«Что фармацевтическая компания делает в столь необычном для нее бизнесе?» — спросил я себя, узнав про вторжение Janssen Pharmaceutica в сегмент онлайн-игр. Что заставило компанию пренебречь проверенной десятилетиями мудрой стратегией верности основному профилю? Простая ли это прихоть менеджеров или хорошо продуманный отказ от привычных подходов? Если последнее, то какая логика двигала людьми, принявшими столь нетривиальное решение? Согласуется ли она с рецептом сдвига на уровень потребителя? Задались ли руководители новым вопросом «В чем еще может нуждаться потребитель?» вместо стандартных «Насколько больше компания может продавать?» или «Что еще компания может сделать со своей производственной инфраструктурой?».

«Мы занялись этим бизнесом, потому что сознательно спросили себя: “В чем еще может нуждаться пациент?”» — объясняет Анник Уиллемс, руководитель направления «серьезных игр» компании Janssen Pharmaceutica.

Что ж, у фармацевтической промышленности есть все причины быть ориентированной на потребителя. На НИОКР направляются значительные ресурсы, лекарства. Лидеры продаж появляются в результате многолетних экспериментов, а успешные НИОКР являются источником лучших продуктов, обеспечивающих компании законную монополию на рынке в течение определенного времени. Стратегическая цель любой фармацевтической компании — выпуск как можно большего объема препарата в течение срока действия патента, чтобы восполнить средства, потраченные на НИОКР, и финансировать создание новых разработок. Именно эта бизнес-модель позволила крупным фармацевтическим компаниям создать во второй половине ХХ века поистине революционные лекарства. Но в начале XXI столетия эта модель попала в сильный турбулентный поток. Во многих странах цены на лекарства достигли своего потолка, поскольку правительства и страховые компании препятствуют их росту. Кроме того, специфика отрасли такова, что когда собственных разработок начинает не хватать, фармацевтические компании прибегают к слияниям и поглощениям. Ну и, наконец, патентная защита обходится все дороже и дороже — стремясь преодолеть патентные ограничения, конкуренты обращаются в суды. На протяжении последнего десятилетия многие фармацевтические компании предприняли попытки снизить зависимость своих бизнес-моделей от необходимости постоянного улучшения производимых продуктов. Некоторые из них нашли выход как раз в том, что повернулись лицом к потребителю.

Фармацевтическая компания Janssen была создана в 1953 г. бельгийским медиком П. Янссеном, и ее основное подразделение до сих пор находится в Бельгии. В 1961 г. ее приобрел американский гигант Johnson & Johnson. Очень быстро она стала ядром фармацевтического дивизиона корпорации. За последние 50 лет в Janssen были разработаны действенные лекарства для лечения болезни Альцгеймера, рака, шизофрении, гиперактивного расстройства с дефицитом внимания (ГРДВ) и других заболеваний. В 2007 г. компания организовала масштабное исследование, посвященное возможным вариантам дальнейшего развития фармацевтических компаний. Исследование было своего рода ответом на вызов времени — мировая общественность требовала от фармотрасли большей прозрачности. Правительства, страховые компании, регулирующие и надзорные органы, больницы и сообщества пациентов требовали не таблеток — эффективных решений, отвечавших финансовым и жизненным потребностям пациентов; решений, способных оказывать благоприятное влияние на здоровье в течение продолжительного времени. Действующая схема разработки и продаж новых лекарств по принципу «моя хата с краю» стремительно устаревала. Компании встали перед необходимостью сдвига в сторону тех, для кого они работали, то есть на уровень потребителей.

Результаты исследования, организованного Janssen, привели к появлению внутренней корпоративной программы под названием «Больше, чем таблетки». Она подразумевала пересмотр отношений со всеми категориями своих потребителей и контрагентов — пациентами, врачами, правительствами, страховыми компаниями и т.д.

В рамках программы был создан Центр-инкубатор венчурных проектов. Его возглавил Том Альбрехт, менеджер сорока с небольшим лет, обладавший легким, но решительным характером. Начав карьеру в ИТ-департаменте компании, Альбрехт начал размышлять о складывающихся в фармацевтике тенденциях задолго до запуска стратегического исследования. «Чем дольше я анализировал, тем очевиднее для меня становилось, что в новых условиях центральным элементом ценности, которую мы собираемся обеспечить нашим потребителям, становится информация — практически таким же центральным, как собственно фармацевтические продукты, которые мы разрабатываем и продаем», — рассказывает он. Им даже была подготовлена презентация на эту тему. Позднее Альбрехт возглавил направление маркетинга и продаж европейского подразделения компании. Когда Jenssen анонсировала программу «Больше, чем таблетки», Альбрехт почувствовал: это именно то, что нужно! И выступил с предложением создать Центр-инкубатор венчурных проектов, где бы изучались и апробировались новые возможности для бизнеса. Подразделениям компании предложили сообщать о своих бизнес-идеях и поучаствовать в организованной Альбрехтом программе для начинающих предпринимателей. По итогам первого этапа отбора заявок на участие в трехмесячной программе сформировали несколько команд. Преподаватели, набранные из числа ведущих менеджеров компании, учили членов этих команд развивать свои бизнес-идеи, помогали доработать бизнес-планы, чтобы потом представить их руководству Janssen.

По словам Альбрехта, в тот первый год ему очень повезло: «Наши предложения были встречены великолепно. Вышло так, что на финальную презентацию пришло большинство руководителей, включая СЕО. Всех их одинаково впечатлили и качество бизнес-идей, и работа команд, в состав которых входили и некоторые топ-менеджеры».

Отобранные проекты получили небольшое финансирование — аналог «посевных» инвестиций. В течение следующих полутора-двух лет от команд требовалось доказать жизнеспособность разработанных ими концепций. В случае успеха были обещаны дальнейшее финансирование и штатные сотрудники. «Программа для начинающих предпринимателей оказалась очень удачной, — говорит Альбрехт. — Конечно, не все идеи “выстрелили” — в конце концов, это были всего лишь венчурные проекты. Но мы не ожидали, что получим столько предложений в рамках программы “Больше, чем таблетки”. Члены команд работают с огромным энтузиазмом, а отобранные проекты развиваются так быстро, что скоро станут самостоятельными направлениями бизнеса».

Одна из команд, принявших участие в программе, выступила с инициативой создать сеть виртуальных клиник — низкозатратный способ передачи пациентам информации о необходимом лечении. Вторая команда предложила организовать выпуск компьютерных игр на медицинскую тему. Оба проекта поначалу показались интересными, но без «изюминки»: было не совсем понятно, какой новый бизнес может из них вырасти и окажется ли он жизнеспособным. В итоге оба предложения объединили в один проект: разработку онлайн-игры для детей в возрасте от 7 до 12 лет, больных ГРДВ.

Лекарства, выпускаемые Janssen, обычно помогают пациентам с таким диагнозом лучше концентрировать внимание. Но неспособность к концентрации внимания — лишь одно из следствий гиперактивного расстройства с дефицитом внимания, которое часто сопровождается проблемами поведенческого характера. Компьютерная игра задумывалась для возможного решения наиболее часто встречающихся поведенческих расстройств у больных ГРДВ: неумения управлять своим временем, планировать свою жизнь и трудностей в социальном взаимодействии. Когда я беседовал с Уиллемс, она уже запустила пилотное исследование первой версии игры HealSeeker с участием настоящих больных. Это был совместный проект с голландским разработчиком «серьезных» игр — компанией Ranj. Созданные ею продукты используются для тестирования студентов на юридических факультетах, тренинга лидерских качеств сотрудников консалтинговых фирм.

Уиллемс перечислила преимущества игр при лечении поведенческих симптомов ГРДВ: «Пациенты с трудом концентрируются, но, как свидетельствуют наши тесты, им нравится эта игра. Мы ограничиваем время игры 45 минутами в день — и почти все участники исследования играют все отведенное им время. После запуска этого продукта мы будем предлагать его клиникам в качестве дополнения к курсу лечения больных ГРДВ. Такие пациенты не хотят тратить деньги и время на посещение клиник, поэтому часто пропускают сеансы. Игра же, к которой они проявляют интерес, поможет удержать их в рамках лечебного курса. Кроме того, они смогут входить в систему и выполнять упражнения тогда, когда им это удобно». В настоящее время Уиллемс внимательно наблюдает за 42 пациентами, разделенными на две группы (у одной из них доступ к игре ограничен очень непродолжительным временем, у другой составляет до 45 минут в день). Она с нетерпением ждет итоговых результатов, которые участники исследования покажут в тайм-менеджменте, планировании и развитии социальных навыков. «Мы рассчитываем, что группа, члены которой играют дольше, будет лидировать по всем поведенческим направлениям», — заявляет она.

Уиллемс не исключает, что в будущем целевая аудитория игры значительно расширится. Тренировка в области тайм-менеджмента, планирования и социальных навыков пригодилась бы не только пациентам. Например, программа могла бы учить школьников правильно планировать и выполнять домашние задания.

Да, это гораздо больше, чем таблетки!

История создания компьютерной игры в компании Janssen убедительно доказывает: «Что еще может быть нужно вашим потребителям?» — вопрос отнюдь не праздный. Задавая его, вы делаете шаг за пределы, ограниченные вашими ключевыми компетенциями. А они, как правило, традиционно ориентированы на продукт, то есть на способность что-то производить. Компании уверены, что эту деятельность они контролировать в состоянии — в отличие от потребителей и рынка в целом.