тем точнее становилась модель, а вместе с ней и качество взрывных работ. В итоге компания отрывалась все дальше от своих конкурентов.

* * *

Ежедневно вы вступаете в контакт с различными потребителями. Каждый из них имеет свои уникальные нужды, проблемы, трудности, желания, ресурсы. Благодаря столь разнообразной практике общения вы приобретаете обширный опыт, недоступный ни одному клиенту в отдельности. Само ваше положение на рынке обеспечивает привилегированную «точку обзора». Вам виден лес целиком там, где ваши покупатели в состоянии разглядеть только редкие деревья.

Из оставшейся части этой главы вы узнаете, как компании используют полученную информацию для снижения издержек и рисков своих потребителей, получая вознаграждение в виде их лояльности, ценовой гибкости или и того и другого.