Первоначально создание ценности на уровне потребителя в компании, как правило, держится на инициативе отдельных предприимчивых менеджеров и их команд. Когда полученные преимущества становятся очевидными для широкого круга лиц, процесс приобретает более системный характер. Как это выглядит со стороны?

Давайте начнем с изучения поведения потребителей. С помощью приведенных ниже вопросов вы сможете проанализировать составляющие покупки и выявить издержки, которые несут клиенты, имеющие с вами дело. Спросите себя, как ваши покупатели решают следующие задачи:

понимают, что им нужен продукт вроде вашего;

узнают о вашем продукте[5];

получают больше информации о вашем продукте (и о продуктах ваших конкурентов);

тестируют ваш продукт или получают его образец;

сравнивают ваш продукт или предложение с тем, что предлагают конкуренты;

сужают набор альтернатив для покупки (попадаете ли вы в этот набор);

выбирают из этого набора ваш продукт (если не выбирают, то почему?);

получают ваш товар и распаковывают его;

избавляются от упаковочных материалов;

готовят продукт к употреблению (использованию);

используют продукт и в том числе и помимо способов, предусмотренных инструкцией;

получают преимущества, ради которых покупали ваш продукт;

платят за продукт;

хранят его;

обслуживают его;

обновляют его;

утилизируют потребленный продукт;

снова находят ваш продукт, если он им понравился;

рассказывают о вашем продукте другим.

Точно так же проанализируйте ответы на возможные вопросы потребителей относительно рисков, которые они берут на себя, имея с вами дело:

Могу ли я доверять обещаниям продавца?

Будет ли продукт работать, как ожидается? Будет ли он делать, что обещано?

Каковы побочные эффекты его использования?

Не опасен ли он?

Сумею ли я успешно им пользоваться?

Не прогадаю ли я, купив его по этой цене? Могу ли я себе это позволить?

Дорого ли будет обходиться его обслуживание?

Совместим ли данный продукт с другими, которыми я пользуюсь?

Будет ли он амортизироваться? Если да, то насколько быстро?

Будет ли он морально устаревать?

Одноразовый он или возобновляемый?

Будет ли продукт еще доступен, когда мне понадобится новый?

Будет ли доступен продавец для ремонта и обслуживания продукта?

Приемлем ли продукт с точки зрения общества? Как другие воспримут то, что я им пользуюсь?

Представляет ли его использование какую-либо опасность для окружающей среды?

Как регулируются потребление и утилизация этого продукта?

Согласится ли с моим решением мой руководитель? Соответствует ли продукт корпоративной политике, истории, культуре и неявным правилам моей компании?

Буду ли я выглядеть успешным, выбрав этот продукт?

Эти вопросы показывают, сколько неопределенности связано с приобретением вашего продукта. Помните, что его покупают, несмотря на эту неопределенность или потому, что ее удалось как-то снизить или смириться с ней. Каким бы ни было решение покупателей, если вы найдете способ «рассеять этот туман», то создадите новую потребительскую ценность.

Ответы на вопросы относительно издержек и рисков потребителей помогут последним понять, какие усилия от них требуются, чтобы воспользоваться обещанной вами ценностью продукта. Издержки и риски сводят на нет ценность взаимодействия с вами покупателей, зато любое их снижение эту ценность увеличивает. Каждая из упомянутых мною в этой главе компаний — Sainsbury, PAG, MasterBuilders и Hyundai, выбрала одну болевую точку, один вид критически важных для потребителей издержек или один риск, и снизила их, создав новую форму потребительской ценности. При этом каждое преобразование было спонтанным, решало какую-то одну проблему и даже в случае успеха не гарантировало, что за ним последуют другие. При наличии системы создания инноваций на уровне потребителя компании проводили бы подобные акции регулярнее, они бы были более масштабными и охватывали все области взаимодействия с клиентом, увеличивали потенциал этого инновационного пласта. Такая работа начинается с систематического аудита издержек и рисков потребителей. Цель аудита — найти как можно больше возможностей создания потребительской ценности.

Возьмем, к примеру, приобретение и использование серверов и настольных компьютеров крупными корпоративными клиентами. Ясно, что в этот процесс вовлекается множество сотрудников и подразделений как в организации-покупателе, так и в организации-продавце. В таблице 2.1 я упростил его до пяти областей взаимодействия: подготовки (поиска информации и анализа альтернатив), покупки (включая доставку и инсталляцию), использования, обслуживания и утилизации (включая обновление и новые покупки). Уровень детализации здесь не столь важен, главное — достаточно подробно определить издержки и риски потребителей для того, чтобы их можно было снизить.

Давайте опишем поведение типичного корпоративного потребителя в каждой области взаимодействия, чтобы понять, какие издержки и риски с ней связаны. На стадии подготовки ИТ-департамент организации-покупателя устанавливает внутренние требования к спецификациям компьютеров, которые используются как централизованно, так и на уровне отдельных подразделений. Рабочие места специалистов департамента продаж оснащаются и конфигурируются не так, как специалистов департамента управления персоналом или отдела учета и т.д. Требования к оборудованию и программному обеспечению различных подразделений оцениваются и описываются.

Затем ИТ-специалисты изучают онлайн-каталоги потенциальных поставщиков, беседуют с их торговыми представителями, составляют короткий список возможных контрагентов, анализируют цены и, выбрав на основе этой информации поставщика, размещают заказ. Спустя несколько недель компьютеры начинают поступать в ИТ-департамент, где их распаковывают. Далее на них устанавливается общее для всей организации и специфическое для каждого департамента программное обеспечение и они передаются конечным пользователям. В следующий раз специалисты ИТ-департамента увидят эти компьютеры уже во время плановых проверок или, при необходимости, ремонта. И это важно! Оказывается, эксплуатация компьютеров обходится компании как минимум в два раза дороже цены их покупки. (Эти затраты включают в себя расходы на персонал ИТ-департамента, занятый инсталляцией, обслуживанием, устранением проблем, ремонтом, обновлением программного обеспечения и т.д.)

Свыше 80% продаж компьютеров Dell приходятся на корпоративных потребителей. Компания детально разбирается во всех областях взаимодействия с ними и разработала множество инновационных способов снижения их издержек и рисков в каждой из вышеупомянутых областей.

Для этапа подготовки к покупке в Dell разработали для каждого клиента (а часто и для каждого его департамента) индивидуальный онлайн-каталог Premier Page. Пользователи организации-покупателя могут зайти на свою страницу каталога, ввести код и изучить доступный для них раздел компьютерного оборудования, программного обеспечения и сопутствующих товаров. Их не отягощают никакой лишней информацией, экономят их время и силы. В каталоге также фиксируется бюджет покупок пользователя, поэтому он может размещать заказы самостоятельно.

У специалистов ИТ-департамента организации-покупателя нет необходимости устанавливать на компьютеры централизованное и специфическое для каждого подразделения программное обеспечение — это делается на стадии производства, на сборочной линии Dell. Автоматизированный этап занимает 45 секунд вместо часа или даже более, который требуется сотруднику организации-покупателя для установки нужных программ вручную на каждую машину.

Обычно компьютеры доставляются пользователям напрямую. ИТ-департаментам клиентов нет нужды принимать, хранить, распаковывать, настраивать и распределять их. Это означает значительную экономию для покупателя.

Еще в Dell заново переосмыслили такую область взаимодействия с потребителями, как использование компьютеров. В большинстве случаев устранение неисправностей, обновление и замена программного обеспечения производится Dell через Интернет.

И, наконец, Dell рекомендует своим клиентам придерживаться трех-пятилетнего цикла планирования своих ИТ-потребностей. Этот процесс включает в себя обсуждение обновления инфраструктуры и оборудования, а также утилизацию старых компьютеров. Регулярное планирование снижает как издержки пользователей (за счет передислокации ресурсов, планового устаревания и контроля за совокупными затратами на владение), так и риски оказаться застигнутыми врасплох потребностью в расширении или появлением на рынке новых технологий. Этот подход также обеспечивает Dell стабильный горизонт планирования поступления доходов от своих покупателей, набора персонала и использования производственных мощностей. А у клиента появляется еще одна причина не уходить от Dell при всем непостоянстве компьютерного рынка.

Благодаря своей инициативе по снижению издержек и риска покупателей Dell создает потребительскую ценность далеко за пределами собственно продукта. В итоге в отрасли, где используемые технологии и финальные продукты крупнейших производителей примерно одинаковы, Dell, возможно, и не продает лучшие компьютеры, но, снижая издержки и риски потребителей, продает их лучше.