Похвала
Влияние этого инструмента на поддержание позитивного климата в коллективе пояснять не требуется. Почему же мы так редко хвалим своих подчиненных? Почему так редко сообщаем им об их успехах?
Давайте посмотрим с точки зрения эмоций: а какая эмоция мешает руководителю чаще хвалить своих подчиненных? И снова он, страх! Почему-то руководителю кажется, что если подчиненных много хвалить, то они расслабятся и перестанут работать. И доля истины в этом есть (как мы помним, когда все потребности удовлетворены и мы испытываем чистую радость, ничего больше делать не хочется – и так все хорошо).
Но что такое «много»? На каком количестве «штук» в период времени заканчивается похвала и начинается «захваливание»? Некоторые, например, считают, что раз в месяц – это уже перебор!
Интересное наблюдение: иногда мы в своих тренингах предлагаем людям поисследовать степень удовлетворенности своих потребностей по тесту Маслоу. В тест включены материальные потребности, потребности в безопасности, межличностные потребности, потребности в признании и самореализации. За все время проведения этого теста мы видели одного (!) человека, у которого полностью была удовлетворена потребность в признании. Один раз! У всех остальных участников всегда эта потребность не удовлетворена или полностью, или, по крайней мере, частично.
Наша статистика, таким образом, показывает, что «захваленных» нет. Во всяком случае мы таких не встречали.
Важен один нюанс: хвалить надо правильно! Похвала, так же как и обратная связь, может быть двух видов: оценочная и безоценочная. Используя оценочную похвалу, человека действительно можно захвалить: «Ну ты крут!», «Да ты самый лучший, вообще у нас звезда». Если же использовать похвалу за конкретные действия, то результатом такой частой похвалы будет только то, что человек будет продолжать делать те же действия хорошо. «Захвалить» конкретной, хоть и позитивной обратной связью невозможно. Можно хвалить также за усердие, за трудность задачи, с которой столкнулся сотрудник, – это мотивирует его и в дальнейшем продолжать прикладывать усилия, даже если поначалу что-либо не очень получается.
Задание
«Мониторинг похвалы»
Заведите себе небольшой бланк, в котором каждый день отмечайте, как часто вы похвалили любого сотрудника.
Задание
«План похвал»
Составьте себе личный «план похвал» сотрудников (или близких людей). Строго следите за его выполнением. Продумайте себе мотивацию за выполнение плана (а может быть, и наказания за его нарушение). Как и положено, периодически увеличивайте себе план!
Идеи компании Nayada
В компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода…
В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции», – рассказывает Юлия Пасс.
Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах – партнерах компании.
«Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде “Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем “неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш “Оскар” – это награда за что-то хорошее», – говорит Юлия Пасс.
