Ключевой компетенцией компании Sony давно считается миниатюризация бытовой электроники или, если брать шире, разработка новых ее образцов. Приверженность этой компетенции время от времени приводит к созданию хитов продаж вроде Walkman или PlayStation. Но, задавшись вопросом «Чего еще хочет потребитель?», компания рано или поздно приходит к необходимости расширить свои компетенции на непривычные для нее области и виды деятельности. Когда это случается, она привлекает внешних специалистов вроде Ranj.

В случае Sony развитие Интернета внезапно стало отнимать у нее потребителей. Компания опоздала к началу этой игры. Хотя как раз Sony, мировому законодателю моды в области поп-культуры в 1980-е гг., чья выручка скакнула с $3 млрд до $25 млрд, следовало бы понимать, что источник побед — в умении определять предпочтения потребителей, а совсем не в технологии.

Но все достигнутые успехи Sony ошибочно приписывала своей технологической мощи, способности инженеров производить новые продукты быстрее конкурентов, ключевым компетенциям, которые, опять же, определялись исключительно в «продуктовой» терминологии. Упустив из виду огромный потенциал Интернета как канала дистрибуции и коммуникации, компания, несмотря на целую серию новых продуктов, теперь переживает период длительного спада. Выбираться из него ей еще предстоит. К 2004 г. прибыль Sony упала ниже $1 млрд, причем «провальным» оказался ее центральный дивизион — бытовой электроники. А к концу десятилетия убыток был зафиксирован уже на уровне всей компании.

Первой, кто обошел Sony, была Apple, определившая новые предпочтения и потребительское поведение в музыкальной индустрии. Затем японскую компанию догнала и обогнала Samsung — и по выручке, и по технологиям. Уходя в 2011 г. со своего поста из перестраивающейся в боевой порядок Sony СЕО Говард Стрингер сказал: «Мы делаем столько всего, чего не делали раньше… бинокль, способный записывать видео, очки для просмотра 3D-видеоигр и фильмов… Не говорите мне, что у Sony нет великих технологий!» Никто этого и не говорит. Сказать стоило лишь о том, что чрезмерная приверженность технологиям — это часть проблемы Sony. Компания опоздала на «вечеринку» MP3, потому что не захотела отказаться от CD; упустила момент взлета телевизоров с плоским экраном, потому что зациклилась на технологии Trinitron. И продолжает определять свои перспективы в продуктовой, но не потребительской терминологии.

Сдвиг на уровень потребителя подразумевает отказ от традиционных приоритетов. Это означает, что компании следует удовлетворять нужды клиентов независимо от характера собственных ключевых компетенций и технологий. В мире, где критическим ресурсом является потребитель, а компетенции можно развивать, покупать или вообще отдавать на аутсорсинг, необходимо быстро и гибко приспосабливать свои предложения под запросы покупателей. Конечно, тут возникают вопросы стратегического характера. Есть ли пределы у стремления угодить потребителю? Стратегия — это не только набор действий, это и набор мер, от которых следует воздерживаться. Насколько же далеко имеет смысл заходить в стремлении понравиться потребителям?

Ответ на этот вопрос дают они сами. Что они ожидают от вас, вашего бренда и вашей компании? Если пациенты хотят, чтобы Janssen Pharmaceutica продавала им лекарства для лечения определенных болезней, то именно в этом заключается ее шанс на успех. Ей не стоит предлагать наждачную бумагу, запчасти для машин, паи взаимных фондов и кухонную утварь, пока потребители не поймут, как расширение ассортимента связано с привычным им брендом. Приняв в качестве незыблемого центра своей стратегии потребителя (пациента, плательщика), а не производственные мощности и патенты, Janssen по умолчанию подписывается на возможные продажи продуктов и услуг, для производства и оказания которых не имеет соответствующих компетенций. В таких случаях всегда можно воспользоваться аутсорсингом — что, собственно, компания и сделала, когда привлекла Ranj для разработки игры HealSeeker.

В XXI веке жестко привязанная к продукту модель Аркрайта постепенно сдвигается на уровень потребителя. Разработка стратегии при этом начинается с понимания потребителя и потребительской ценности, а не с фабрики и того, что на ней можно производить. Для получения правильного результата необходимо задуматься над тем, какие издержки и риски потребителей (ищущих, приобретающих, использующих и утилизирующих производимую вами ценность) вы можете снизить, а не над тем, как получить еще большую экономию на масштабе. Считайте свой продукт лишь одной из составляющих некоторого набора благ, необходимого потребителю, оцените место продукта в этом наборе, а затем сделайте шаг назад и посмотрите, как весь этот набор создает потребительскую ценность, снижает издержки и риски потребителя. Не спрашивайте, сколько еще своего продукта вы можете продать, — лучше выясните, чего еще хочет потребитель. И, наконец, не забывайте о том, что цена, которую платит потребитель, — всего лишь одна из составляющих его издержек и рисков, связанных с вашим продуктом, часто не самая заметная. Задавшись целью проанализировать эти издержки и риски, вы удивитесь тому, что источником многих из них на самом деле является ваша компания — ваши политики и программы, ваш стиль взаимодействия с клиентами. Найдя способ снизить эти издержки и риски, а то и вовсе их устранить, вы создадите дополнительную потребительскую ценность. Это и есть сдвиг стратегии на уровень потребителя.