Даже источники конкурентных преимуществ на уровне продукта должны в конечном итоге проходить рыночный тест: что потребители ценят больше — демократичную цену продукта или его уникальность? Применяя стратегию низких издержек, компания может производить продукцию эффективнее или дешевле, чем конкуренты, и, продавая ее по тем же ценам, получать более высокую прибыль. Или и производить продукцию дешевле, и продавать ее дешевле, а следовательно, больше, в итоге снова получая более высокую прибыль. В случае если источником конкурентных преимуществ являются не низкие издержки, а дифференциация, компания инвестирует в улучшение своего продукта. И если некоторые потребители действительно находят, что данный продукт лучше других, они соглашаются платить более высокую цену, обеспечивая компании более высокую прибыль.

Вот суть вариантов стратегии, доступной компаниям на уровне продукта. В результате их усилия по обновлению своих конкурентных преимуществ, то есть инновационные усилия фокусируются на продукте или процессах. То есть они или выпускают лучшие по качеству продукты, или находят более эффективные, то есть лучшие, способы их выпуска.

По контрасту компании, ориентированные на потребителей, стремятся получить конкурентные преимущества за счет снижения издержек и рисков клиентов. Последние готовы или больше платить, или больше покупать у того, кто заботится об их нуждах. Результат — более высокая прибыль продавца. Мы видели, что Dell и MasterBuilders, обратившись к проблеме издержек и рисков потребителей, обеспечили себе их бóльшую лояльность, а вместе с ней и возможность контролировать цены; Hyundai снизила риски покупателей, не предлагая скидок, которые подкосили конкурентов.

Мы еще будем иметь возможность убедиться, что источники конкурентных преимуществ уровня потребителя менее подвержены эрозии, чем источники уровня продукта. Конкурентам гораздо легче скопировать, нейтрализовать и обезличить вторые, чем первые. Изучив, каким образом создаются конкурентные преимущества уровня потребителя, вы поймете, почему они настолько устойчивы. Но прежде, во второй части книги, вам предстоит овладеть навыками формирования общей картины рыночной сети, включающей в себя потребителей, поставщиков, конкурентов и прочих контрагентов. В третьей же части книги мы совершим глубокое погружение в умы потребителей и изучим существующий в них «конкурентный ландшафт».

Список контрольных вопросов по теме «Конкурентные преимущества»

Обратитесь к описаниям в таблице 3.1 и ответьте на следующие вопросы:

Являются ли источники ваших конкурентных преимуществ внутренними или внешними по отношению к компании? Относятся ли эти преимущества к самой компании или к рынку целом?

На чем основаны ваши отличия от конкурентов — на более низких производственных издержках, продуктовом разнообразии или снижении издержек и рисков потребителей?

Говорите ли вы об инновациях в терминах новых продуктов или смотрите на них шире, в терминах новых форм потребительской ценности? Как вы считаете, вас защищают патенты и продукты или бренды и рыночные позиции?

Насколько устойчивыми являются ваши конкурентные преимущества? Подвержены ли они быстрой эрозии, легко ли конкурентам догнать вас? Стабильны ли ваши отличия или они быстро копируются другими игроками?