Определение издержек и рисков в разных областях взаимодействия с потребителями — это лишь первый шаг. Затем вам необходимо понять, сможете ли вы снизить их эффективнее, чем сами потребители. На этой стадии вам помогут ответы на два вопроса. Первый: «Есть ли возможность экономии на масштабе при агрегировании издержек и рисков?» Иными словами, снизятся ли издержки и риски в расчете на единицу продукта, если вы их объедините в таком объеме, который недоступен вашим покупателям? Например, как уже было сказано, Dell автоматизирует инсталляцию программного обеспечения на сборочной линии за 45 секунд, в то время как клиенту на ту же операцию потребуется не меньше часа. На эффективном объединении рисков целиком построен бизнес страховых компаний. Аналогичные возможности для повышения эффективности за счет объединения и агрегирования, а заодно и для возможности создать конкурентное преимущество на уровне потребителя, есть практически в каждой сфере.

Второй вопрос, связанный с первым: «В каком именно звене цепочки создания ценности имеет смысл заниматься снижением издержек и рисков?» В частности, кто должен нести расходы по хранению запасов — производитель или дистрибьютор? Можно перефразировать иначе: должен ли продавец предоставлять кредит покупателю, и если да, то на сколько дней? Если срок кредита уже согласован в ходе переговоров между покупателем и продавцом, ответ будет в основном зависеть от стоимости оборотного капитала для производителя и дистрибьютора. Если производитель может занимать дешевле, чем дистрибьютор, ему стоит предложить взять на себя издержки по хранению продукции в обмен на лучшее позиционирование на полке, более активное продвижение, совместную рекламу или еще что-нибудь значимое, что дистрибьютор может делать эффективнее производителя.

По такой же логике оцениваются риски потребителя. Для примера возьмем переговоры между производителем зубной пасты и одним из его крупнейших клиентов — розничной сетью. Производитель запускает новую марку зубной пасты. Тестовые результаты показывают, что людям новый продукт нравится — он, по их мнению, превосходит пасту, которой они сейчас пользуются, практически по всем значимым для них параметрам. По прогнозу производителя, при условии разумной цены на новинку переключится большое количество потребителей, что делает его потенциально весьма прибыльным и для владельца бренда, и для розничной сети. Но представители последней реагируют более чем сдержанно. По их мнению, представленный в сети ассортимент зубной пасты и без того велик, известные бренды приносят хорошую прибыль и обороты, и причин «раскачивать лодку» нет. После долгих уговоров ретейлер, наконец, соглашается сделать небольшой пробный заказ. Но производитель по опыту знает: если в момент запуска нового товара на полке не будет значительного его количества, он обречен на провал. То есть производителю необходимо убедить контрагента взять большую партию и освободить на полках достаточно места для новинки.

Однако ретейлер по-прежнему считает запуск нового продукта рискованным предприятием. В конце концов, по статистике, именно в сегменте пищевых продуктов и бытовой химии доля неудачных «дебютов» особенно высока (в течение 12 месяцев после запуска более 80% новинок не достигают необходимых объемов продаж). Поэтому розничная сеть очень чувствительна к рискам, связанным с выведением на рынок новых продуктов. Если для производителя риск выражается в тратах на рекламу нового продукта, то для розницы он состоит в предоставлении торговых площадей под товар-неудачник (которые мог бы занять и товар-рекордсмен). Кроме того, в случае провала ретейлер останется с запасом невостребованного товара. В кульминационный момент переговоров большинство производителей предлагают увеличить скидку, повысить плату за листинг, выкладку, используют другие денежные стимулы для «умасливания» упрямой розничной сети. Такая тактика типична для производителей продуктов питания и бытовой химии.

Давайте посмотрим, что при этом происходит. Производитель принимает сдержанность ретейлеров за уловку, манипуляцию с целью увеличить собственную прибыль и снизить издержки. Но на самом деле расхождение между контрагентами вызвано разным восприятием риска, связанного с запуском нового продукта: розничная сеть считает его гораздо более высоким, чем производитель. С учетом этой разницы во взглядах производителю имеет смысл предложить не снизить издержки ретейлера, а устранить риски, связанные с запуском. Иными словами, если «автор» так уверен в успехе своего продукта, ему следует взять риски на себя. Например, предложить забрать все нераспроданные запасы, если продукт не выйдет на целевой уровень продаж. Или компенсировать розничной сети недополученную прибыль в случае неудачи. Вымаливать же «место на полке» путем повышения платы за листинг и снижения цены продукта я бы не советовал. Ведь аппетит приходит во время еды, и ретейлер может потребовать гарантий сохранения своей высокой прибыли и при последующих поставках, даже если дело пойдет успешно. Однако абсолютное игнорирование риска в цепочке создания ценности может оказаться очень затратным в долгосрочной перспективе.