Третий вопрос, которым стоит задаться в поисках потребительской ценности: «Почему потенциальные потребители не покупают у нас?» Потенциальные потребители — это люди и организации, которые в соответствии с вашим определением целевой аудитории должны были бы покупать ваш продукт, но или вовсе не интересуются данной продуктовой категорией, или покупают у ваших конкурентов. Рассмотрение этого вопроса с позиций возможных издержек и рисков, которые препятствуют совершению таких покупок, поможет разработать комплексное решение — более эффективное, чем просто предложение скидок или иных «приманок» для покупателей. В этой связи обратимся к действиям компании Hyundai в разгар кризиса 2008–2009 гг.

Осенью 2008 г. американская экономика зашаталась и над миллионами американцев навис призрак безработицы. Продажи автомобилей в стране рухнули, и обвал, понятное дело, сильно ударил по автопроизводителям. GM и Chrysler, давно испытывавшие финансовые проблемы, были вынуждены обратиться за помощью к государству. Очень сильно от кризиса пострадала и Hyundai, модельный ряд которой во многом был ориентирован на потребителей с доходом ниже среднего.

Большинство автопроизводителей отреагировали на сужение спроса снижением цен, скидками в форме кешбэка и прочими стимулирующими акциями на уровне дилеров. В Hyundai тоже думали над подобными мерами, но в конечном итоге применили другой подход — задались очевидным, казалось бы, вопросом: почему люди не покупают? И получили четкий ответ: «Потому что покупать автомобиль в ситуации, когда можешь в любой момент потерять работу, слишком рискованно». Люди опасались, что им придется возвращать взятые в кредит или лизинг машины и это плохо скажется на их кредитной истории.

Вместо снижения цен Hyundai объявила о снижении риска, предложив потребителям следующее: если вы теряете работу или доход в течение года после покупки автомобиля, то можете его вернуть и это не скажется на вашей кредитной истории. Программа была запущена Hyundai Assurance в январе 2009 г. В тот же месяц продажи выросли почти в два раза, при том, что в целом выручка в отрасли снизилась на 37% — это оказалось самое глубокое январское падение с 1963 г.

Hyndai продала больше автомобилей, чем Chrysler, сеть дилеров которой была в четыре раза больше. А ведь конкурентам ничто не мешало предложить своим покупателям гарантии, аналогичные тем, что предложила Hyundai — но они упрямо продолжали снижать цены, не задумываясь о более гибких инструментах.

Анализируя покупательские издержки и риски, а затем снижая их, продавцы создают ценность для потребителей и сами получают выгоду. Например, PAG имел дело со скрытыми издержками вследствие владения автомобилем какого-то одного типа и отсутствия возможности иметь другие машины. Но как раз благодаря тому, что скрытые издержки труднее выявить, работа с ними создает более долгосрочное конкурентное преимущество. В свою очередь, MasterBuiders и Hyundai сфокусировались на рисках, присущих приобретению или потреблению их продуктов. Из собственного опыта я знаю, что менеджеры часто не видят проблем потребителей, даже когда те лежат на поверхности. Как правило, они менее осязаемы и очевидны, чем производственные издержки. Но для продавца отдача от снижения первых может быть выше по двум причинам. Во-первых, снижая риск покупателя вместо того, чтобы снижать цены на продукцию, вы сохраняете контроль над прибылью. Во-вторых, конкурентам сложнее скопировать вашу практику. Другие автопроизводители не последовали примеру Hyundai и не предложили своим покупателям программу возврата автомобилей без ущерба для кредитной истории.

На основании этих примеров можно сделать оптимистический вывод: за снижение своих рисков покупатель готов платить достаточно высокую цену.